Эффективность менеджера по продажам

Содержание

Менеджеры по продажам являются неотъемлемой частью почти каждой организации, они осуществляют прямую связь с клиентами компании и являются её лицом. Основная задача менеджера по продажам – это довести клиента до приобретения предлагаемого продукта или услуги, получить экономическую выгоду от сделки, а также повысить общий уровень лояльности потребителя к компании.

Основная особенность каждого менеджера по продажам – это его яркая харизма и коммуникабельность. Умение расположить людей к себе и вызвать доверие является одним из гарантов успешного выполнения служебных обязанностей и повышения эффективности своей работы. На сегодняшний день вакансия «менеджер по продажам» является самой популярной по некоторым причинам среди компаний, проводящих набор персонала.

Действительно, достаточно сложно найти человека, который сможет в краткие сроки окупить затраты компании на маркетинговые инструменты и заработную плату самого менеджера. Однако что делать, если менеджер по продажам уже есть в штате и нужно оценить степень его профессиональной пригодности?

На сегодняшний день существует много способов оценки результативности менеджеров по продажам, например:

  • Оценка по результатам работы (в денежном/количественном отношении);
  • Особенности поведения в обществе, коллективе и с клиентом;
  • Качество выполняемой работы;
  • Уровень профессиональной пригодности и квалификации;
  • Личностные качества;
  • Степень и характер влияния сотрудника на имидж компании и т.д.

Оценку сотрудника целесообразно проводить именно внутри предприятия или с привлечением сторонних незаинтересованных лиц. Прямое общение с действующими клиентами компании может принести свои плоды, однако практиковать такой способ не стоит: внутренние дела организации не должны касаться клиента, в противном случае при наличии каких-либо проблем информация быстро дойдёт до него и может негативно повлиять на впечатление, уровень лояльности и доверия.

Привлечение сторонних лиц, например деятелей HR-индустрии, для проведения анализа работы менеджера по продажам станет решительным шагом к решению проблемы: человек, который имеет профессиональные навыки по оценке персонала, сможет структурированно и качественно выполнить свою работу, проанализировать профессиональные и личностные качества человека и, при необходимости, разработать несколько вариантов стимулирования повышения эффективности работы персонала.

Основные критерии оценки персонала, в том числе и менеджеров по продажам, делятся на качественные и количественные. К количественным показателям относятся:

  • Общий объем продаж за определённый временной период
  • Степень выполнения плана продаж и его регулярность
  • Продажи товаров и услуг, которые являются приоритетными для компании на данный период времени
  • Количество новых клиентов и повторных обращений уже имеющихся клиентов
  • Динамика средней суммы заказа/покупки за период работы сотрудника
  • Показатели продаж сотрудника с учётом сезонности/кризисных ситуаций/конкурентной борьбы
  • Наличие/отсутствие положительного роста динамики продаж.

Основными целями анализа и оценки количественных показателей работы сотрудника является выявление фактических результатов деятельности, фиксирование изменения динамики его показателей и определение степени эффективности работы в финансовом выражении по отношению к компании.

Все данные могут быть получены путём изучения данных о заключённых сделках, продажах и т.д. в зависимости от специализации компании-работодателя.

Качественные показатели отличаются высоким уровнем субъективности, однако они являются неотъемлемой и действительно важной частью оценки работы менеджера по продажам. К ним можно отнести:

  • Степень профессиональной подготовки (это позволяет выявить необходимость в дальнейшем обучении сотрудника)
  • Степень удовлетворённости клиентов, с которыми непосредственно взаимодействовал менеджер по продажам
  • Соблюдение стандартов компании и дисциплины на рабочем месте
  • Отсутствие/наличие мотивации сотрудника к увеличению количества продаж и улучшению качества обслуживания
  • Степень удовлетворённости клиентов качеством обслуживания менеджера(выявляется путём, например, анонимного анкетирования или изучения отзывов в интернет-ресурсах) и т.д.

При анализе качественных показателей не стоит забывать о значимости личностных качеств человека. Как показывает практика, существуют «прирождённые» менеджеры по продажам, черты характера и особенности поведения которых позволяют им максимально эффективно совершать продажи даже при отсутствии необходимых для этого знаний и опыта.

К второй группе относятся те менеджеры по продажам, которые добиваются успехов в своей сфере деятельности исключительно, как говорится в народе, «потом и кровью». Их личностные качества не соответствуют нормам «идеального сотрудника отдела продаж», однако профессиональные навыки, умения, знания и опыт становятся решающими на пути к цели.

Ключевыми для профессионального менеджера по продажам являются следующие качества:

  • Уверенность в себе
  • Самостоятельность в принятии решений
  • Коммуникабельность
  • Стрессоустойчивость
  • Эрудированность
  • Энергичность
  • Целеустремленность
  • Самоконтроль
  • Мотивация
  • Гибкость
  • Находчивость

Не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам сразу по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5, в противном случае большое количество информации может стать причиной дачи необъективной оценки работе сотрудника и привести к принятию неверных решений в процессе планирования дальнейших мероприятий во внутренней среде организации.

Выявление и изучение качественных показателей можно проводить многими способами, в зависимости от желания и возможностей анализирующего звена. В основном это происходит путём стороннего наблюдения за менеджером по персоналу, анкетирования, тестирования (эффективно для определения степени профессиональной пригодности и осведомлённости о предмете деятельности), личной беседы с сотрудником, ролевой игры, методом «тайного покупателя», установлением прямого контакта с клиентами менеджера, изучения материалов (отзывов, бесед) в интернет-ресурсах.

С какой бы целью ни проводилась оценка работы менеджера по продажам, всегда необходимо учитывать специализацию компании-работодателя и её способ реализации производимого продукта. Для достижения максимального эффекта рекомендуется обращаться к профессионалам своего дела, например кадровому агентству «Триумф». Её специалисты имеют большой опыт в проведении оценки персонала, а также в разработке мотивационных и обучающих программ. Это позволит в максимально короткие сроки и наиболее эффективно провести анализ персонала без ущерба для бюджета компании и разработать комплекс мероприятий по совершенствованию кадрового состава.

Что такое KPI в продажах? КПИ – это ключевые показатели эффективности, которые помогают понять, движется компания вперед или стоит на месте. Существует несколько десятков таких индикаторов, но какие из них надо отслеживать? Авторы блога Hubspot рекомендуют не увлекаться и брать в оборот не более 4-10 KPI. Мы расскажем, как составить набор KPI для своего бизнеса и как ставить KPI в CRM.

I. Как подбирать KPI
II. Что можно отслеживать
1. Показатели, связанные с действиями менеджера
2. Качество работы с клиентами
3. Итоговые показатели
4. Целевые показатели
III. KPI на примере отдела продаж
IV. Мониторинг KPI в CRM-системе

Как подбирать KPI

Универсального набора ключевых показателей эффективности нет: в каждой компании нужно мониторить свои показатели. Мы нашли правила, которые позволят самостоятельно разработать систему KPI для менеджеров по продажам.

