Бизнес на расстоянии

Содержание

Менеджмент 90645 Евгений Севастьянов

Евгений Севастьянов

эксперт по системному бизнесу E-Mail:info@openstud.ru Соц.сети Личная информация:

Консультировал в области регулярного менеджмента более 70-ти компаний: от 10 до 9.000 человек (включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины). Ученик Александра Фридмана.

Один из соавторов книги «Социальные технологии Таллиннской школы менеджеров. Опыт успешного использования в бизнесе, менеджменте и частной жизни»: http://www.ozon.ru/context/detail/id/140084653/

эксперт по системному бизнесу И вот ты стал пленником своего уютного гнездышка, и вещи, хозяином которых ты никогда не был, становятся твоими хозяевами. Чак Паланик. Бойцовский клубВы в заложниках собственного бизнеса!

Отчаянные крики души — отгадайте, чьей!

— «Хотелось бы жить и работать в своё удовольствие, чувствую себя рабом».

— «Мечтаю путешествовать».

— «Хочу проводить больше времени со своей семьёй, с детьми».

Отгадайте, от кого я постоянно слышу эти фразы? От менеджеров по продажам? От маркетологов? Или, быть может, от офисных сотрудников? Нет!

Ваши сотрудники над Вами посмеются, но это говорите именно Вы, собственник бизнеса!

Друзья, вас взял в заложники собственный бизнес!

Многие из моих знакомых мечтают жить и работать в своё удовольствие, путешествуя по миру. Проводить больше времени со своей семьёй. Проблема только в одном: их профессия называется «собственник бизнеса», в котором они одновременно играют роль управляющего.

Типичный собственник-управляющий

Казалось бы, владельцы бизнеса должны быть гораздо свободнее в выборе. Но очень часто собственник становится заложником своего бизнеса. Для собственников реалии таковы — постоянная сверхурочная работа в будни и на выходных. Офис → сверхурочная работа дома → офис. Знакомо?

Некоторые даже не ходят в отпуск по 3 года. И если уж они уехали, не дай Бог, на целый месяц, то по возвращению их ждут убытки и хаос. Выясняется, что в их отсутствие почти ничего не делалось. А многие вещи стали значительно хуже: заключены невыгодные контракты, ушли несколько недовольных клиентов, упали продажи и т.д. Внимание, вопрос: «О чём Вы думаете перед уходом в отпуск?»

Кому информация будет полезна, а кому — лишней

Статья прежде всего написана для собственников малого и среднего бизнеса, в котором они до сих пор играют роль управляющего. Очень важный момент: при этом у них есть твёрдое желание изменить свою роль.

Эту статью могут НЕ читать профессиональные собственники-инвесторы, которые покупают и продают за миллионы долларов готовые бизнесы вместе с командой топ-менеджеров и управленцев. Также статья будет бесполезна тем, кого устраивает роль «собственник-управляющий» со всеми вытекающими.

Задачи, как снежный ком: работаешь не покладая рук, а их всё больше и больше!

Принцип снежного кома: Чем дольше Вы его толкаете, тем дальше продвигаетесь назад!

Признаюсь, что всё вышеперечисленное относилось раньше и ко мне. Бесконечная работа в офисе и дома. Задачи как снежный ком — работаешь не покладая рук, а их всё больше и больше! Прямой путь к депрессии.

Дети уже позабыли, что такое сходить на прогулку с папой. И так бы, наверное, и продолжалось, если бы случайно не наткнулся на одну интересную книгу (первая в списке рекомендуемой литературы). Прочитав её, я наконец-то понял свои основные ошибки!

Сейчас я пишу эти строки, находясь в Краснодарском крае с семьёй (приехал жить на 5 месяцев). До этого провёл 2 месяца на Пхукете. После Краснодара опять уезжаю на 6 месяцев на Пхукет. В своём бизнесе я уверен — он работает, как часы. И более того, постоянно развивается. Получилось у меня — получится и у Вас!

Моя картина мира — не последняя инстанция

Друзья, хотел бы сделать маленькую ремарку. Всё о чём пойдёт речь дальше — лишь моя картина мира. Ею я и поделюсь. Она ограничена, как и картина мира любого человека. У кого-то больше, у кого-то меньше.

Поэтому я не претендую на последнюю инстанцию. Делюсь своим личным опытом. Предполагаю, что внедрить «удалённое управление компанией» можно и другими способами. Но у меня получилось именно этим. Применять те или иные инструменты в своём бизнесе — решать только Вам.

