Делегирование и управление

Глава 4. НАДЕЛЕНИЕ ОРГАНОВ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ

ОТДЕЛЬНЫМИ ГОСУДАРСТВЕННЫМИ ПОЛНОМОЧИЯМИ

Статья 19. Порядок наделения органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями

1. Полномочия органов местного самоуправления, установленные федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, по вопросам, не отнесенным настоящим Федеральным законом к вопросам местного значения, являются отдельными государственными полномочиями, передаваемыми для осуществления органам местного самоуправления.

2. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями Российской Федерации осуществляется федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, отдельными государственными полномочиями субъектов Российской Федерации — законами субъектов Российской Федерации. Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями иными нормативными правовыми актами не допускается.

(в ред. Федерального закона от 29.12.2006 N 258-ФЗ)

Наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями по предметам совместного ведения Российской Федерации и субъектов Российской Федерации законами субъектов Российской Федерации допускается, если это не противоречит федеральным законам.

3. Отдельные государственные полномочия, передаваемые для осуществления органам местного самоуправления, осуществляются органами местного самоуправления муниципальных районов и органами местного самоуправления городских округов, если иное не установлено федеральным законом или законом субъекта Российской Федерации.

4. Органы местного самоуправления могут наделяться отдельными государственными полномочиями на неограниченный срок либо, если данные полномочия имеют определенный срок действия, на срок действия этих полномочий.

5. Финансовое обеспечение отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления, осуществляется только за счет предоставляемых местным бюджетам субвенций из соответствующих бюджетов.

Органы местного самоуправления имеют право дополнительно использовать собственные материальные ресурсы и финансовые средства для осуществления переданных им отдельных государственных полномочий в случаях и порядке, предусмотренных уставом муниципального образования.

6. Федеральный закон, закон субъекта Российской Федерации, предусматривающие наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями, должны содержать:

1) вид или наименование муниципального образования, органы местного самоуправления которого наделяются соответствующими полномочиями;

2) перечень прав и обязанностей органов местного самоуправления, а также прав и обязанностей органов государственной власти при осуществлении соответствующих полномочий;

3) способ (методику) расчета нормативов для определения общего объема субвенций, предоставляемых местным бюджетам из федерального бюджета, бюджета субъекта Российской Федерации для осуществления соответствующих полномочий, включая федеральные или региональные государственные минимальные социальные стандарты;

4) перечень подлежащих передаче в пользование и (или) управление либо в муниципальную собственность материальных средств, необходимых для осуществления отдельных государственных полномочий, передаваемых органам местного самоуправления, или порядок определения данного перечня;

5) порядок отчетности органов местного самоуправления об осуществлении переданных им отдельных государственных полномочий;

6) порядок осуществления органами государственной власти контроля за осуществлением отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления, и наименования органов, осуществляющих указанный контроль;

7) условия и порядок прекращения осуществления органами местного самоуправления переданных им отдельных государственных полномочий.

6.1. Закон субъекта Российской Федерации, предусматривающий наделение органов местного самоуправления государственными полномочиями Российской Федерации, переданными для осуществления органам государственной власти субъекта Российской Федерации, также должен содержать положения, определяющие:

1) права и обязанности высшего должностного лица субъекта Российской Федерации (руководителя высшего исполнительного органа государственной власти субъекта Российской Федерации), связанные с осуществлением органами местного самоуправления переданных государственных полномочий Российской Федерации, аналогичные правам и обязанностям федеральных органов исполнительной власти, предусмотренным федеральным законом, в соответствии с которым осуществление указанных полномочий передается органам государственной власти субъектов Российской Федерации, и связанным с осуществлением переданных полномочий, в случае, если закрепление таких прав и обязанностей не противоречит федеральным законам;

2) права и обязанности органов местного самоуправления, связанные с осуществлением переданных им государственных полномочий Российской Федерации, аналогичные правам и обязанностям высшего должностного лица субъекта Российской Федерации (руководителя высшего исполнительного органа государственной власти субъекта Российской Федерации), предусмотренным федеральным законом, в соответствии с которым осуществление указанных полномочий передается органам государственной власти субъектов Российской Федерации, и связанным с осуществлением переданных полномочий, в случае, если закрепление таких прав и обязанностей не противоречит федеральным законам.