1. Начинайте с большего.

Определите главную цель компании в текущей ситуации. Это может быть определенный уровень дохода или роста, количество новых и вернувшихся клиентов и так далее. Как правило, компании имеют одну основную цель и одну-две задачи, помогающие в ее достижении.

Пример:

● основная цель: увеличить годовой доход до 3 млн.рублей;
● вторичная/поддерживающая цель: расти на 5% каждый месяц.

2. Конкретизируйте.

Выясните, какие именно показатели помогут компании в достижении общих целей. Возьмите большую цель, допустим, общую сумму продаж за месяц, и раздробите ее на средний размер сделки. Затем рассмотрите этот показатель в контексте других, связанных с ним. Например, узнайте, сколько длится средний цикл продаж и какова себестоимость продаж.

Пример:

● цель: сумма продаж в январе — 1,5 млн. рублей;
● средняя сумма сделки — 250 000 рублей;
● нужно сделок в январе: 6.

3. Делайте акцент на действии.

Определите, что должна сделать ваша команда, чтобы достичь этих показателей:

Пример:

● сколько сделок нужно для достижения цели;
● исходя из этого числа, сколько лидов должно быть в воронке продаж;
● сколько звонков/писем/встреч необходимо совершить менеджерам, чтобы получить столько лидов.

Такой подход мотивирует менеджеров, а руководству помогает понять, на какие действия менеджеров нужно обратить внимание. Например, можно, изменить план по обзвону холодной базы. А чтобы действовать не наугад, а поставить такие KPI, которые приведут к успеху именно ваш бизнес, лучше заказать у специалистов аудит и узнать, какие бизнес-процессы стоит подтянуть, а какие итак идут хорошо.

Закажите бесплатный аудит бизнеса

Назад к содержанию

Что можно отслеживать

Используя эти общие правила, вы сможете определить нужные показатели KPI для менеджера. Помимо количества совершенных сделок и сгенерированных лидов отслеживать можно еще не один десяток показателей. Мы собрали для вас наиболее полный список возможных KPI для руководителей отделов продаж и их менеджеров.

Показатели, связанные с действиями менеджера

Эти KPI продемонстрируют, насколько активно и результативно работает каждый сотрудник в отделе:

  • число звонков/встреч/КП/презентаций и других активностей менеджера;
  • количество активностей каждого менеджера в сравнении с числом закрытых им сделок;
  • среднее количество действий, совершенных для закрытия лида;
  • время отклика (как быстро менеджеры связываются с лидами);
  • соотношение выигранных и проигранных сделок у каждого менеджера;
  • прибыль, принесенная компании менеджером.

Качество работы с клиентами

  • количество горячих клиентов, готовых к покупке (SQL);
  • конверсия заинтересованных теплых клиентов (MQL) в горячих;
  • количество повторных сделок.

Итоговые показатели

  • средний цикл продаж;
  • дебиторская задолженность;
  • ROI (окупаемость инвестиций);
  • коэффициент соотношения выручки от продаж к доходу;
  • средний чек.

Целевые показатели

Эти KPI помогут понять, насколько продуктивен был отдел продаж в течение месяца или другого значительного отрезка времени:

  • рост продаж относительно цели;
  • стоимость закрытых сделок в этом месяце в сравнении с целью;
  • количество закрытых сделок в сравнении с целью.


Читать по теме
Мы посвятили отдельную статью тому, что такое конверсия продаж и и как ее считать.

Назад к содержанию

KPI на примере отдела продаж

Мы обратились к руководству собственной компании, чтобы помочь вам разобраться в выборе KPI. Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM рассказал, что отслеживает как минимум 5 важных KPI:

  • общая сумма закрытых сделок всего отдела продаж
  • средний чек сделки,
  • количество звонков в день,
  • количество высланных КП в день
  • текущая конверсия из этапа в этап.

Евгений Тесленко, исполнительный директор компании SalesapCRM:
— Особенно нужно отметить пару нюансов. Например, второй KPI — средний чек сделки — очень важен, потому что можно закрыть конверсию в 10%, но при этом продать по чупа-чупсу, или закрыть 5% или 1% и продавать Мерседесы. Особенно он важен, если в компании есть апселлы (продажа более дорогого продукта, чем изначально хотел клиент), даунселлы (предложение более дешевого продукта, чем тот, что просматривал клиент), скидки и тому подобное. Средний чек помогает понять, какой из менеджеров работает только со скидками, а кто действительно борется за каждый рубль.

И пара слов о мониторинге конверсии в воронке продаж. Берется 3-4 этапа, например, это может быть конверсия из лида в сделку, из сделки в отсылку КП, из КП в счет и из счета в оплату. И пару раз в неделю рассчитываете, как много клиентов переходят с одного шага на другой. Это помогает вовремя заметить, если отдел продаж начал буксовать.

Назад к содержанию

Мониторинг KPI в CRM-системе

Обычно для анализа этих данных используются отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные и т.д. В одной из наших статей мы собрали топ-15 отчетов для бизнеса и рассказали, как их можно отслеживать в CRM-системе. Действительно, сегодня именно CRM-программы чаще всего используются для постановки планов и контроля их выполнения. Как это работает?

Например, наша программа — SalesapCRM — позволяет задавать KPI и в режиме реального времени контролировать результаты. Назначайте менеджерам в CRM план продаж:

  • по количеству и сумме сделок,
  • по числу звонков,
  • по числу встреч и презентаций,
  • по количеству обработанных заявок и т.д.

В любой момент вы можете отследить ход работы каждого сотрудника на специальных виджетах: сразу видно, какова цель, и сколько осталось до ее достижения.

Примеры целей KPI в SalesapCRM

Кроме того в SalesapCRM можно отслеживать отчеты в динамике. Наглядные графики и диаграммы собраны на удобных дашбордах: новые заявки и сделки, воронка продаж, рейтинги сотрудников и т.д.

Дашборд с отчетами в SalesapCRM

В SalesapCRM вы сможете ставить KPI сотрудникам и отслеживать их достижение легко и удобно. Оцените преимущества программы вы можете уже сейчас — зарегистрируйтесь и попробуйте функционал программы на бесплатном тарифе.

Назад к содержанию

Помогаем эффективнее управлять бизнесом

В S2 есть:

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки,
  • checkбесплатный тестовый период 7 дней.

Любовь Аброськина

по пятибалльной шкале

Отправить оценку

Вы сталкивались с тем, что в какой-то момент ваши менеджеры по продажам перестают приносить прибыль в тех количествах, в которых вы привыкли? Он тратит много времени на работу, но профита ноль? Тогда эта статья для вас.

Шаг №1: аналитика.