К сожалению, в Интернете я нашёл очень мало информации про «удалённое управление» (по крайней мере, от отечественных экспертов). Буду очень признателен Вам за ссылки на любые материалы. Пишите их в комментариях к статье или сообщениями через социальные сети. Мои аккаунты:

vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov facebook: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov

Удалённое управление компанией — ключевые моменты

Перестройка бизнеса займёт от 6 до 15 месяцев

Думаю, сильно бы Вас удивил, сказав о наличии волшебной «таблетки» или «кнопки». Нажал — и всё сразу получилось само собой! В реальности для налаживания удалённого управления бизнесом от Вас потребуется: упорный труд, терпение и воля к достижению цели.

На мой взгляд, перестройка бизнеса из состояния «собственник = управляющий = каждый день в офис» в состояние «собственник = стратегическое развитие компании из любой точки мира» потребует от 6 до 15 месяцев, в зависимости от размера и нюансов вашего бизнеса. Запомните эту картинку, она именно об этом.

Перестройка бизнеса из состояния «собственник = управляющий = каждый день в офис» в состояние «собственник = стратегическое развитие компании из любой точки мира»

Есть один положительный момент: работа в данном направлении для меня была интересной и захватывающей. Хотелось бы верить, что такой же она будет и для Вас.

Также хочу обратить внимание: здесь описаны только ключевые моменты. Они являются фундаментом, но не исчерпывающим руководством. У меня есть много дополнительного материала, который просто невозможно вместить в рамках одной статьи. В будущем весь он войдёт в мою книгу. А пока что я готов поделиться данной информацией при личном общении, отвечая на ваши вопросы.

Краткое содержание: список ключевых моментов при внедрении дистанционного управления

Ниже я расскажу более подробно про каждый пункт, а сейчас — краткое содержание.

  • Регламентируйте все бизнес-процессы.
  • Делегируйте всё, что можно.
  • Регламентировать написание регламентов + база знаний = накопление опыта.
  • Планирование — первое противоядие от хаоса.
  • Отчётность, которую все ненавидят.
  • Система постановки задач: каждая задача — «на карандаш»!
  • Контроль: «Доверяй, но проверяй!»
  • Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация.
  • «Правило восьми часов».
  • Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов.
  • Кадровая политика: «естественный отбор».
  • Безопасность: не ждите, покуда грянет гром.
  • Найдите ключевого соратника (он же заместитель и управляющий).
  • Что оставить себе? Стратегическое развитие компании и кое-что ещё.

Регламентируйте все бизнес-процессы

Все ваши сотрудники знают, что необходимо именно так решать задачу?

Сколько можно задавать вопросы своим сотрудникам: «Почему ты не учел этого?» или «Почему ты решил задачу именно этим, конечно же, наименее оптимальным способом»? В таких ситуациях кажется, что вокруг одни дураки, и лишь только Вы…

Есть простое правило: любое повторяемое действие в вашей компании должно быть регламентировано. Начать нужно, безусловно, с основного бизнес-процесса (например: для магазина это процесс от продажи товара до отгрузки клиенту). В регламенте Вы разбиваете задачу на этапы. Указываете оптимальные действия для решения поставленной задачи.

При введении в действие регламента каждый сотрудник, которого он касается, может внести свои предложения и комментарии. Обсуждаете. При необходимости корректируется регламент. Дальше действует правило: «не выполняешь регламент — наказание». Смотрите дополнительную информацию в моей статье «Система регламентов в компании как краеугольный камень эффективности руководителя».

Используемые мной технологии: сервис Google Docs.

Делегируйте всё что можно

Каждый раз, когда перед Вами стоит задача что-то сделать, ваша первая мысль должна быть: «Кто эту задачу может выполнить с приемлемым качеством кроме меня»? и «Что ему для этого нужно: знания, ресурсы, опыт»? Здесь на помощь приходят подробные инструкции-регламенты.

У Вас нет такого сотрудника в штате? Найдите подрядчиков-аутсорсеров или привлеките специалиста на сдельную оплату (фрилансера). Эту задачу можете решить только Вы? Разбейте свою задачу на несколько составных частей. Возможно, Вы сможете делегировать некоторые части.

Регламентируйте написание регламентов + база знаний = накопление опыта

Да, всё верно. Вам нужен регламент по написанию регламентов. Идея следующая: первые регламенты пишите Вы, в дальнейшем ими занимаются управляющий и сотрудники компании. Планирую про это написать подробно в одной из следующих статей. Подробнее про регламент по написанию регламентов.

База знаний — в нее собирается вся информация, которая может быть использована повторно: контакты поставщиков, приёмы по решению типовых проблем, материалы для обучения сотрудников и т.д.

Рекомендую разделять базу знаний по категориям. Например, есть типовые юридические вопросы, с которыми сталкивается ваша компания. Заведите специальный документ, куда Вы записываете: вопросы, их решение, а также ссылки на источники и полезные статьи в Интернет.

Используемые мной технологии: сервис Google Docs.

