Кадровая работа в организации

Содержание

Управление кадрами (персоналом)

Коллектив предприятия — главный ресурс достижения успеха. Поэтому к подбору персонала необходимо подойти со всей ответственностью, не жалея сил и времени.

Работа с кадрами состоит из следующих элементов:

  • оценки потребностей и определения критериев подбора кадров;
  • подбора кадров и приема на работу;
  • обучения кадров;
  • руководства кадрами;
  • оценки качества работы персонала.

Для того чтобы нанять необходимых работников, следует в деталях знать, какие задачи они будут выполнять, какими качествами и квалификацией должны обладать, т.е. необходимо проанализировать содержание работы, на которую фирма берет сотрудника. В результате такого анализа можно получить достаточно полное представление о должности, а также проверить, как она вписывается в структуру предприятия.

На основе анализа необходимо составить должностную инструкцию, которая включает следующие параметры:

  • название должности и указание лица, которому подчиняется данный работник;
  • обязанности и основные функции работника;
  • вознаграждение, в том числе заработная плата, сверхурочные, отпуск;
  • дополнительные льготы, например, пенсионные, или скидки. Потребность предприятия в кадрах определяется раздельно по группам и категориям работников. Расчет численности рабочих можно вести;
  • по трудоемкости производственной программы;
  • по нормам обслуживания.

Явочное число рабочих в смену (Ряв) — это нормативная численность рабочих для выполнения производственного задания, которая определяется по формуле:

Pяв = Тp/(Tсм*Д*S*K),

где Тр — трудоемкость производственной программы;

Тcм — длительность рабочей смены, ч;

Д — количество суток работы предприятия в плановом периоде;

S — количество рабочих смен в сутках;

К — плановый коэффициент выполнения норм.

Среднесписочная численность рабочих рассчитывается либо по коэффициенту среднесписочного состава, либо по планируемому проценту невыходов на работу.

Численность рабочих, занятых на ненормируемых работах, определяется по нормам обслуживания, численность МТР и служащих — по штатному расписанию.

В процессе подбора кадров на основе подробного собеседования, а также письменного тестирования выясняется пригодность кандидата для соответствующей работы и отбирается наиболее подходящий квалифицированный и опытный специалист.

Однако трудно рассчитывать, что новички сразу поймут, например, организационную структуру предприятия или быстро освоят какое-то специальное оборудование. Да и работающим сотрудникам тоже необходимо обновлять свои знания по различным аспектам бизнеса в привязке к выполняемой ими работе. Отсюда возникает потребность в обучении кадров, которое позволяет решить следующие задачи:

  • персонал узнает больше о своей фирме и вырабатывает чувство принадлежности к ней;
  • повышается уровень удовлетворенности коллектива, поскольку сотрудники чувствуют, что их ценят;
  • в сочетании с эффективным стимулированием обучение поможет получить максимальную отдачу от персонала.

Обучение можно проводить по-разному:

  • на рабочем месте;
  • короткие консультации в процессе работы;
  • организованные курсы обучения в течение какого-то времени;
  • краткосрочные курсы с отрывом от производства.

Следует продумать следующие вопросы.

Кто будет осуществлять обучение?

Кого необходимо обучать?

Где организовывать обучение?

Какова продолжительность обучения?

Какова стоимость обучения?

После завершения программы обучения предстоит оценить ее эффективность. Для этого можно провести опрос сотрудников и инструкторов, анализ их комментариев и впоследствии оценить качество работы сотрудника, прошедшего обучение.

В процессе управления персоналом полезно опираться на ряд принципов.

Подчиненный должен четко представлять себе результаты и поставленные цели, на основе которых он может определять, что нужно делать (вопрос количества и качества) и в каком направлении.

Хорошее управление предполагает, что менеджер активно руководит персоналом. Речь, однако, идет не о чрезмерной опеке, а об ощущении личностью определенной самостоятельности и оказании поддержки. Руководитель должен говорить таким языком, чтобы подчиненный его понимал.

Эффективное управление предполагает, что с точки зрения человеческих отношений проблем нет. Хороший контакт улучшает микроклимат в коллективе, так как пресекает всякие недоразумения и высвечивает все появившиеся проблемы, не позволяя им разрастаться в неразрешимые противоречия.

Общение — это улица с двусторонним движением, т.е. вы должны быть готовы выслушивать и лестные высказывания, и критические замечания в свой адрес, и вам следует серьезно относиться к предложениям коллектива.