Начинать следует с аналитики. Нужно понять, на что тратят рабочее время менеджеры по продажам. Кто-то называет это картой рабочего дня сотрудников. Я долгое время работал в продажах, начинал с младших должностей, стоял на точках продаж. И эти задания всегда отмораживали очень сильно, не хватало терпения это делать.

Чтобы провести минимальную аналитику, просто посмотрите, какие письма отправляют люди, кому и как звонят. Если отдел продаж до десяти человек, можно просто у людей спросить, на что уходит время.
Делать зарисовку и считать таймером, сколько менеджеры на что тратят время – на старте будет избыточно. Сделаете это, когда захочется докручивать узкие детали. На старте – достаточно спросить. Дальше будем резать те задачи, которые не ведут отдел продаж к основной функции – продажам.

Шаг №2: цикл взаимодействия с клиентами

Шаг номер два – это вместе с сотрудником-продажником, написать цикл взаимодействия с клиентом. Если у вас продающий руководитель, вышел сам из менеджерской должности по продажам, то он знает, как нужно продавать клиенту, чтобы он покупал. Ваша задача прописать и шаблонизировать этот процесс – в рамках разумного. И в начале работы новых менеджеров, требовать с них жесткое соответствие этому процессу. Они могут в дальнейшем придумывать и отходить от этого процесса так, как им позволяет ваш бизнес, или как вы сочтете нужным. Если это в вашем бизнесе вообще возможно. Но на старте пусть жестко соблюдают то, что нужно делать в вашем бизнесе, чтобы заработать деньги.

Цикл взаимодействия с клиентом в каждой компании выглядит оп-своему. Иногда это простые несколько шагов, иногда это огромная структура. В UP Business используются консультативные продажи, поэтому цикл взаимодействия с клиентом разветвленный.

Откройте Power Point либо Microsoft Visio и понятными для себя элементами общими мазками набросайте весь путь клиента, начиная с того, откуда клиент приходит (маркетинг), заканчивая тем, куда клиент уходит дальше. Это может быть реализация продукта, услуги, либо просто покупка, и вы дальше никак с клиентом не работаете. Вот это лучше прописать, примеры ниже на фотографиях.


Шаг №3: продажник должен продавать.

Следующий шаг, третий, – убрать все, что не касается продаж. Традиционно бизнес разделяется на четыре направления:

  • маркетинг;
  • продажи;
  • продукт;
  • бэк-офис.

Все, что не касается продаж, из продаж убираем.

Теоретически у сотрудников может быть хороший, развитый кросс-функционал. Известный пример в мебели, есть такая должность – дизайнер-консультант. Помимо того, что он разрабатывает проект, еще и продает. Но по большей части, для большинства бизнесов смежный кросс-функционал связан с дополнительными трудностями, потому что не всегда структура бизнеса готова к кросс-функционалу сотрудников. Не всегда людям будет понятно, что делать, что будет эффективно.

Вы можете таким образом в дальнейшем поощрять сотрудников развиваться внутри, но на старте лучше все же делить их функционал четко по блокам. Не смешивать между собой маркетинг и продажи. Т.е. есть лидогенерация, есть продажи. Вот в продажи – все про то, что деньги в кассе. Маркетинг – это про то, что пришла заявка. Т.е. это интерес клиента. А когда интерес клиента получен, задача маркетинга прекращается. Это может быть дальше догрев, но задача продаж – получить деньги от этого клиента. Поэтому все, что касается денег, это основные задачи менеджера по продажам.

Здесь можно смотреть на бизнес-процесс и вырезать из текущего бизнес-процесса, который вы нарисовали, все, что не связано с продажами, – раз. И использовать LEAN-технологию. Т.е. смотреть на все то, что добавляет ценности клиенту при покупке. А все то, что не добавляет ценности, – вырезать.

Если в вашей компании было принято отправлять коммерческое предложение клиенту, обязательно его считать, но у вас есть сотрудники, у которых покупают без коммерческого предложения после того, как озвучат цену по телефону, – может быть, так и стоит в дальнейшем делать?

Если действие дает ценности клиенту, и он после этого действия может эффективней выбрать, или платит больше, или думает меньше, или вы ему помогаете таким образом принять решение взвешенное, то тогда, конечно, этот этап стоит оставить. И то предусмотреть разные варианты.

Мы делаем следующим образом. С недавнего времени начали спрашивать клиента, какого размера КП ему отправить. Потому что клиенты есть абсолютно разные. Кто-то любит читать огромные простыни текста, где все детально, по этапам расписано. Чем-то похоже на наши статьи. Т.е. наше КП занимает порядка четырех листов А4, большое. При этом не всем это интересно. Есть ряд клиентов, которые не готовы воспринимать эту информацию с монитора. Для них мы начали делать короткое КП, оно занимает условных четыре абзаца текста. Там есть цена, там есть основные преимущества, там есть сроки и там есть контакты. Все, больше ничего в нем нет.

При этом где-то половина выбирает короткое, половина выбирает длинное. Продажи и там, и там одинаковые. Но зато, на мой взгляд, по обратной связи от клиентов, это дает определенную ценность для них. Т.е. тот, кто хочет читать, – читает, кто не хочет – видит тезисы.

Также мы экспериментировали с видеопрезентациями. Мы продаем B2B-услуги, у нас есть клиенты, которые покупают через секретаря или через личного помощника. И там нужна подробная презентация. Принимать решение будет собственник, просто он не хочет напрямую тратить свое время на звонки. И здесь, например, видеопрезентация может помочь. Как это можно было понять? Просто посмотреть лучшие практики ваших менеджеров по продажам, и опять же учить, и учась у них, прописать отдельно это в бизнес-процессе.

Шаг № 3+: «нет» контролю, «да» мониторингу.

Параллельно все задачи, которые не связаны с продажами, но которые вам нужны для внутренней документации или для вашего, собственно, контроля, необходимо максимально упрощать либо автоматизировать. То есть по сути контроль заменяется мониторингом. Разница между контролем и мониторингом в том, что контроль требует дополнительных усилий, мониторинг осуществляется автоматически.

Так, например, если все сотрудники работают в CRM-системе, то им не нужно делать отчеты по продажам. Все отчеты по продажам можно сформировать автоматически из той же CRM-системы. Если у вас все звонки записываются, вам не нужно сидеть рядом с сотрудником и слушать каждый его разговор. Это может делать либо руководитель в свободное от продаж и стратегических задач время, либо делает отдельный человек, который слушает звонки на качество. Так тоже можно делать, это не требует от сотрудников дополнительного участия.