Планирование — первое противоядие от хаоса

При внедрении планирования некоторые сотрудники Вас будут убеждать, что это самый настоящий «ЯД»

Оперативное (краткосрочное) планирование состоит из еженедельного и ежедневного плана. Ежедневный и еженедельный планы составляются сотрудниками на основе планов по проектам, а также стратегических планов.

Как организовать ежедневное планирование я рассказал в статье «Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день».

Проектное планирование — по каждому проекту создавайте ежемесячный план работ (проектами могут быть: задача по открытию нового магазина, выполнение обязательств перед конкретным клиентом, изменение внутреннего бизнес-процесса и т.д.).

Стратегическое планирование — определите в его рамках список проектов и ключевых действий по ним без детализации. Мои рекомендации по использованию стратегического планирования читайте в статье «Стратегическое планирование: рекомендации по организации на примере нашей компании».

Используемые мной технологии: сервис Google Docs, программа MindJet MindManager, сервис «задачи» в Корпоративном портале «1С-Битрикс».

Отчётность, которую все ненавидят

Отчёт о проделанной работе должен быть ежедневным для каждого сотрудника. В ежедневный отчёт входит список выполненных за день задач + время, затраченное на выполнение каждой задачи.

Сотрудникам также необходимо составлять отчёты по выполнению планов проектов и других планов. Дополнительную информацию про организацию ежедневной отчётности читайте «Рабочий отчёт по итогам дня» (статья «Ежедневный план: Как организовать, чтобы сотрудники сами планировали свой рабочий день»).

Хотелось бы добавить, что пока у Вас в компании НЕТ системы отчётности и контроля — составлять какие-то планы бессмысленно. Все будут плевать на них с высокой вышки. Если интересно, посмотрите подробнее «Как оценить эффективность работы сотрудников по итогам рабочего дня с помощью ежедневных отчётов: метод «анализа и комментариев».

Используемые мной технологии: сервис Google Docs, сервис «отчёты» в Корпоративном портале «1С-Битрикс».

Система постановки задач: каждая задача — «на карандаш»!

Все задачи для сотрудников необходимо фиксировать. Устных не должно быть вообще! Это позволяет четко контролировать выполнение всех поставленных задач.

Простая одношаговая задача записывается в ежедневный план сотрудника, сложная составная задача ставится в Корпоративном портале «1С-Битрикс» (в нем предусмотрены: комментарии по задаче, промежуточное время ее выполнения, отправка на доделку, выставление оценки и другие полезные опции).

Важный момент: для каждой задачи необходимо проставлять время, планируемое на её выполнение. Каждой задаче также необходимо присваивать приоритет.

Используемые мной технологии: сервис Google Docs, Корпоративный портал «1С-Битрикс».

Контроль: «Доверяй, но проверяй!»

Доверяй, но проверяй!

Знакомый пейзаж: собственник заходит в офис и видит радующую глаз картину. Кто-то суетится с ворохом бумаг. Кто-то активно настукивает военные марши на клавиатуре. Некоторые, изобразив максимальную серьезность на лице, немедленно начинают дозваниваться до клиентов.

Правда, когда Вы начинаете подводить итоги выясняется: большинство поставленных задач не было сделано. А к самым важным для вашего бизнеса — никто и не приступал. Зато все при деле!

К каждой выполненной задаче сотрудник должен проставлять фактическое время, затраченное на ее выполнение. Это отличный блиц-инструмент для оценки его эффективности!

Также нужно максимально жестко контролировать соблюдение регламентов. Главное правило: не можете проконтролировать — не вводите наказание. Ну а там, где Вы не можете контролировать, остается лишь надеяться на добрую волю сотрудников.

Используемые мной технологии: сервис Google Docs, Корпоративный портал «1С-Битрикс»

Пряники: хорошая система оплаты труда — лучшая мотивация

Кнут и пряник работают только в паре!

Если в вашей компании хорошо формализованы процессы и правила и при этом результат непросто «оцифровать», то лучше использовать формулу: «Денежное вознаграждение» = «Базовая часть (90%)» + «Премия за безупречность (10%)». Подробнее про премию за безупречность читайте в статье «Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за «косяки”.

В том случае, когда требуемый результат от выполнения работы можно формализовать (норма выполнения однотипных задач, какие-либо KPI) и у сотрудник есть возможность на него серьёзно влиять (и, самое главное, он согласен с этим) формула может быть заменена, например, на: «Денежное вознаграждение» = «Базовая часть (75%)» + «Премия за безупречность (10%)» + «Премия за результат (15%)». Устанавливайте «денежное вознаграждение» так, чтобы оно суммарно было больше на 10-15%, чем в среднем по рынку. Процентное соотношение «Премии за результат» отражает степень влияния сотрудника на результат.