Хорошее управление исключает наличие плохих взаимоотношений в течение длительного времени. В межличностных противоречиях нет ничего опасного, если только с ними быстро справляются.

Важным принципом успешного управления является правильное соизмерение задачи и способностей человека. Реализация этого принципа позволяет ставить перед работником те задачи, которые он в состоянии решить успешно.

Эффективное управление предполагает заботу о психическом и физическом состоянии подчиненных. Руководитель должен управлять так, чтобы обеспечить подчиненному положительное подкрепление, т.е. он должен получить от подчиненных реакцию удовлетворения. Если у вас хороший контакт и вы прислушиваетесь к замечаниям работников, то нетрудно узнать, чем их можно заинтересовать. Стимулами могут служить самые различные факторы: размеры заработной платы, условия работы, поездки, пенсии, льготы, продвижение по службе и т.д.

Важно помнить и о том, что результаты достигаются постепенно. Не стоит ожидать моментальных результатов, нужно только знать, как к ним постепенно продвигаться. С другой стороны, с точки зрения управления следует заботиться о достижении промежуточных целей и не допускать халатности, контролируя процесс.

При управлении персоналом чрезвычайно важно понимать, что вы руководите человеком, который нуждается в другом человеке, поддержке, признании, уважении, дружеском и человеческом отношении. С людьми нужно обращаться по-человечески, как с отдельными работниками, так и на уровне групп.

Изложенные принципы управления персоналом можно сжато изложить в форме следующих практических рекомендаций.

  1. Говоря о результатах и поставленных целях, выражайтесь четко и однозначно. Удостоверьтесь, что их уяснили.
  2. Говорите с подчиненным понятным языком. В неясных случаях спрашивайте, понял ли подчиненный сказанное.
  3. Поддерживайте нормальные взаимоотношения с подчиненными. Заботьтесь о том, чтобы на вас как руководителе не отражались чьи-то плохие взаимоотношения.
  4. Соотнесите согласованные конечные цели со способностями подчиненных и определите каждому правильное место. Задачи, с которыми не справились, так же вредны, как и слишком легкие задачи. Поэтому следите за тем, чтобы достижение конечных целей требовало от подчиненных достаточно серьезных усилий.
  5. Контролируйте достижение результатов.
  6. Следите за психическим и физическим состоянием подчиненных, а также реагируйте немедленно при появлении критических моментов.
  7. Обеспечивайте положительное подкрепление или вызывайте максимальное число реакций удовольствия.
  8. Избегайте отрицательного подкрепления. Не вызывайте реакции недовольства. Критикуйте мотивированно.
  9. Стремитесь к достижению конечных целей постепенно, по восходящей линии.
  10. Будьте активным руководителем. В случае необходимости обеспечьте человеческую поддержку. При этом не занимайтесь опекой подчиненных и не вмешивайтесь в детали.

Важной частью работы с персоналом является оценка результатов работы. Такую оценку целесообразно проводить по итогам работы за год. При этом необходимо:

  • проанализировать показатели работы сотрудника за последний год;
  • подчеркнуть и похвалить его за сильные стороны;
  • выявить и разобраться вместе с ним в его слабых сторонах;
  • определить задачи на будущее, которые могут включать обучение или повышение квалификации;
  • дать сотруднику возможность высказаться по результатам аттестации;
  • выслушать замечания относительно условий работы персонала, обсудить любые жалобы или вопросы дисциплины.

Если руководство фирмы будет регулярно проводить такую аттестацию, то коллектив почувствует, что руководство следит за качеством его работы. Это убавит их самодовольство и побудит улучшить свою работу.

Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции. Повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции. Оценка результатов работы нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его сильными или слабыми сторонами и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство может вынести благодарность, повысить заработную плату или повысить в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокими результатами работы, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

B. Гpибoв, B. Гpyзинoв

Экономика предприятия,

Что включает в себя кадровая работа

Кадровая работа – это совокупность способов воздействия на работников для повышения их эффективности и достижения задач, поставленных компанией.

Главной целью кадровой работы является развитие кадрового потенциала фирмы, создание эффективной и производительной команды, достижение наилучших результатов деятельности компании. Для обеспечения максимально эффективной деятельности организации персонал должен отвечать ряду требований в области компетентности, надежности и работоспособности.