Шаг №4: эксперименты со структурой

Четвертая задача – это экспериментировать со структурой отдела продаж для того, чтобы А – сотрудникам было интереснее и сотрудники были более вовлечены в процесс продаж. И В – чтобы вы использовали сильные стороны сотрудников эффективнее. В последние годы появилось достаточно модное деление отдела продаж на пресейл, сейл и клоузер. Либо хантеры и фермеры. Либо звонильщики, продажники и закрывальщики. Как угодно их можно называть. Суть в том, что продажи делятся на несколько блоков. Схема достаточно традиционна, она использовалась достаточно давно в штатах при продаже инвестиционных товаров, инвестиционных продуктов. И всегда было разделение на пресейл и сейл.

И вы то же самое можете использовать. Все зависит от размера вашего бизнеса и от масштаба задач. Я говорю об этом, потому что, действительно, могу, с учетом того, что у нас достаточно большая практика подбора менеджеров по продажам, и мы за свою историю видели более 10 000 менеджеров по продажам на собеседованиях. Я могу сказать, что люди действительно психологически делятся на тех, кто готов и хочет активно работать в продажах. Это могут быть холодные звонки, это может быть активный поиск, это могут быть активные продажи просто клиентам. А есть те, кто хорошо поддерживает отношения с клиентами. Причем не всегда у первых получается второе, а у вторых первое. Поэтому эти две должности, как хантеры и фермеры, очень здорово делить. Это может быть техподдержка и продажи. А может быть, у вас две части продаж. Это могут быть продажи и сопровождение. И одни, и вторые продают. И эта система может работать стабильнее и эффективнее. А может – и нет, надо пробовать. Что работает для вашего бизнеса – непонятно, но цели бывают разные.

Шаг №5: правильная система мотивации.

Сюда можно отдельно, пункт пятый – работа с системой мотивации, материальной и нематериальной мотивации. Я бы здесь не стал отдельно развивать эту тему. Ответ на «как выстроить систему материальной мотивации на основе расчета рентабельности отдела продаж» вы можете найти, подписавшись на нашу рассылку. И он далеко не очевидный. А нематериальная мотивация – это, так же как и материальная мотивация, тема отдельных статей.

Используйте закон Парето, сосредотачивайте внимание на том, что нужно убрать сначала, а потом дотачивайте мелочи. И ваши сотрудники будут благодарны, довольны и будут продавать лучше.

25.02.2020 Academy-of-capital.ru

(Голосов: 6, 4.83)

Из этого материала вы узнаете:

  • Плюсы и минусы использования KPI в отделе продаж
  • Расчет KPI и зарплаты для менеджеров по продажам
  • Расчет KPI для руководителя отдела продаж
  • Как внедрить KPI в отдел продаж
  • Распространенные ошибки при внедрении KPI в отделе продаж
  • Программы для автоматического расчета KPI

По утверждениям экспертов, внедрение системы KPI в отделе продаж повышает прибыль предприятия почти на треть. А значит, компании, работающие в сфере торговли, от этого решения только выиграют.

Установка системы не решит всех проблем предприятия, более того, она потребует следования определенным правилам в процессе использования. Для каждого сотрудника должны быть разработаны собственные показатели эффективности, одного только стимулирования зарплатой будет недостаточно. Для работы KPI необходимо грамотное введение системы в деятельность предприятия, и в этом должны принимать участие все сотрудники. В статье поговорим о том, что собой представляет KPI отдела продаж и как она действует.

Плюсы и минусы использования KPI в отделе продаж

Под KPI понимаются основные показатели эффективности, способствующие достижению стратегических целей компании.

Европейские и американские предприятия пользуются системой KPI отдела продаж на протяжении длительного времени. Несмотря на то, что в России она появилась не так давно, результаты ее использования обеспечили системе широкий спрос.

Система позволяет применять ее в различных звеньях компании, включая подразделение персонала, контроля качества, развития и пр. В статье поговорим о KPI отдела продаж.

Во-первых, речь идет о существенном увеличении прибыли, приносимой сотрудниками компании. Однако этот показатель включает и другие элементы, на которых остановимся подробнее.

Менеджеры отдела продаж должны быть динамичными, уметь быстро принимать важные решения, а не просто присутствовать на рабочем месте.

Благодаря внедрению KPI в отделе продаж:

  • сотрудники получают мотивацию к достижению целей;
  • в любой момент времени можно понять, как соотносится план и реальные продажи;
  • есть возможность отследить результаты работы отдела продаж и каждого сотрудника отдела.

Что касается недостатков системы, то они заключаются в следующем:

  • Большой разрыв между действиями различных отделов, непонимание выполняемых сотрудниками действий, выполнение каждым своей функции и отказ от решения смежных задач.
  • Изначальное отсутствие понимания глобальной цели предприятия.
  • Невозможность достижения отдельных показателей даже при полном выполнении определенных действий, необходимость в разработке дополнительных мер. К примеру, для сотрудника call-центра установлен KPI, равный 100 звонкам ежедневно. Если в результате 100 звонков оформлена только одна заявка, то говорить о достижении цели, несмотря на выполнение KPI, не приходится. В таком случае требуются дополнительные действия, включая повторные звонки тем, кто не ответил первоначально, а также повторные звонки отдельным лицам и пр.
  • Большую часть времени руководителей подразделений и компании будут занимать формирование таблиц и подсчет KPI сотрудников отдела продаж.

Расчет KPI и зарплаты для менеджеров по продажам

Заплата сотрудника отдела продаж рассчитывается по следующей схеме:

ЗП = оклад + премия + бонус,

в которой:

оклад – фиксированная сумма, установленная штатным расписанием;

премия – доход, зависящий от достигнутых результатов;

бонус – процентное вознаграждение, зависящее от личного вклада конкретного сотрудника.

Рассмотрим вопросы расчета премий, бонусов и KPI.

Расчет премии

Прежде чем рассчитать премию, необходимо выполнить следующие действия:

  • определить, какие показатели работы сотрудника будут включаться в систему эффективности;
  • рассчитать значимость каждого из них в процентном отношении таким образом, чтобы в сумме они составляли 100 %;
  • проанализировать достижение сотрудником плановых показателей KPI.

Для расчета эффективности используется формула:

KPI = KPI 1 × ВесЗн % × КоВыпПл + KPI 2 × ВесЗн % × КоВыпПл + KPI 3 × ВесЗн % × КоВыпПл,

в которой:

KPI 1, 2, 3 – участвующие в расчетах показатели эффективности;

ВесЗн % – значение того или иного показателя в процентном отношении, влияющее на приоритеты в работе;

КоВыпПл – коэффициент выполнения плана, значение которого может варьироваться от 0 до 1,2. На него влияет процент выполненного плана по каждому показателю эффективности. Чтобы определить данный показатель, используются таблицы, в которых предусмотрены минимальные и максимальные значения выполнения того или иного показателя в процентах и соответствующего ему значения КоВыпПл.

Рассмотрим на примере.