Введите для каждого сотрудника процент от продаж и за рекомендацию нового Клиента. Продавать начнут даже те, кто жаловался на отсутствие таланта и знаний!

Разработайте систему горизонтальной карьеры — так называемых «грейдов». Краткая суть системы: при выполнении определённых условий сотрудник может увеличить своё «денежное вознаграждение» на 10%. Условия должны зависеть от должности и профиля рабочего места.

Подробнее про свой опыт мотивации и российскую действительность рассказываю в материале «Как мотивировать сотрудников на работу: почему в России НЕ работает европейская система мотивации. История моих провалов и ошибок».

«Правило восьми часов»

Не требуйте «подвига» от сотрудников. «Подвига» Вы всё равно не добьётесь. А вот просиживание офисного стула получите гарантированно. «Если шеф меня постоянно задерживает в офисе и не считает моё время, то я не буду считать его время», — справедливо рассуждает среднестатистический человек.

Я от своих сотрудников подвигов НЕ требую. А также не требую работать более 8 часов на компанию в рабочий день. Зато за эти 8 часов спрашиваю на 100%. Перерывы и перекуры у меня также регламентированы. Отгулы и отлучки по личным делам — всегда за свой счёт.

Без кнута не обойтись: наказание за неисполнение регламентов

Нарушение регламента? Хрясь!

Кратко по опыту: если нет наказания — на ваши регламенты всем будет начхать. Потратите зря время. Поэтому…

Депремирование. За каждый проступок сотрудник лишается 10% от «премии за безупречность». При этом проступок детально разбирается.

Какова разница между ошибкой и проступком? Ошибку только разбираем, не наказываем; проступок — наказывается. Наличие проступка определяется просто — не выполнен один из регламентов. Кстати, крайне рекомендую первоначально внедрить у себя правила из статьи «Как навести порядок в работе подчинённых: Семь правил регулярного менеджмента».

Правила депремирования

  • Премия за безупречность — депремирование применяется в случае нарушения регламентов и правил. Вычитается по 10% от премии за каждое нарушение.
  • Премия за результат — депремирование применяется, если сотрудник не достигает формализованного результата. Для каждой должности и профиля рабочего места «результат» определяется свой.

Депремирование применяется только после того, как сотрудник согласился с тем, что было нарушение. А что, если факт нарушения есть, а сотрудник отнекивается? Спросите себя: «Зачем мне сотрудник-обманщик?» Кстати, за враньё рекомендую увольнять сразу и без всяких «последних» шансов.

Наказывать и поощрять лучше системно, опираясь на заранее объявленные принципы. Подробнее о них — «»Поощряй и наказывай, не обманывай и не прощай» — система поощрений и наказаний сотрудников».

Кадровая политика: «естественный отбор»

Кадровая политика: «естественный отбор»

«У нас и так кадровый голод на рынке. А здесь такие требования! Кто же согласится работать на таких условиях?» — слышится мне хор возражений.

Мой ответ будет краток: Вам нужны добросовестные сотрудники. Которые хотят развиваться и зарабатывать больше, а не просиживать свою задницу в офисном кресле за ваш счёт.

Преимущества данной системы:

  • Сотрудникам чётко понятны требования и критерии оценки их работы.
  • Сотрудникам понятно, что нужно сделать для получения большего вознаграждения.
  • Система сама выжимает недобросовестных сотрудников и лентяев.

Безопасность: не ждите, покуда грянет гром

Вопросы безопасности проработайте заранее!

  • Всегда имейте под рукой грамотных юристов.
  • Заключайте с каждым сотрудником «Соглашение о конфиденциальности». В нём должны быть чётко прописаны: неприкосновенность вашей клиентской базы, ответственность за разглашение коммерческой тайны, ответственность за утечку коммерческой информации по вине сотрудника и т.д.
  • В случае серьёзного недобросовестного поведения сотрудника (попытки увода клиентов и т.д.) подготовьте инструментарий для выписки ему «волчьего билета»: наладьте контакты с представителями профессиональных ассоциаций.

Более подробно про безопасность: рекомендую свою статью «Безопасность бизнеса: Разбор рисков «Потери важных данных» и частично «Вредительства недовольных сотрудников»”.

Найдите ключевого соратника (он же заместитель и управляющий)

Соратник-управляющий — это неотъемлемая часть успешного бизнеса!

Соратник — это очень важное слово, и оно здесь присутствует не для красного словца. Человек на этой позиции должен обязательно разделять ваши принципы управления, принципы «хорошо» и «плохо» (как рабочие, так и жизненные), оказывать вам поддержку при внедрении новых «революционных» идей.