Работа с персоналом включает в себя:

  1. Кадровое планирование.
  2. Подбор кадров в соответствии с потребностями фирмы.
  3. Распределение работников предприятия по отделам и должностям.
  4. Создание кадрового резерва компании.
  5. Обеспечение повседневной работы сотрудников компании.
  6. Оценка персонала, как каждого работника в отдельности, так и целого отдела или департамента в общем.
  7. Мотивационные и стимулирующие меры руководства.
  8. Мероприятия, направленные на обучение и профессиональное развитие работников.

20 оригинальных идей для кадровой работына основе опыта российских и мировых компаний

Кто ответственный за кадровую работу

Управлением персоналом в большинстве организаций занимается отдел кадров. Это не только функциональная единица фирмы, но и ее лицо: именно с этого отдела будущий работник начинает знакомство с предприятием.

Функции отдела кадров

  1. Анализ существующей ситуации на предприятии, определение потребности в кадрах, подбор работников.
  2. Анализ текучести персонала. Если уровень текучести выше норматива, необходимо разработать методы борьбы с этой проблемой. Например, ввести накопительную систему льгот, использовать собственную пенсионную программу и т. д.
  3. Разработка и внедрение систем мотивации труда работников.
  4. Разработка штатного расписания.
  5. Оформление личных дел, при необходимости выдача сотрудникам справок.
  6. Работа с трудовыми книжками работников – прием, заполнение, хранение, выдача.
  7. Учет отпусков и рабочего времени в соответствии с трудовым законодательством.
  8. Проведение тестирования и аттестации сотрудников.
  9. Разработка планов обучения и повышения квалификации работников компании.
  10. Создание кадровых технологий.

Недорогие игры для сотрудников, которые поднимут их производительность

Если стандартная мотивация уже не работает, а денег на дорогую геймификацию нет, не отчаивайтесь. Ваши коллеги нашли решение проблемы. Предлагаем ознакомиться с идеями, которые подняли производительность сотрудников, в статье электронного журнала «Генеральный Директор».

Сохранить идеи для игр

Какие процессы входят в кадровую работу

Работу по управлению кадрами можно условно разделить на несколько пунктов.

  1. Кадровое делопроизводство. Сюда входит весь документооборот, касающийся перемещения работников:
    1. прием, увольнение, перевод на другую должность;
    2. оформление командировок;
    3. оформление отпусков;
    4. регистрация больничных;
    5. ведение учета сотрудников.
  2. Аналитика. Анализируются критерии эффективности сотрудников, на основе этих данных формируется отчетность и выносятся рекомендации по дальнейшей кадровой работе.
  3. Обучение персонала. Оно может быть:
    1. плановое, которое можно проводить без отрыва от производства;
    2. в формате тренингов;
    3. в виде курсов или повышения квалификации в профильных учебных учреждениях.
  4. Обеспечение компании кадрами с соответствующим опытом и квалификацией.
  5. Формирование кадровой политики – главный пункт работы с кадрами. Политика формируется специалистами отдела кадров, руководителем компании, линейными менеджерами.

В каждом компании эти пункты и направления могут расширяться в зависимости от специфики работы фирмы.

План по кадровой работе

Главным документом системы кадрового менеджмента является план по работе с персоналом. Чаще всего в компании есть два плана – оперативный и стратегический. Рассмотрим их подробнее.

Оперативный план

В оперативном плане содержатся идеи по текущей работа с кадрами. Документ составляется на отдельные периоды, от месяца до года, в зависимости от краткосрочных и среднесрочных целей компании. План составляется с упором на определенном процессе либо по конкретному направлению работы с кадрами.

К примеру, в оперативный план может входить планирование:

  • потребности компании в специалистах с определенной квалификацией;
  • обучения персонала;
  • сокращения сотрудников компании на заданный промежуток времени;
  • формирования кадрового резерва;
  • затрат на подбор и содержание персонала.

Стратегический план

Стратегический план составляется на пять лет и более и формирует кадровую политику. Содержание документа тесно связано с общим стратегическим планом развития компании.

Планы могут (и даже должны) меняться в контексте влияния внешних и внутренних факторов. Например, поводом для корректировки плана может стать смена владельца фирмы или обвал национальной экономики.

Документы, регламентирующие работу с кадрами

Регламентирующие документы создаются по мере роста и развития компании. В небольших компаниях, где работает около 20 сотрудников, такие документы не обязательны – достаточно периодически проводить общее собрание. В крупных компаниях регламенты обязательны, они позволяют систематизировать и оптимизировать кадровую работу.