(часть шестая.1 введена Федеральным законом от 18.10.2007 N 230-ФЗ)

7. Положения федеральных законов, законов субъектов Российской Федерации, предусматривающие наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями, вводятся в действие ежегодно соответственно федеральным законом о федеральном бюджете на очередной финансовый год, законом субъекта Российской Федерации о бюджете субъекта Российской Федерации на очередной финансовый год при условии, если федеральным законом о федеральном бюджете на соответствующий финансовый год или законом субъекта Российской Федерации о бюджете субъекта Российской Федерации на соответствующий финансовый год предусмотрено предоставление субвенций на осуществление указанных полномочий.

8. Федеральные законы, законы субъектов Российской Федерации, предусматривающие передачу отдельных государственных полномочий органам местного самоуправления, могут содержать положения, предусматривающие обязанность органов местного самоуправления использовать по определенному назначению передаваемые в муниципальную собственность материальные объекты, необходимые для осуществления соответствующих полномочий.

(часть восьмая введена Федеральным законом от 29.12.2006 N 258-ФЗ)

Статья 20. Осуществление органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

1. По вопросам осуществления органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий федеральные органы исполнительной власти и органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации в случаях, установленных федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, в пределах своей компетенции вправе издавать обязательные для исполнения нормативные правовые акты и осуществлять контроль за их исполнением.

2. Признанное в судебном порядке несоответствие федеральных законов, законов субъектов Российской Федерации, иных нормативных правовых актов Российской Федерации, предусматривающих наделение органов местного самоуправления отдельными государственными полномочиями, требованиям, предусмотренным статьей 19 настоящего Федерального закона, является основанием для отказа от исполнения указанных полномочий.

3. Органы местного самоуправления несут ответственность за осуществление отдельных государственных полномочий в пределах выделенных муниципальным образованиям на эти цели материальных ресурсов и финансовых средств.

4. Федеральные законы, закрепляющие право органов местного самоуправления участвовать в осуществлении государственных полномочий, не переданных им в соответствии со статьей 19 настоящего Федерального закона, могут содержать положения, предусматривающие:

1) порядок согласования участия органов местного самоуправления в осуществлении указанных полномочий, а также особенности такого участия;

(в ред. Федерального закона от 18.10.2007 N 230-ФЗ)

2) возможность и пределы правового регулирования органами государственной власти указанных полномочий.

(часть четвертая в ред. Федерального закона от 29.12.2006 N 258-ФЗ)

4.1. Органы местного самоуправления участвуют в осуществлении государственных полномочий, не переданных им в соответствии со статьей 19 настоящего Федерального закона, в случае принятия представительным органом муниципального образования решения о реализации права на участие в осуществлении указанных полномочий.

(часть четвертая.1 введена Федеральным законом от 18.10.2007 N 230-ФЗ)

5. Органы местного самоуправления вправе осуществлять расходы за счет средств бюджета муниципального образования (за исключением финансовых средств, передаваемых местному бюджету на осуществление целевых расходов) на осуществление полномочий, не переданных им в соответствии со статьей 19 настоящего Федерального закона, если возможность осуществления таких расходов предусмотрена федеральными законами.

Органы местного самоуправления вправе устанавливать за счет средств бюджета муниципального образования (за исключением финансовых средств, передаваемых местному бюджету на осуществление целевых расходов) дополнительные меры социальной поддержки и социальной помощи для отдельных категорий граждан вне зависимости от наличия в федеральных законах положений, устанавливающих указанное право.