Мои мысли относительно соратника-управляющего:

  • Именно он занимается оперативным управлением сотрудниками и компанией.
  • У управляющего обязательно должна быть мотивация на процент от чистой прибыли и личных продаж.
  • Будьте с ним откровенны на 100%. Если Вы этого не можете себе позволить — значит у Вас не соратник.
  • При работе Вы контактируете прежде всего именно с управляющим. Спрашивайте не только за него, но и за всех сотрудников.
  • Все задачи другим сотрудникам ставьте через управляющего.

Будьте готовы, что в какой-то момент ваш соратник захочет открыть своё дело (если, конечно, он не стоит на месте, а постоянно развивает свои управленческие навыки). Я лично к этому отношусь с пониманием. Отсюда следует, что все действия соратника должны быть чётко регламентированы + также чётко должно быть оговорено и зафиксировано на бумаге о запрете использовать клиентскую и партнёрскую базу компании.

Как искать соратников? Я считаю, что правильный способ — это выращивать их из своих сотрудников. В небольших компаниях (5-10 человек) действует следующее правило: «Если у кандидата на работу в вашу компанию заведомо нет перспектив стать вашим соратником — не принимайте его на работу». В критических ситуациях соратников естественно ищут на открытом рынке труда.

Что оставить себе? Стратегическое развитие компании и кое-что ещё

Стратегическое развитие в моём понимании — внедрение новых услуг / групп товаров и направлений бизнеса, радикальное улучшение старых, алгоритмизация ключевых бизнес-процессов, разработка стратегического плана развития компании (не забудьте поставить цели этого плана!).

На мой взгляд, есть ещё важные моменты:

  • Поддерживайте напрямую связь с ключевыми Клиентами.
  • Контролируйте финансы.
  • Приезжайте в офис 1 раз в 2-3 месяца на 1-2 недели, чтобы увидеть всё своими глазами. Особенно актуально в тот момент, когда ваш управляющий находится в отпуске.

Будьте готовы в случае возникновения кризисной ситуации приехать для её разрешения (уход «соратника» или необходимость его замены ввиду серьёзного ухудшения эффективности, денежный кризис в компании и т.п.).

Подведение итогов: «Не всё так просто», или «Для чего Вам это нужно?»

Если у Вас нет чёткой цели — лучше и не начинайте!

Самое главное — ответьте себе на вопрос: «Зачем мне нужно удалённое управление компанией?». Переформулируйте свой ответ в чёткую цель. Поверьте на слово — это очень важно!

Ведь процесс внедрения «удалённого управления» потребует от Вас значительных усилий: времени, нервов, денег, замены части сотрудников, постоянного развития в области управления людьми и самоорганизованности.

Мои цели внедрения удалённого управления

Провожу больше времени с детьми

Для примера поделюсь своими основными целями. Они были поставлены мной перед началом внедрения удалённого управления компанией:

  • Возможность проводить больше времени со своими детьми и быть полностью свободным в своих передвижениях (главное, чтобы был Интернет).
  • Возможность выбирать себе работу, которая мне нравится и интересна, а также время и место её выполнения.

К текущему моменту мои цели достигнуты. Неужели это всё? Достижение поставленных целей — это всегда трамплин для новых. Мне было бы невозможно их сформулировать без внедрённого удалённого управления компанией!

Итак, друзья, в добрый путь! Желаю Вам удачи и терпения при внедрении. И обязательно испытать счастливый момент, когда Вы перестаёте быть заложником своего бизнеса! Ниже я кратко рассказываю про используемые мной технологии, а также привожу список рекомендуемой литературы по теме статьи. Спрашивайте, делитесь опытом, присылайте интересные материалы на тему. Ещё раз привожу ссылки на мои аккаунты в соцсетях:

vkontakte: http://vk.com/eugene.sevastyanov facebook: https://www.facebook.com/eugene.sevastyanov

Технологии для дистанционного управления компанией

Программа Skype

  • Подробная информация о программе:
  • Как используется?
    • Есть возможность проводить голосовые конференции с демонстрацией экрана (для этого подходит Skype, однако на бесплатном тарифе есть ограничение — только 2 собеседника с демонстрацией экрана).

Корпоративный портал «1С-Битрикс» (или сервис «Битрикс24»)

  • Подробная информация: http://www.1c-bitrix.ru/products/intranet/
  • Как используется?
    • Позволяет дистанционно управлять компанией: отслеживать рабочее время сотрудников, ставить задачи, работать с CRM, оперативно обмениваться управленческой и рабочей информацией, использовать внутренний чат с сохранением истории переписки и многое другое
    • Есть аналоги, но, к сожалению, не могу их рекомендовать.
    • Кстати, среди наших услуг есть «Внедрение корпоративного портала».

Сервис Google Docs

  • Подробная информация: .
  • Как используется?
    • Сервис идеален для создания баз-знаний и структурированного хранения регламентов.
    • Основные преимущества: можно одновременно редактировать документ несколькими пользователями + выставлять индивидуальные права доступа.
    • Очень эффективен для создания регламентов, т.к. позволяет их обновлять, обсуждать и дополнять в режиме реального времени.