В основе кадровой работы лежат следующие регламентирующие документы:

  1. Положение о работе с персоналом. Документ закрепляет за каждым подразделением определенный набор функций, определяет ответственность каждого участника и регулирует взаимоотношения между отделами.
  2. Правила трудового распорядка. Локальный документ, разрабатываемый для определенных целей:
    1. поддержание на высоком уровне трудовой дисциплины;
    2. организация трудового процесса;
    3. оптимальное распределение рабочего времени;
    4. гарантия качества труда.
  3. Должностная инструкция. Документ, регламентирующий трудовую деятельность сотрудника. В него включены следующие пункты:
    1. список должностных обязанностей;
    2. область ответственности;
    3. порядок взаимоотношений сотрудников с определенными подразделениями;
    4. правила замещения отсутствующего сотрудника.
  4. Штатное расписание. В документ включаются данные о численности персонала, прописываются оклады, премии, бонусы.
  5. Положение о формировании кадрового резерва. Документ используется в крупных организациях, где стратегические планы требуют развития кадрового резерва. В него могут быть включены кандидаты и из внутренних ресурсов, и из внешнего рынка.
  6. Положение об этапах адаптации. Документ определяет систему профессиональной, психологической и социальной адаптации персонала на предприятии. Эффективная адаптация позволяет уменьшить текучесть кадров и увеличить качество работы начинающих сотрудников.
  7. Положение по подбору и отбору персонала. Документ, закрепляющий алгоритм подбора и отбора работников компании. На выполнение каждой операции устанавливается конкретный срок, между участниками подбора кадров распределяется ответственность.

Кроме этого, в каждой компании могут существовать собственные локальные документы, определяющие алгоритм в заданном направлении кадровой работы.

Должностные инструкции сотрудников отдела кадров

Должностная инструкция работника отдела кадров, как и любая другая должностная инструкция, согласно пункту 5 постановления Минтруда РФ от 9.02.2004 № 9 «Об утверждении Порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих» состоит из трех разделов: «Должностные обязанности», «Требования к знаниям» и «Требования к квалификации».

Должностными обязанностями начальника отдела кадров являются:

· руководство работой отдела;

· обеспечение выполнения работ;

· разработка необходимой документации, предложений, рекомендаций, инструкций;

· обеспечение рационального использования материальных, финансовых и технических средств;

· проведение работ по защите информации, составляющей коммерческую тайну;

· обеспечение рационального распределения нагрузки между работниками отдела;

· создание условий для повышения квалификации персонала;

· контроль соблюдения работниками правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны, производственной и трудовой дисциплины;

· внесение предложений о поощрении отличившихся работников, наложений взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;

· обеспечение составления уставной отчетности.

Начальник отдела кадров должен знать:

· постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся деятельности отдела;

· основы экономики, организации труда и управления;

· нормативные акты и методические рекомендации, определяющие порядок проведения работ в отделе;

· правила внутреннего трудового распорядка;

· правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

В бюджетных организациях существуют требования к квалификации для установления заработной платы. Например, наличие высшего профессионального образования и стажа работы по профилю не менее 5 лет. Для коммерческих организаций такие требования могут служить лишь ориентиром при установлении размера заработной платы.

Как правило в штатном расписание отдела кадров есть следующие должности: начальник отдела кадров; инспектор по кадрам; психолог; специалист по кадрам и другие.

Структура и формы кадровой службы

Организационные формы кадровой службы могут быть следующими:

· управление кадров;

· управление персоналом;

· отдел кадров;

· отдел персонала;

· кадровый центр.

Делопроизводство в кадровой службе может вести один человек — инспектор (менеджер) по кадрам или секретарь руководителя.

При выборе организационной формы кадровой службы руководитель должен понимать, что его решение определяется штатной численностью организации.

В зависимости от числа сотрудников организации можно условно разделить на три категории:

1) Крупные, когда в организации работает несколько сотен (тысяч) сотрудников;

2) Средние, когда состав работающих не превышает трехсот человек;

3) Небольшие, состоящие из нескольких сотрудников.

В крупных организациях, особенно в тех, которые имеют дочерние организации в регионах России, рекомендуется создавать управление кадров, управление персоналом, а средних — отделы кадров. В небольших организациях работа с документацией по личному составу может быть возложена на инспекторов (менеджеров) по кадрам или на секретарей руководителя. В этом случае выполнение этой функции должно быть отражено в должностной инструкции инспектора или секретаря.