Финансирование полномочий, предусмотренное настоящей частью, не является обязанностью муниципального образования, осуществляется при наличии возможности и не является основанием для выделения дополнительных средств из других бюджетов бюджетной системы Российской Федерации.

(часть пятая введена Федеральным законом от 31.12.2005 N 199-ФЗ)

Статья 21. Государственный контроль за осуществлением органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий

1. Органы государственной власти осуществляют контроль за осуществлением органами местного самоуправления отдельных государственных полномочий, а также за использованием предоставленных на эти цели материальных ресурсов и финансовых средств.

2. Органы местного самоуправления и должностные лица местного самоуправления обязаны в соответствии с требованиями статьи 19 настоящего Федерального закона предоставлять уполномоченным государственным органам документы, связанные с осуществлением отдельных государственных полномочий.

3. В случае выявления нарушений требований законов по вопросам осуществления органами местного самоуправления или должностными лицами местного самоуправления отдельных государственных полномочий уполномоченные государственные органы вправе давать письменные предписания по устранению таких нарушений, обязательные для исполнения органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления. Указанные предписания могут быть обжалованы в судебном порядке.

Брайан ТРЕЙСИ

Основатель компании ILearningGlobal, специалист в области эффективности и психологии успеха

Не пытайтесь контролировать каждый шаг

Управление по отклонениям — мощный инструмент экономии времени для руководителя. Использовать его очень просто. Вы просто говорите: «Если всё хорошо и идёт по плану, нет необходимости постоянно передо мной отчитываться. Просто время от времени пишите, чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта работа полностью на вас». Применяя эту стратегию, вы можете свести к минимуму время, потраченное на мониторинг, контроль и получение отчётов, что обычно является неотъемлемой частью делегирования. Чётко определив задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы её выполнения, полностью делегируйте её и попросите подчиненных обращаться к вам только в случае проблем, задержек или других подобных трудностей. Донесите до сотрудников: если график выполнения работы и бюджет утверждены, им нет необходимости постоянно перед вами отчитываться. Они должны заниматься делом. «Отсутствие новостей — хорошая новость» — эта фраза должна стать вашим девизом.

Потратьте время на обучение

Одна из ваших важнейших функциональных обязанностей — обучить следующее поколение сотрудников и потенциальных руководителей, которые на данный момент являются вашими подчинёнными. Большинство сотрудников, особенно младшего звена, нужно учить, как выполнять работу, включая правильность процессов и процедур. Обучение — не побочная функция, отвлекающая вас от основных обязанностей. Обучение — важнейший инструмент, помогающий мне освободить собственное рабочее время, чтобы посвятить его решению более важных проблем, делегировав подчинённым выполнение менее серьёзной работы, с которой я уже легко справлялся.

Найдите время объяснить, какой способ действий вы считаете оптимальным. Например, давая сотруднику поручение, можете сопроводить его комментарием: «По моему опыту, это лучший способ выполнить такую работу. Если воспользоваться этим методом, вы начнёте с этого, сделаете это и это и обратите внимание, что может произойти вот это». Таким образом, вы обучаете и растите сотрудников.

Развивайте уверенность в подчинённых

Уверенность в себе — важнейшее качество, позволяющее человеку чувствовать себя счастливым и работать на пике возможностей. Обычно, принимаясь за новую задачу или предприятие, мы все слегка сомневаемся в своих силах. Задача руководителя — свести страх к минимуму и максимально повысить мотивацию. Возможно, самый эффективный способ избавить членов команды от сомнений в их силах — постоянно озвучивать ваши позитивные ожидания.

Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждёте, будучи уверенными, становится вашим собственным пророчеством, которое сбывается». Когда мы были детьми, ожидания наших родителей оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на то, кем мы стали впоследствии.

Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего,
они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы

Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего, они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы. Лучшие родители всегда верят в то, что их дети добьются всего, чего захотят, в любой области, и всегда говорят им об этом.