Видеонаблюдение в офисе

  • Должно быть установлено в каждом помещении. Поручите настроить автоматическое создание архивов записей как минимум за 1 месяц (чем больше, тем лучше) + возможность «заглянуть» в свой офис онлайн из любой точки мира.

Системы мониторинга компьютеров

  • Смысл системы: делает скриншоты экрана. Должна быть установлена на каждом компьютере. Свою позицию про работу 8 часов в день на благо компании я уже озвучивал.
  • Естественно, сотрудники должны быть предупреждены о том, что такая система есть. Вы ведь не в разведчиков играете!

Список рекомендуемой литературы

  • Книга: Александр Фридман «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» (читайте мой краткий обзор книги).
  • Книга: Владимир Тарасов «Искусство управленческой борьбы”.
  • Аудиокурс: Владимир Тарасов. «Персональное управленческое искусство”.
  • Книга: Владимир Тарасов «Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах” (мой обзор книги).
  • Книга: Михаил Рыбаков «Как навести порядок в собственном бизнесе”.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

  • Дистанционное управление компанией
  • Внедрение системного управления (регулярный менеджмент)
  • Организация работы в УДАЛЁННОМ режиме для сотрудников и руководителей на основе системного управления

Алексей Баранов 5 лет успешно руководит бизнесом дистанционно — постоянно путешествует, зимой живет во Вьетнаме. Чтобы последовать его примеру, придется подготовить компанию: выстроить систему удаленного управления, технически оснастить бизнес, избавиться от стереотипов о том, что сотрудники обленятся, если не стоять над душой. Вот поэтапная инструкция для тех, кто готов рискнуть, чтобы жить полной жизнью.

Дистанционное управление только выглядит сложным и рискованным предприятием. Бывают задачи, которые приходится решать лично, — продление электронной подписи, оформление доверенности для заместителя, многие операции с недвижимостью. Не все банки открывают расчетный счет по доверенности. Такие задачи я решаю наездами в Россию — подбираю время так, чтобы приехать и решить сразу все. Однако большинство вопросов можно решать дистанционно.

Если вы готовы освободить офисное кресло на продолжительный срок — готовьте компанию организационно и технически. Подготовку лучше проводить этапами и участками.

Разберитесь со стереотипами

У многих собственников есть заблуждения, которые заставляют их постоянно находиться в офисе и тонуть в операционке.

«Работники недостаточно компетентны»

Собственник считает, что никто кроме него не сможет нормально выполнить задачу. Но зачем тогда вообще нужна команда? Когда руководитель решает задачу вместо своего подчиненного, он платит деньги зря, отказывается от более эффективных альтернативных решений и берет на себя ответственность за результат. Сотрудники отучаются думать и просто ждут от начальника правильного ответа.

«Работники трудятся усерднее, если над ними висеть»

Это не так — работники трудятся усердно, когда их труд организован. Продуктивность сотрудников связана с тремя аспектами: контролем процесса, критериями измерения результата, мотивацией к труду. Физическое присутствие босса в офисе слабо с этим связано. Чаще всего оно лишь вытекает в массовую прокрастинацию. Я сам видел, как руководитель расхаживает по офису, словно гепард в саванне, пытаясь «найти и уничтожить» на компьютерах работников ВКонтакте и онлайн-игры. Сотрудники играют с ним в игру «Сверни окно вовремя». Когда побеждает шеф, он ругает работника, — но работники побеждают чаще.

«Если работать удаленно, бизнес станет неконтролируемым»

Тоже неправда. Контроль и присутствие — не одно и то же. Присутствие — это когда вы видите глазами и можете потрогать руками, а контроль — это когда вы ожидаете результат и получаете то, что хотели.

Контролировать можно и дистанционно, нужно лишь выстроить для этого систему. Система дает понимание: кто что должен сделать, как и когда это проверить. А там уже не важно, будете вы ею пользоваться из офиса в Самаре или из гамака на Гоа.

Выстройте систему удаленного управления

Если правильно выстроить систему управления, то удаленно вы будете так же эффективны, как и в офисе. Для этого нужно сделать пять основных вещей.

Составьте схему процессов компании

Разделите процессы по направлениям деятельности: продажи, маркетинг, производство, хранение, финансы и так далее. Для каждого направления распишите задачи и бизнес-процессы.

Распределите должности

За каждое действие в каждом процессе должен отвечать компетентный сотрудник. Он может взять на себя несколько задач — главное, чтобы они не мешали друг другу.