Структура кадровой службы и ее штатная численность зависят от ряда факторов, основными из которых являются:

* отраслевая принадлежность предприятия;

* место предприятия в экономике (мировой уровень, государственный, региональный, местный);

* уровень централизации управления;

* тип предприятия (локальная компания, холдинг);

* определяющие экономические показатели;

* количество работников предприятия;

* концепция управления персоналом;

* кадровая политика (приоритеты, стратегия, тактика);

* состояние регионального рынка труда;

* наличие региональной образовательной инфраструктуры;

* пол и возраст работников;

* технологические особенности производства;

* уровень профессиональной подготовки специалистов службы персонала.

В зависимости от размеров конкретной организации выделяются следующие организационные формы осуществления кадровой работы:

· самостоятельное структурное подразделение с непосредственным подчинением руководителю организации или его заместителю;

· выполнение функций кадровой службы отдельным сотрудником организации;

· выполнение функций кадровой службы по совместительству с выполнением другой работы.

В небольших компаниях (до 100 человек) достаточно двух сотрудников службы персонала, в организациях средних размеров (до 500 человек) целесообразно создать кадровую службу персонала из трех-четырех кадровых специалистов, в более крупных компаниях (свыше 1500 человек) от семи до десяти сотрудников службы персонала.

Рисунок 1- Структура кадровой службы предприятия

В ходе взаимодействия с другими подразделениями организации, кадровая служба получает от них заявки на прием рабочих и специалистов, представления о поощрении, графики отпусков и т.п.

Из кадровой службы в подразделения направляются:

1) сведения о нарушителях трудовой дисциплины;

2) копии приказов о приеме новых работников, перемещении внутри организации, увольнении работников;

3) копии приказов об утверждении (изменении) Правил внутреннего трудового распорядка;

4) сведения, относящиеся к вопросам соблюдения трудовой дисциплины.

От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту, по инвалидности, по случаю потери кормильца и т.п.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Кадровая служба, как правило, наделена следующими полномочиями:

· требовать от всех подразделений организации представления необходимых для ее работы материалов;

· принимать работников, организации по вопросам перемещения и увольнения;

· взаимодействовать с другими организациями по вопросу подбора кадров;

· требовать от других подразделений обязательного выполнения тех указаний, которые предусмотрены положением об отделе кадров.

Положение об отделе кадров устанавливает ответственность начальника отдела кадров за выполнение возложенных на отдел функций и ответственность работников отдела, которая устанавливается должностными инструкциями.

Нормирование труда работников кадровой службы

Работникам кадровых служб, как и работникам других структурных подразделений организации, ТК РФ гарантирует:

· государственное содействие системной организации нормирования труда;

· применение систем нормирования труда, определяемых работодателем с учётом мнения выборного профсоюзного органа или устанавливаемых в коллективном договоре.

Нормирование труда (нормы труда) — это нормы выработки, времени, обслуживания. Они устанавливаются для работников в соответствии с достигнутым уровнем техники, технологий, организации производства и труда. Работодатель обязан обеспечить нормальные условия для выполнения работниками норм выработки. В ТК РФ (ст. 159, 160, 163) определено, что относится к таким условиям:

· исправное состояние помещений, сооружений, машин, технологической оснастки и оборудования;

· своевременное обеспечение технической и и иной необходимой для работы документацией;

· надлежащее качество материалов, инструментов, иных средств и предметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику;

· условия труда, соответствующие требованиям охраны труда и безопасности производства.

Нормы выработки для каждого сотрудника кадровой службы, в соответствии с его должностными обязанностями, а также численный состав сотрудников кадровой службы можно рассчитать, используя «Межотраслевые укрупнённые нормативы времени на работы по комплектованию и учёту кадров».

В этой главе мы выяснили, что основы деятельности кадровой службы заключается в организованной работе сотрудников предприятия и в том числе сотрудников кадровой службы. Обозначили функции, за которые отвечает служба персонала и взаимоотношения с другими подразделениями в организации. Так же мы ознакомились с иерархией в кадровой службе.

Кадровая служба (КС) организации – структурное объединение, выполняющее обязанности по контролю над персоналом. Первоначальная задача – оптимизация процесса труда.