Отдел продаж работает в соответствии со следующей системой KPI:

Вид KPI

План

Весовая значимость

Уровень покрытия клиентов, %

45 %

Число вернувшихся клиентов

30 %

Активность сотрудника (звонки)

25 %

И таким диапазоном для КоВыпПл:

Выполнение KPI (в %)

КоВыпПл

< 80 %

80–99 %

0,9

100–120 %

1,0

> 120 %

1,2

Например, для выплаты базовой премии в бюджете предусмотрено 30 тысяч рублей. Если по первому показателю план выполнен на 105 %, по второму – на 85 %, по третьему – на 70 %, то расчет премии будет следующим:

KPI (премия) = 30 000 × 45 % × 1,0 + 30 000 × 30 % × 0,9 + 30 000 × 25 % × 0 = 13 500 + 9 000 + 0 = 22 500.

Расчет бонуса

Бонус рассчитывается как процент от оборота, на который влияют выполнение плановых показателей и дебиторская задолженность. Для его расчета используется следующая формула:

бонус = общий оборот конкретного сотрудника × % от оборота × Кт/о × Ко,

в которой:

Кт/о – коэффициент выполненного лично плана продаж (к примеру, менее 80 % – 0, от 80 до 99 % – 0,6, от 100 до 120 % – 1,0, более 120 % – 1,2);

Ко – значение дебиторской задолженности, при показателе свыше 5 % играющий штрафную роль.

Процентный показатель от оборота утверждает коммерческий директор организации.

Для расчета KPI сотрудников отдела продаж используется метод декомпозиции:

  • Составляется прогноз прибыли, при этом исходят из следующих показателей: наценки, среднего чека, конверсии, результатов предыдущих периодов.
  • Определяется выручка, позволяющая получить необходимую прибыль.
  • Для получения количества выполненных оплат/заключенных сделок выручка делится на средний чек.
  • Определяется лидогенерация: количество лидов = количество заключенных сделок × 100 / конверсию.

Получается количество действий, которое необходимо совершить всем сотрудникам отдела продаж за определенный период времени, чтобы получить необходимую прибыль.

Это значение делится на количество рабочих дней в месяце или другом отчетном периоде. В результате получается план, который отделу необходимо выполнять ежедневно. Затем это значение распределяется на всех сотрудников отдела.

Самые существенные значения используются в качестве KPI отдела продаж.

Расчет KPI для разных категорий менеджеров

Разные сотрудники отдела продаж исполняют различные функции. Соответственно, KPI, мотивирующие их на выполнение поставленных задач, будут различаться. Существуют различные варианты показателей:

  • в денежном выражении (планы продаж);
  • в количественном эквиваленте (количество звонков);
  • процентном соотношении (процент покрытия);
  • во временном выражении.

Кроме того, зарплаты сотрудников разных категорий могут различаться процентным соотношением оклада, премиальных и бонусных выплат.

Существует несколько систем мотивации для повышения KPI сотрудников отдела продаж, в зависимости от того, какие задачи перед ними стоят.

Рекомендуем

«Выявление ЛПР: стратегии и способы, которые работают»

Hunter (задача заключается в привлечении клиентов). Соотношение составных частей зарплаты для этой категории сотрудников будет следующим:

оклад (30 %) / премия (50 %) / бонус (20 %).

Расчет премии можно производить на основе следующих KPI:

  • количество первичных обращений (лидов);
  • число направленных КП;
  • количество проведенных переговоров;
  • число заключенных сделок;
  • выполнение плана по клиентским оплатам;
  • сумма среднего чека.

Эта категория сотрудников занимается повышением товарооборота и снижением дебиторской задолженности в компании.

Подходящими KPI для этой категории сотрудников являются:

  • процентный показатель по отгрузке существующих клиентов;
  • количественный показатель взаимодействия с клиентами;
  • выполнение плана по прибыли;
  • количество вернувшихся клиентов;
  • сумма среднего чека/товарооборота/маржи;
  • выполнение плана по товарным срезам.

Closer (занимается закрытием сделок). Соотношение основных частей зарплаты: оклад (15 %) / премия (15 %) / бонус (70 %).

Подходящими KPI для этой категории сотрудников являются:

  • количество завершенных сделок;
  • конверсия (отношение поступивших и заключенных договоров);
  • число коммерческих предложений/переговоров/заключенных договоров;
  • выполнение плана по прибыли;
  • размер среднего чека;
  • выполнение плана по различным товарным группам.

KAM – высококвалифицированный сотрудник, работающий с ключевыми клиентами. Занимается продажами на всех этапах, включая поиск заказчиков, проведение переговоров с ними, заключение сделок и заканчивая получением оплаты. Особенность работы этой категории работников заключается также в сложной системе согласования и утверждения решений, принимаемых VIP-клиентами (например, крупными предприятиями), соответственно, продолжительность сделок возрастает.

При расчете зарплаты такого специалиста необходимо учитывать следующее:

  • приближенность общего дохода сотрудника к доходам руководства отдела продаж;
  • в показатели эффективности включены показатели прочих категорий работников;
  • повышенная длина сделки влияет на расчет бонуса (к примеру, не ежемесячно, а ежеквартально).

Соотношение основных частей зарплаты: оклад (40 %) / премия (10 %) / бонус (50 %).

Расчет KPI для руководителя отдела продаж

Успешная деятельность отдела продаж зависит от правильной мотивации – как сотрудников, так и руководителя отдела. Зарплата начальника отдела продаж состоит из оклада (40–50 %), премиальных выплат (зависящих от достижения показателей KPI) и бонусного вознаграждения. Для определения его KPI необходимо исходить из итогового желаемого результата деятельности всего отдела продаж. Полученное значение делится на этапы, последовательное выполнение которых приводит к желаемому итогу.

Подходящими KPI для руководителя отдела продаж являются:

  • выполнение отделом плана по продажам;
  • выполнение плана по продажам отдельных категорий продуктов;
  • подбор квалифицированных специалистов;
  • уменьшение дебиторской задолженности;
  • отсутствие резких скачков при выполнении планов продаж (нет значительных спадов и авральной работы).

Существенное значение для мотивации руководителя имеют дополнительные выплаты, зависящие от того, насколько эффективно работают все сотрудники отдела. К примеру, бонус можно рассчитывать следующим образом:

  • выполнение отделом плана на 80 % – 0 (бонус не начисляется);
  • от 80 до 100 % – 1;
  • от 100 до 120 % – 2;
  • свыше 120 % – 3.

Размер выплаты ограничивается определенной суммой или процентом. Систему мотивации необходимо пересматривать ежегодно.

Руководитель отдела может при составлении плана продаж на 15–20 % повышать планы для специалистов, одновременно на 5–10 % снижая общий план продаж для отдела. Благодаря такому подходу, если кто-либо из сотрудников не выполнит план по продажам, доход руководителя не уменьшится.

Успешное внедрение KPI в отделе продаж возможно в том случае, когда руководство понимает его преимущества и способно донести их до менеджеров компании. Успех во многом зависит от правильности выбранных значений эффективности сотрудников.