Разработайте показатели эффективности (KPI)

У каждого сотрудника и у каждого бизнес-процесса должен быть KPI. Чтобы подобрать показатели, начните с цели — что должно стать результатом работы сотрудника. Например, менеджер по продажам должен продать на 500 тыс. рублей в месяц, а эйчар — провести два тренинга. Поставьте план по каждому показателю.

Создайте должностные инструкции

Цель инструкции — согласовать представления руководителя и исполнителей о целях работы, процессе, доступных инструментах и измерениях результата. Инструкция должна быть однозначной и понятной. Чем детальнее вы опишите действия работника, тем выше шанс, что работа будет выполнена именно так, как вы задумали.

Организуйте сбор управленческих отчетов

Чтобы принимать обоснованные управленческие решения, собственник должен иметь информацию о состоянии ресурсов — четко видеть, как каждое решение отражается на активах бизнеса. Для этого нужен управленческий учет. Данные в учет должны поступать моментально — нельзя принимать решения, пользуясь устаревшей информацией.

Например, для учета финансов нужно минимум два отчета — о движении денежных средств и о прибылях и убытках. Первый показывает, сколько у компании денег на счетах, второй — сколько она зарабатывает. В них должна поступать точная информация по каждой финансовой операции. Похожая картина с учетом товаров и материалов — должно быть отражено, где и на основании чего получен, списан или перемещен товар.

Подготовьтесь технически

Чтобы система контроля функционировала, нужно технически оснастить ваш бизнес — ввести инструментарий для постановки задач, принятия результатов и учета всех активов и процессов.

Общение

Некоторые руководители считают, что видеть и слышать своих подчиненных — очень важно. Им надо по-старинке собрать всех в кабинете, заглянуть в глаза и послушать объяснения о выполненной или невыполненной задаче. А что мешает делать это дистанционно? Интернет и технологии настолько развиты, что создают эффект присутствия в офисе: хотите заглянуть в глаза — Skype, хотите послушать оправдания — WhatsApp. Только заранее проверьте качество связи там, куда переезжаете.

Бизнес-процессы

Продажи удобно вести в CRM-системах. Тут тотальный контроль воронок, маркетинговые отчеты и торговая аналитика в удобном виде. Все, что делает отдел продаж, будет под вашим контролем.

Для управления бизнес-процессами используют BPM-системы (business process management, управление бизнес-процессами), в которых можно прописать каждый шаг сотрудника, даже развилки и ввод результатов, — система будет контролировать и подсказывать, чтобы сотрудник не мухлевал. Управленческий учет ведется в ERP-системах (enterprise resource planning, планирование ресурсов предприятия).

Лучшие CRM, BPM и ERP интегрируются друг с другом и выдают перекрестную аналитику. Так, например, вы сможете проанализировать маркетинг и оплаты от покупателей в одном отчете, чтобы понимать, какая категория клиентов для вас выгоднее. Перекрестные отчеты позволяют комбинировать наиболее эффективных сотрудников с наиболее выгодными контрагентами, а также формировать пакетные предложения.

Документы удобно вести без бумаги, в системах электронного документооборота. В них вы сможете коллективно работать с документами и таблицами, доступ к файлам будет отовсюду, где есть интернет.

Важно, чтобы системы были совместимы между собой. Мы работали с компанией, которая вела первичные документы и производственно-товарный учет в 1С, продажи в Bitrix24, расписание встреч — в Google Календаре. У сотрудников из-за необходимости обновлять информацию вручную различались данные, терялось время. Когда мы объединили эти три системы в 1С, стало проще контролировать продавцов, перестали пропадать и путаться задачи, а главное, появилась вся необходимая аналитика.

Недавно с товарищем говорили о том, что такое удаленное управление бизнес процессами в организации и что лежит в основе успешного удаленного управления в принципе.

Так уж получилось, что бОльшая часть моей деятельности была связана с удаленным управлением. Начиная от координации небольших команд и заканчивая управлением десятком филиалов по всей России. И если особенности дистанционного управления более-менее понятны, о них не писал только ленивый, то составляющие эффективности остаются нераскрытыми. Устраняю этот пробел.

Вероятно, вы уже задумывались об удаленном управлении, если:

  • Ваши сотрудники находятся в разных местах + вы не можете просто прогуляться до любого из них
  • Вы планируете расширяться (новые офисы, магазины, филиалы и т.д.)
  • Вы работаете в команде, которая разбросана по всему миру (стране, городу и т.п.)

Удаленное управление бизнес процессами в организации опирается на 7 составляющих:

Текущее состояние бизнес процессов

Состояние процессов с точки зрения управления, а также состояние управленческих бизнес процессов. Нас интересует то, насколько бизнес процессы автономны, могут адаптироваться и зависят от прямого управления. Это основа нормального управления в принципе.