Организационная структура отдела персонала

  • Быстрое реагирование на изменения, дополнения.
  • Оптимизация функций сотрудников с передачей прямого контроля нижнему управленческому звену.
  • Распределение, закрепление назначений внутри организации.
  • Регулирование рационального количества работников, находящихся в подчинении у управленца.
  • Соблюдение прав, обязанностей работников.
  • Четкое распределение организационных полномочий.
  • Минимизация трат управленческой структуры.

Это неполный список. На схему работы влияют группы факторов:

  • Особенности устройства организации.
  • Технологии, вид производства.
  • Стиль корпоративной этики.
  • Разработка или следование эффективным существующим схемам.

На проектирование организационного устройства службы может влиять один или несколько факторов. За исходные данные берут показатели:

  • Количество ступеней руководства.
  • Штат.
  • Тип управления.

Структура отдела кадров объединяет два уровня – функциональный и линейный. Первый тип управления отображает разделение между руководящим составом предприятия и другими звеньями. Для его построения, закрепления технологической последовательности производства за каждым руководителем (или уполномоченным лицом) применяют принцип матрицы.

Работа кадровиков

Должностные обязанности этих специалистов сформулированы в ТК РФ.

Основное внимание уделяют эффективному управлению штатными ресурсами:

  • Налаживание отношений.
  • Оценка соответствия соискателя на должность.
  • Разработка обучающих программ и социальных проектов для сотрудников фирмы.
  • Мотивация и стимулирование рабочего потенциала.

Эти функции требуют регулярных внутренних нововведений, подготовки специалистов для службы, разработки программ, тренингов.

Действия обусловлены необходимостью качественного выполнения ряда функциональных задач:

  • Установление квалификационного уровня в соответствии с текущими экономическими требованиями.
  • Контроль увеличения трат на рабочий процесс.
  • Формирование корпоративной политики с учетом установленного многонационального сочетания сотрудников.
  • Отдел по персоналу занимается урегулированием рабочих отношений по с ТК РФ.
  • Внедрение удаленного доступа к ресурсам организации.

Условно выделяют два функциональных направления КС:

  1. Контроль отношений в коллективе.
  2. Документальное фиксирование трудового договора.

Первый пункт означает:

  • Штатное планирование.
  • Укомплектование персонала предприятия.
  • Оценка соответствия занимаемой должности.
  • Обучение, карьерный рост работников.
  • Система поощрения в социальной сфере.
  • Соблюдение безопасных условий работы.

Условия трудового соглашения должны быть зафиксированы в документах отдела персонала:

  • Распоряжения, приказы.
  • Заполнение установленных учетных информационных форм.
  • Оформление и ведение трудовой документации.
  • Формирование личного дела.
  • Консультационные услуги.
  • Расчет графика рабочего времени.
  • Выдача документов для выплат (льготы, пособия).

Функциональный ряд КС требует качественного подбора ее сотрудников.

Организация работы кадрового отдела

Количество специалистов для КС обосновано рациональным разграничением и стабилизацией трудового процесса каждого отдельного предприятия. Для этого используют «Квалификационный справочник», в котором обозначены должности:

  • управленческий состав;
  • специалисты;
  • технические исполнители.

По каждой есть характеристика, включающая предписания:

  • круг обязанностей;
  • специальные знания;
  • квалификационные требования.

Организация работы отдела кадров происходит в соответствии с уровнем сложности и объемом поставленных задач. Каждый сотрудник должен обладать знаниями и навыками:

  • Полное владение информацией о специфике предприятия.
  • Управленческие и лидерские качества.
  • Обучаемость.
  • Владение основами финансового формирования.
  • Дипломатические навыки.

КС организаций предоставляют следующие вакансии:

  1. Руководитель службы управления персоналом.
  2. Менеджер:
    • по кадровой работе;
    • социальным льготам;
    • компенсациям;
  3. Специалист:
    • по работе с соискателями;
    • обучению;
    • трудоустройству;
    • кадрового делопроизводства.

Наличие должностей определяется спецификой предприятия и функциональными задачами службы персонала.