В той части жизни, которую занимает работа, начальник становится для нас фигурой родителя. То, чего ожидает начальник, оказывает огромное влияние на каждого сотрудника. Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других — позитивные и негативные. Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности». Вы увидите, что починённые делают всё возможное, чтобы доказать, что вы в них не ошиблись.

Вводите в курс дел постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьёзные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел.

Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить
при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге

На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам, помимо прочего, нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать чёткие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за всё только один человек. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Требуйте конкретного результата

Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды — всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворёнными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте дискуссии

Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они её воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.

Если вы ограничиваетесь тем, что даете подчинённым указания и затем возвращаетесь к собственной работе, то сотрудники не продемонстрируют особой заинтересованности в выполнении работы. Но если вы обсудите с ними задачу и позволите им принять участие в разработке плана выполнения, они будут заинтересованы в том, чтобы сделать всё в лучшем виде. Когда вы чётко объясняете сотрудникам, зачем, как и на каком уровне должна быть выполнена работа, а у них есть возможность задать вопросы и поделиться собственными соображениями, они уходят из вашего кабинета, чувствуя, что это их дело. Оно принадлежит им. Они — главные.

Поручайте посильные задачи

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на неё отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое.
Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно

Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займёт работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчинёнными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств на неё уйдёт.

Не забирайте ответственность обратно

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать её обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчётности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчинённых возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчинённый выполнил работу, — ключевой фактор вашего успеха как руководителя.

Поощряйте немедленно

Томас Уотсон, основатель корпорации IBM, был известен в том числе тем, что в инспекциях по заводам и офисам у него всегда была с собой наготове чековая книжка. Всякий раз, когда он видел, что кто-то отлично выполняет работу, он останавливался и выписывал этому человеку чек. Это мог быть чек на $5 или $10, иногда больше, но эффект от этого скромного акта щедрости был потрясающим. Люди помещали свой чек от Томаса Уотсона, «большого босса», в рамку и вешали его на стену. Они рассказывали об этом друзьям и семье. Они хвастались этим чеком своим знакомым.

Принцип регулярно давать сотрудникам позитивную обратную связь оказывает огромное влияние на мотивацию персонала. Это придаёт членам вашей команды уверенность, что вы заботитесь о них и осознаёте, какую работу они выполняют, особенно если это сложная или тяжёлая работа.

28 Марта 2018, 19:00

Встреча с психологом Эльмирой Сафиной

28 марта гости нового тренинга психолога Эльмиры Сафиной в ЦКИ «Меридиан» узнают, что такое делегирование полномочий и как использовать его с максимальной выгодой для себя.
«Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам», – эту фразу часто можно услышать от успешных руководителей, предпочитающих держать всё под строжайшим контролем. Но насколько подобный подход оправдан в современном мире? Так ли необходимо нести всю ношу на собственных плечах, когда намного проще и, самое важное, эффективнее будет переложить часть полномочий на собственных сотрудников?
Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения.
Мудрое использование потенциала сотрудников через делегирование даёт прекрасные результаты и огромный резерв времени!
В программе:
– Какие существуют мифы делегирования и в чем его необходимость.
– Плюсы и минусы делегирования для руководителя и сотрудников.
– Как, когда и кому можно делегировать.
– Какие формальные и неформальные правила помогут вам в этом процессе.
– Как преодолеть сопротивление делегированию.
Эльмира Сафина – христианский психолог, опытный тренер по развитию коммуникативных и управленческих способностей, соведущая радиопередач «Психологический практикум» на радио «Лада FM» и «Эхо Москвы», автор методики по управлению страхом и «Формулы общения», ряда статей и книги «Как найти себя настоящего. Помочь себе и детям».
Место проведения: Конференц зал
Возрастные ограничения: 18+

Во многих скандинавских фирмах на руководящие посты предпочитают брать женщин, которые долгое время занимались домашним хозяйством. Этот странный факт объясняется просто – такая работница блестяще владеет приемами делегирования полномочий, без которых не выжить ни одному начальнику.