Как внедрить KPI в отдел продаж

Основные показатели внедряются в несколько этапов.

1. Разработка KPI в привязке к целям и общей стратегии компании

В первую очередь определяются глобальные цели, общие для всего предприятия. К примеру, попадание в десятку лучших компаний сферы в регионе, получение определенного оборота, работа с иностранными клиентами и др. Далее поставленные цели ранжируются в зависимости от приоритетности. Пропуск этого этапа приведет к тому, что сотрудники будут заниматься решением задач, не способствующих достижению важнейших целей.

Составлять пирамиду целей лучше с привлечением сотрудников и руководителей отделов. Получение большего количества информации, учет мнения сотрудников повышает вероятность постановки правильных, достижимых и реальных целей.

При составлении плана отдела продаж следует обсудить с руководителем и менеджерами отдела реальную возможность увеличения продаж на определенное количество процентов: насколько при этом должен быть увеличен средний чек, как должно возрасти число звонков потенциальным клиентам и т. п. Исходить нужно из реально достижимых цифр, заложив их в основу KPI сотрудников отдела продаж.

2. Внедрение в процесс, объяснение сотрудникам

Прежде чем внедрить систему, необходимо разъяснить менеджерам ее нужность и важность. В противном случае можно столкнуться с непониманием со стороны сотрудников. Без учета мнения специалистов отдела продаж создание сильного коллектива и достижение целей становится затруднительным, а порой и невозможным.

При разработке стратегии необходимо ориентироваться также на мнение менеджеров, а затем уже внедрять новую систему работы.

При приеме на предприятие все сотрудники знакомятся с тем, как будет оцениваться эффективность их работы, им разъясняются значения всех используемых при оценке показателей.

3. Контроль

Далее необходимо разработать систему учета ключевых показателей и контроля эффективности работы сотрудников отдела продаж. Для определения составных частей зарплаты подсчету и учету будут подлежать конкретные ключевые показатели (к примеру, число ежедневных звонков). Соответственно, необходима система отчетности, автоматизация процесса учета.

Облегчить работу поможет специальное программное обеспечение. Для отдела продаж подойдет система работы с клиентами – CRM, в которой сотрудники будут самостоятельно фиксировать сведения о проделанной работе (о количестве клиентов, звонков, о результатах переговоров, заключенных сделках и т. п.). При создании продуктов используют системы для управления проектами.

При наличии в компании IT-подразделения можно разработать собственную систему учета, например, на базе Excel. Также для этих целей подойдет трекер командной работы.

Правильно выбранная система позволит:

  • контролировать эффективность работы каждого менеджера;
  • заносить собранные сведения в единую базу данных;
  • правильно рассчитывать заработную плату сотрудников.

4. Анализ эффективности и доработка

Правильное внедрение KPI в отделе продаж позволит каждому менеджеру самостоятельно следить за собственными показателями эффективности, понимать, как они связаны с получаемой зарплатой.

Кроме того, система позволит проводить анализ работы сотрудников. Оценивая показатели KPI, можно не только увидеть результат деятельности в конце отчетного периода, но и понять, что именно идет не так в процессе работы. Хороший руководитель должен своевременно замечать и устранять возникающие проблемы.

Плохие результаты работы не всегда являются поводом для увольнения или лишения сотрудника премиальных выплат. Возможно, ему требуется прохождение курсов повышения квалификации, дополнительное обучение или разъяснение того, как работает компания.

Время от времени (например, ежемесячно) ключевые показатели каждого менеджера нуждаются в пересмотре. Какие-то из них могут утратить актуальность, может измениться приоритетность, возможно изменение количественных показателей. С этим может справиться специалист кадрового подразделения.

Обратная связь является важным составным элементом эффективной работы. Для сотрудников важно понимание того, какие их действия дают положительный результат, а какие – отрицательный. Можно создать индивидуальную систему развития каждого менеджера.

Программы для автоматического расчета KPI

Существует большое число программ для автоматического расчета KPI отдела продаж. Их выбор – дело каждого руководителя, он зависит от ключевых показателей эффективности, функциональных возможностей, методической базы, понятного интерфейса. Самыми используемыми являются следующие:

  1. KPI-Drive.

    Это один из первых продуктов для подсчета KPI, чем и обусловлен его несовременный интерфейс. В основе программы лежит авторская методика включения основных показателей эффективности работы сотрудников. Недостатком этого продукта является именно авторская методика, т. е., пользоваться программой могут лица, которые приобрели авторский курс и в соответствии с ним разработали показатели KPI для сотрудников отдела продаж.

    Программа адаптирована и широко распространена на российском рынке. Что касается функциональных возможностей, они достаточно неплохие. Имеются необходимые составляющие, позволяющие рассчитывать и внедрять KPI в компании (учитывается не только достижение целей, но и отслеживаются выплаты сотрудникам). Предусмотрена также мобильная версия. Отсутствуют инструменты визуализации. Однако возможно генерирование отчетов, существуют разделы отзывов и обзоров.

  2. «1С: Управление по целям и KPI».

    Программа, разработанная на базе «1С: Предприятие 8.3», применяется в странах СНГ. Продукт без проблем взаимодействует с прочими программами «1С». Позволяет самостоятельно определять необходимые показатели учета эффективности работы сотрудников. Типовые бизнес-процессы и система оповещений легко настраиваются.

    Продукт является интерактивным, предусмотрена возможность создания личных кабинетов сотрудниками. Их настройки зависят от того, какую должность занимает в компании конкретный специалист. Благодаря расширенным функциональным возможностям можно рассчитать премиальные и бонусные составляющие зарплаты, составлять рейтинги, пользоваться схемами и дашбордами значений эффективности, создавать отчеты для более глубокого анализа.

    Большинство пользователей знакомы с интерфейсом программы. Соответственно данный продукт станет оптимальным решением для подсчета KPI отдела продаж в сегменте B2B.

    Мобильная версия не предусмотрена, однако разработан web-интерфейс, есть возможность работы через облако, можно автоматически собирать данные (за счет com-коннекта, внешних источников информации, обмена xml-пакетами). Программу можно использовать в различных компаниях.

  3. KPI Monitor.

    Еще один запатентованный продукт – инструмент Business Intelligence (BI), распространенный на российском рынке. Позволяет использовать количественные значения ключевых показателей эффективности. Среди достоинств программы отмечается простой и понятный интерфейс, она позволяет проводить анализ показателей в различных срезах, визуализировать результаты. Исследуемые значения могут интегрироваться друг с другом.

    Является отличным решением для финансовых подразделений и отделов продаж. Предусмотрены оценки в зависимости от компетенции сотрудников. Согласовывать задачи и оценки, планировать мероприятия с помощью этого программного обеспечения нельзя. Существует мобильная версия. Программа применяется в крупных банках и на больших предприятиях.