  • Автономность бизнес процессов – независимость процесса от личностей, специфических условий или процессов. Чем выше зависимость процесса от конкретных людей и/или условий, тем ниже автономность. Например, если процесс продаж эффективен только потому, что его реализует классный продажник, то автономность процесса низкая, т.к. если этот человек уйдет, то эффективность снизится.
  • Гибкость бизнес процессов – способность процесса меняться под определенные условия. Например, если в процессе меняется алгоритм обслуживания по причине смены местоположения, то процесс можно считать гибким в том случае, если замена происходит безболезненно и быстро.
  • Зависимость от прямого управления – тут все просто. Если ваши процессы зависят от прямого управления, то это снижает эффективность управления прямого. Объясню. Если вы как руководитель привыкли держать все под контролем, самостоятельно утверждать многие действия и принимать решения в одиночку, то вы занимаетесь ручным (прямым) управлением. Если в процессах многое зависит от вашего мнения, прямого распоряжения , то процесс фактически не управляется.

Описание бизнес процессов

Дистанционное управление компанией требует, чтобы все работало на удаленном месте так же, как и у вас. А для этого необходимо иметь полное и подробное описание… всего.

Как написал один мой знакомый, нужно уметь отделить себя… от себя. Иными словами, бизнес процессы, методики, принципы, философия и т.д. должны быть тщательнейшим образом описаны. Нужно «скопировать» всю суть для того, чтобы можно было «развернуть» ее в новом теле, на новом месте. Описание должно быть таким, чтобы его могли понять все, кому оно предназначено. Чем проще и доступнее, тем лучше. Это, наверное, основополагающий принцип для успешного переноса и масштабирования деятельности.

Тот же принцип работает при подготовке франшизы. По сути, это просто принципы нормального масштабирования. Это особенности дистанционного управления.

Позаботьтесь о хорошем описании. Управление бизнес процессами в организации без него затруднительно.

Система принятия решений

Система принятия решений должна быть основана на KPI. Ключевые показатели эффективности – это НЕ показатели, которые связаны с мотивацией персонала. Да, они могут быть связаны, а могут и не быть. Суть KPI в том, что это система взаимосвязанных показателей, которые отражают реальную «жизнь» системы. С помощью нее вы должны иметь возможность в любое время понять, что происходит и если что-то идет не так, то найти причину. Система KPI – это приборная панель всех бизнес процессов и бизнеса как такового.

Коммуникации

Коммуникации – это клей, который держит бизнес процессы вместе. Оттого, насколько система коммуникаций удобна, быстра, какими правилами коммуникации пользуются в компании, зависит их эффективность. Эффективность коммуникаций заключается в поступлении актуальной и полной информации в нужное время. Ну и естественно в реакции и принятых решениях, о которых, кстати, очень важно информировать источник. В общем, оттого, как быстро и свободно перемещается информация между процессами, зависит их эффективность и эффективность удаленного управления.

Управление бизнес процессами в организации зависит от скорости и качества коммуникаций. Особенности дистанционного управления очень часто упираются в коммуникации.

Принципы, правила и культура компании

Просто пример – если в компании принято ждать пинка начальства, то такова культура. И да, такой вариант губителен. Если процессы определяют «как делать», то принципы и культура определяет, «зачем делать». А ответ на вопрос «зачем?» дает эффективное решение вопросов, когда они выходят за рамки привычного. Это как в жизни, если человек нашел кошелек на улице, то только от его принципов и культуры зависит, вернет он его владельцу или нет.

Приверженцы

Наличие хотя бы одного приверженца «на земле». На месте всегда должен быть хотя бы один надежный человек. Это страховка при рисках. Именно поэтому, к примеру, в ДоДо Пицца франчайзи приезжают на обучение в Сыктывкар. Они не только учатся, но и перенимают культуру компании. Это вложение принципов, культуры и мотивации в головы и создание приверженцев «на земле». Дистанционное управление компанией требует наличия не только голов, но надежных рук на месте.

Скорость реакции

Отсутствие разрыва в связке «задача – выполнение». Отчасти это касается коммуникаций, но хочу акцентировать внимание. Если из центра пришла задача, то на нее должна быть соответствующая реакция. Лаг в реакции – это индикатор разрыва удаленного места от всей компании.

Обратите внимание, я нигде не сказал о контроле и информационных системах. Контроль не нужен, если отлажена система показателей и ее мониторинг. ИТ-системы – если процесс не завязан на выполнение операций с помощью ПО, т.е. не происходит машинный контроль показателей процессов, то весь вопрос заключается только в предпочтениях и бюджете. Если процесс в любом случае предполагает ручной ввод данных, например, количество неликвида по итогам дня, то совершенно без разницы куда эти данные вводить – в свою БД или супер мега навороченную SAP.

Удаленное управление бизнес процессами в организации зависит от того, насколько реализованы все семь пунктов.