Младшего – в сад, среднюю – в школу, старшего – разбудить, чтобы не опоздал институт. Диетическое питание – мужу, собаку – выгулять, маме – продукты, свекрови – лекарства. Не забыть про юбилей у свекра и напомнить мужу про замену резины на летнюю…

Сирил Норткот Паркинсон называет это привычное состояние женщины в ее рабочие будни «синдромом загнанной домашней хозяйки». Слабые ломаются, большинство же осваивает науку делегирования: средняя ведет младшего в сад по дороге в школу, собака будит старшего и «выгуливает» его перед институтом, свекровь завозит маме продукты, а та, в свою очередь, покупает ей лекарства, обе они готовят диетическое питание мужу, напоминание про резину посылает по электронной почте подруга, осваивающая интернет, а юбилеем свекра займется творчески и со вкусом сама хозяйка. В результате – все довольны! Это и есть краткая схема делегирования полномочий.

Герхард Ямб, немецкий специалист по управлению персоналом, на своих тренингах дает задания именно из жизни «бедной хаусфрау»: солидные начальники надевают дамский фартук, чтобы перевоплотиться в труженицу утюга и кастрюль, а остальные участники становятся избалованными детьми, надоедливыми родственниками и вредными соседями. После этого упражнения руководство фирмой средней руки кажется просто отдыхом.

Теодор Рузвельт утверждал: лучший руководитель – тот, у которого достаточно здравого смысла, чтобы найти подходящих людей, способных сделать то, что он хочет, и самообладания, чтобы не вмешиваться, когда они это делают. Именно «проблема здравого смысла и самообладания» до сих пор стоит пред руководителями чрезвычайно остро.

Процесс делегирования должен приветствоваться обеими сторонами. Если же начальник переваливает на подчиненного все больше своих дел, но никак не компенсирует это, ничего хорошего не получится.

Лучшая методика делегирования основана на принципе «от простого к сложному». Нужно поручить сотруднику небольшую задачу, и если он справился – расширить полномочия, поставить цель крупнее. Обратный вариант, когда работник абсолютно бесперспективен: сложное поручение с большими полномочиями может привести к плачевному результату. (Как не вспомнить элементарные приемы воспитания детей!)

На Западе существует две модели делегирования полномочий:

  • традиционная (харизматическая), или ограниченное делегирование;
  • Бад-Гарцбургская, или полное делегирование.

В первом случае сотрудник исполняет задание, которое руководителю нецелесообразно делать самому. Подчиненный, с одной стороны, получает некоторую свободу в поиске оптимального решения, с другой – отвечает перед вышестоящими за результат своего труда, поэтому работает в тесном контакте с начальством. Шеф выступает в этой модели «отцом», который и поможет, и пожурит, и, если надо… припишет чужие заслуги себе.

Во второй модели делегируется не только выполнение задачи, но и ответственность за все сделанное. Р.Хён создал ее в 50-х годах прошлого века в Академии руководителей в г. Бад Харцбург (Германия), считая, что это – способ превращения простых исполнителей в активных мыслящих индивидуумов. Его принцип – «руководство в единении с сотрудниками». По замыслу Хёна в идеале система делегирования полномочий должна быть четко описана. К сожалению, эта схема грешит немецкой педантичностью – ведь чтобы она работала, нужно соблюдать всего 3150 организационных правил!

Делегирование же «без ответственности» обычно называют нулевым, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на начальника – «делегированием наоборот».

Народная мудрость гласит: «при правильном распределении сил бригадир должен отдыхать». К сожалению, не всегда руководителю удается найти баланс между выполнением собственных обязанностей и передачей части полномочий своим сотрудникам. Некоторые получают этот полезный навык в кардиоцентре: попав туда с мобильником, органайзером, ноутбуком и сердечным приступом…