    Это продукт с посредственным дизайном и функциональными возможностями. Благодаря простоте использования и настройки является оптимальным решением для малого и среднего бизнеса. Программа позволяет работать с количественными показателями, управлять целями, составлять оценочные характеристики, предусмотрена функция напоминаний, возможна интеграция с данными MS Exсel, 1C (по заработной плате), xml, csv. Основные значения, позволяющие работать с KPI отдела продаж, в программе предусмотрены.

    Среди недостатков отметим отсутствие графической визуализации.

  4. SAP Success Factors.

    Это продукт, состоящий из ряда модулей. Один из них – Performance & Goals – создан на облачной платформе, соответственно для работы используется web-портал. Достоинства заключаются в наличии широких возможностей, начиная с постановки целей и заканчивая наблюдением за их достижением. Разработана мобильная версия.

    Предусмотрена возможность интеграции с электронной почтой, постройки маршрутизации, визуализация движения к целям, есть готовые шаблоны отчетов. Программа позволяет устанавливать размер поощрений, учитывая эффективность работы сотрудников.

    Для запуска программного обеспечения требуются большие финансовые вложения, в связи с этим продукт используется в крупных компаниях, преимущественно, иностранных. Из-за размещения дата-центров за рубежом российские компании пользоваться продуктом не могут (в соответствии с законодательством серверы с персональными данными должны находиться на территории России).

Распространенные ошибки при внедрении KPI в отделе продаж

Постановка недостижимых целей.

Амбициозность целей имеет значение для предприятия, однако слишком большой разрыв между текущей ситуацией и поставленными задачами станет причиной того, что система KPI отдела продаж не будет работать, а сама она будет дискредитирована. Поставленные перед компанией цели должны быть достижимыми не менее чем на 70 %.

Отсутствие согласования между внутренними показателями сотрудника и данными отделов.

Например, среди обязательного ассортимента присутствует большое количество продуктов с низкой маржей. При этом достижение такого показателя, как «Комплексность продаж (продуктов определенного ассортимента) 25 % клиентов» вступит в противоречие с коэффициентом «Достижение в 2019 году маржинальной рентабельности продаж на 20 %».

Излишнее число ключевых показателей.

Человек может контролировать максимум семь процессов единовременно. При внедрении системы KPI первоначально для сотрудников отдела продаж необходимо устанавливать не более 3–5 задач, для руководителей – не более 6–8.

В дальнейшем возможна корректировка целей в сторону увеличения или уменьшения с учетом работы каждого сотрудника.

Например, специалисту коммерческого отдела можно установить пять ключевых показателей эффективности деятельности:

  • количество продаж;
  • привлечение новых клиентов (покупателей);
  • cross sell (перекрестные продажи) с up sell;
  • нахождение и сопровождение комплексных проектов;
  • проведение технических семинаров.
  • Отсутствие показателей деятельности, связанных с развитием.

Руководителям предприятия необходимо обеспечивать прибыль в долгосрочной перспективе. Соответственно, показатели эффективности должны быть рассчитаны на достижение как текущих, так и глобальных целей.

Среди них можно отметить такие показатели, как «Установление неформальных отношений с Х клиентами» для руководителя и «Проведение N обучающих семинаров по предлагаемому продукту для постоянных клиентов и потенциальных покупателей» для сотрудников отдела продаж.

Отсутствие простого механизма расчета достижения KPI для сотрудника.

При излишне сложном расчете KPI отдела продаж эффекта от внедрения системы не будет. Всем сотрудникам должна быть обеспечена возможность подсчета своего персонального KPI и оценки его близости к нужным параметрам.

Рекомендуем

«Падают продажи: только реальные способы выхода из ситуации»

Соответственно, у сотрудников должен быть план по показателям на следующий отчетный период. Таким образом они смогут эффективнее двигаться к поставленным целям.

Отсутствие механизма поддержки системы KPI со стороны руководителей.

Система KPI отдела продаж будет эффективной при наличии серьезного интереса руководства, в противном случае важность показателей для сотрудников будет также невелика.

Соответственно, до того, как принимать решение о внедрении системы KPI в отделе продаж, следует оценить готовность предприятия к материальным и временным затратам, к необходимости перестройки функционирования компании в целом. После введения программы потребуется постоянный контроль показателей эффективности, иначе сотрудники могут перестать соблюдать необходимые требования и эффект опять-таки будет нулевым.

Попап: Корп

Анализ деятельности менеджера по продажам поможет найти ответы на многие вопросы. Так, проведя тестирование, вы сможете выяснить эффективно ли работает сотрудник и что можно улучшить в его работе. Оценка работы сотрудников особенно хороша при анализе эффективности работы системы маркетинга. В этой статье мы рассмотрим, какие критерии и виды оценки деятельности работников существуют, и как их эффективно применять на практике.

Подробнее о системе оперативно-аналитического контроля продаж, включая: содержание, рабочие формы, отчеты, процедуры –

Оценка работы сотрудников: что это?

Оценка работы сотрудников – это целое мероприятие Анализ деятельности работника позволяет понять насколько он результативен, а также выявить его положительные и отрицательные качества. Более того, оценка работы поможет понять, подходит ли он на конкретную должность.

Проводить проверку можно вне зависимости от того устроен ли человек в организации или нет. Например, оценку можно проводить еще на этапе собеседований с кандидатами на конкретную должность, либо в процессе профессиональной деятельности человека. Как показывает практика, особенно нужен анализ работы тогда, когда сотрудника переводят в другое подразделение или повышают в должности.

Показатели оценки работника

Показатели оценки дают понимание того, насколько человек и занимаемая им должность подходят друг другу. Оценка важна как для работника, так и для организации. Для работника оценка выгодна тем, что в случае ее успешного прохождения, он может просить прибавку к зарплате на конкретном основании, для предприятия же оценка важна возможностью оптимизации рабочего процесса.

Эффективность

Эффективность включает в себя анализ нескольких важных критериев в работе сотрудника:

  • Результативность. Показатель рассчитывается как отношение объема реальных продаж к тому объему, которых был заявлен планом.
  • Работа с целевой аудиторией. Здесь стоит оценить отношение новых покупателей к тем, кого компания потеряла, а также число тех, кто стал постоянными клиентами.
  • Работа с платежами. Подразумевает деятельность по эффективному погашению дебиторской задолженности. Следует оценить, насколько быстро клиенты проплачивают счета, и как оцениваемый менеджер влияет на это.

Подробнее о разработке системе мотивации в рамках коммерческой политики компании –

Перечень показателей эффективности не исчерпывается приведенным выше, он значительно шире.Для ознакомления с другими актуальными показателями эффективности приглашаем познакомиться со статьей Татьяны Сорокиной «Как бизнесу взять продажи под полный контроль», подготовленную специально для Vedomosti.ru, разработать систему контроля показателей коммерческой службе ВАШЕЙ КОМПАНИИ вы можете на бизнес-практикуме Организация контроля продаж.

Персональные качества

Оценка персональных качеств включает в себя следующие ключевые показатели:

  • Насколько хорошо сотрудник знает свою компанию, ее продукцию или услуги;
  • Представляет ли работник портрет потенциального клиента, конкурентов, нишу на рынке и прочие маркетинговые показатели;
  • Владеет ли сотрудник техникой продаж, а также насколько он коммуникабелен.

Характер и личностные качества

Если оценивать работу менеджера по продажам, то, конечно, важно то, насколько он уверен в себе, коммуникабелен, имеет навыки самопрезентации и представления товаров и услуг. Более того, стоит обратить внимание на следующие его черты:

  • Самостоятельность выбора того или иного решения;
  • Стрессоустойчивость;
  • Склонность к компромиссным решениям;
  • Умение контролировать себя;
  • Мотивированность;
  • Гибкость;
  • Креативность.

Показатели эффективности

Чем могут помочь качественные показатели менеджера по продажам? Прежде всего определить вклад, который он делает в работу предприятия, а также решить насколько перспективно иметь сотрудника у себя в штате. Качественными показателями работы человека принято считать:

  • Уровень профессиональной подготовки;
  • Мотивированность и вовлеченность в общее дело;
  • Приверженность традициям компании и корпоративной культуре в целом;
  • Постоянное совершенствование своих навыков, а также непрерывное изучение рынка;
  • Ежедневное общение с клиентами и его эффективность;
  • Проведение презентаций и переговоров и их результативность;
  • Проведение анализа деятельности организации.

Четыре опасных заблуждения менеджеров по продажам

По количественным показателям порой легче понять насколько сотрудник эффективен в данный период времени. Можно косвенно оценить, какую прибыль он принес компании. Не стоит забывать и об особенностях работы самой фирмы, например, о сезонности бизнеса, о рекламе и прочих важных показателях. Так, количественными составляющими оценки работы сотрудника принято считать:

  • Объем продаж;
  • Прибыль от продаж;
  • Рост числа продаж и прибыли;
  • Отношение новых клиентов к потерянным;
  • Динамика увеличения чиста постоянных клиентов;
  • Конверсия и показатели воронки продаж;
  • Время, затраченное на проведение личных встреч, работы по телефону, e-mail-переписку;
  • Размер дебиторской задолженности.

Компетенция работника

Если у работника нет нужных навыков для эффективной деятельности и он не старается их приобрести, то здесь можно говорить о полном отсутствии компетенции. Такой сотрудник, как правило, пассивен, он практически ничего не делает, притока новых клиентов от него нет, а сделки часто остаются незакрытыми. Неразвитая компетенция у тех работников, которые только начали вести свою профессиональную деятельность.Они владеют ключевыми навыками общения с покупателями, а также знают в теории о правилах эффективных продаж. Однако до ведущего специалиста такому человеку еще далеко, ведь он знает все только в теории и, более того, пока недостаточно разбирается в продукции компании.

Базовый уровень компетенции можно наблюдать у тех, кто уже ясно понимает к чему он стремится, кто умеет слушать клиента и убеждать его. Умение работать с возражениями, уверенность при проведении презентаций и переговоров, большой процент закрытых сделок – вот, что отличает менеджера с базовым уровнем компетенции.

Те продажники, которые умеют быстро ориентироваться в затруднительных ситуациях, а также те, кто имеет повышенную стрессоустойчивость, могут рассчитывать на присвоение себе высокого уровня компетенции.

Прирожденные лидеры, а также продажники, которые доказали, что они профессионалы своего дела, имеют, как правило, высшую компетенцию. Выполнение любой, даже самой сложной и казалось бы невыполнимой, задачи для них не проблема.

Методы оценки менеджера

Для того чтобы выявить положительные и отрицательные черты в работе менеджера стоит пользоваться различными методами оценки его работы. Использование разных методов позволит составить более эффективный план его обучения или переподготовки, выявить кто сильный, а кто слабый менеджер, и поставить сильных к слабым в наставники, а также устранить недочеты в бизнес-процессах в компании.

Итак, методы оценки персонала бывают следующие:

  • Опросники. Опросники можно раздавать как клиентам менеджера по продажам, так и его коллегам и даже руководителю.
  • Интервью с руководителем. Этот метод дает шанс самому сотруднику рассказать о себе, своих трудностях, пожеланиях. Продажник сам может оценить себя со стороны. Более того, при проведении интервью выпадает шанс оценить знания работника о продукте, компании, корпоративной культуре фирмы.
  • Тестирование. С помощью тестирования можно проверить и компетенцию, и личностные качества, и даже физиологические черты работника.
  • Обратная связь от клиентов. Этот способ напоминает опросник, однако, обратная связь от клиента лучше показывает, насколько покупатель удовлетворен общением с продавцом и покупкой в целом.
  • Ассесмент-центр. Передача полномочий по оценке сотрудника специалистам на аутсорсинге.
  • Тайный покупатель. Работает не со всеми компаниями, однако, является очень эффективным методов оценки. Тайного покупателя можно подослать и в личной встрече, и по телефону и даже по почте.
  • Анализ звонков. Знакомиться с телефонными разговорами менеджера лучше пару раз в месяц и анализировать, насколько продуктивно было общение с покупателем.
  • Анализ при помощи проведения ролевой игры.
  • Оценка достижений. Так, на определенный период времени (например, на месяц) руководитель ставит перед продажниками цели, а в конце периода анализирует полученный результат.

Анализ деятельности менеджера – это длительная процедура. Она включает в себя анализ всех качеств работника, что сделать за короткий промежуток времени практически невозможно. Однако, потратив на оценку деятельности сотрудника пару часов или даже дней можно значительно улучшить его работу, либо же прийти к выводу, что в компанию нужно принять нового, более компетентного человека. Анализ деятельности менеджеров следует делать каждый год для того, чтобы компания постоянно росла и повышала свою эффективность.

Записаться на прохождение обучения по темам управления продажами Вы можете, перейдя на страничку наших семинаров.

Также Вы можете воспользоваться индивидуальной консультацией ведущего российского эксперта по продажам и дистрибуции, директора Юнит-Консалтинг Татьяны Сорокиной. На которой вы не только получите самую актуальную информацию по передовым технологиям продаж, но и экспертизу и рекомендации непосредственно по вашему вопросу или задаче.

Если перед Вами стоят более серьезные задачи, то приглашаем воспользоваться консалтинговыми услугами Юнит-Консалтинг по проведению комплексного аудита продаж Вашей Компании с получением рекомендаций по увеличению эффективности служб коммерческого блока.

Зарегистрироваться на обучение и получить ответы на интересующие вопросы Вы можете у менеджера проекта по тел: (495) 987-10-57 или по электронной почте: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.