Методы отбора и приема персонала

Сегодня особое внимание уделяется привлечению грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. Подбор персонала — один из проблемных и, в то же время, один из самых необходимых процессов в жизни любой организации. Важная задача — оптимизировать этот процесс, сделать его максимально эффективным.
Периодически руководители разных уровней сталкиваются с такой проблемой: «Есть неплохой сотрудник, но что-то не устраивает в его мотивации (или в его качествах и особенностях). Как его переделать?» В подавляющем большинстве случаев это ошибка подбора персонала. Таких проблемных ситуаций можно избежать вообще, если с самого начала нанять именно того, кто подходит для выполнения задач и системы мотивации компании. Для этого нужно организовать эффективную систему подбора и найма персонала.
Кадры до сих пор решают все, но подобрать людей, не только хорошо знающих свое дело, но и подходящих организации по духу, непросто. В условиях «борьбы за таланты» подбор компетентного персонала для работы в компании – это самая сложная задача для каждого работодателя. Прием на работу хорошего сотрудника – это взаимовыгодное соглашение между двумя заинтересованными сторонами. Конечно, кандидат старается продать себя компании, но в то же время и работодатель должен показать возможности компании, выявить мотивацию кандидата, сделать правильное предложение, чтобы взять в команду действительно лучших.

МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом требований и видов деятельности организации. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Закрытие вакансий может осуществляться за счет внешних и внутренних ресурсов. Закрытие за счет внешних ресурсов предусматривает привлечение кандидатов на вакантные должности со стороны, т.е. привлечение новых сотрудников, ранее не связанных трудовыми отношениями с данным предприятием (отбор). Использование внутренних ресурсов для решения кадровых вопросов предполагает ротацию работников данного предприятия (подбор). Каждый из этих источников имеет свои преимущества и недостатки.

Источник Преимущества Недостатки
Внутренний Работник уже имеет определенную репутацию и дорожит ею Использование только этого источника может привести к стагнации в организации, т.е. к отсутствию новых идей и приемов работы
Возможности работника известны администрации Ухудшение отношения к сотруднику со стороны его бывших коллег
Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат
Вторичная адаптация происходит обычно быстрее и легче, чем первичная
Внешний Выбор из большого числа кандидатов Долгий период адаптации
Новые работники приносят новые идеи и приемы работы, что обогащает организацию Ухудшение морального климата в коллективе из-за «обид» ветеранов
Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия

Возможности новых работников точно неизвестны

Для начала отбора или подбора специалиста необходимо определить критерии оценки соответствия претендентов данной конкретной позиции — нужно составить профиль вакансии:
— описание должностных обязанностей (на основании Должностной инструкции или фактически выполняемому функционалу);
— перечисление требований к соискателям на вакансию (на основании квалификационных справочников, профстандаров и объективных задач и условий труда);
— предложение компенсации за труд и система мотивации.
После этого и до начала поиска и отбора полезно провести исследование рынка труда по данной позиции, чтобы понять сбалансированности требований и объема задач уровню компенсации (мотивации), а также конкурентоспособность предложения работодателя для интересующих его специалистов. Этот анализ покажет, есть ли на рынке труда достаточное количество потенциальных кандидатов, которые соответствуют требованиям или они в дефиците, какие ожидания по зарплате у таких специалистов и какие предложения для них есть у конкурентов.

Каналы информирования рынка труда о вакансиях работодателей.

Когда организации необходимо закрыть вакансию, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих ме¬стах?
Если это внутренний подбор, то информация о вакансии передается по средствам внутренних коммуникаций:
— доска объявлений,
— корпоративная газета/радио,
— информирование через руководителей и представителей трудовых коллективов,
— внутренний сайт компании,
— рассылка по электронной почте,
— другие способы информирования в зависимости от конкретной позиции. возможностей и правил в организации.
Для привлечения кадров со стороны нужно использовать другие каналы:
— специализированные работные сайты,
— специализированные печатные СМИ (газеты, журналы объявлений о работе),
— социальные сети,
— форумы и сайты профессиональных сообществ,
— профессиональные отраслевые СМИ,
— центры занятости населения,
— кадровые агентства,
— ярмарки вакансий,
— учебные заведения,
— профессиональные выставки, конференции, семинары и пр.,
— рекомендации коллег, знакомых,
— любые другие каналы информации, адекватные конкретной вакансии.

Методы отбора кандидатов.

Работа кадровой службы будет тем успешнее, чем яснее её сотрудники представляют себе конкретную цель работы по набору кадров. Например, когда ставится задача массового подбора персонала для работы в организации, применяются одни методы. В этом случае кадровая служба руководствуется критериями, которые разрабатываются в организации лицами, принимающими решение. Для отбора кадров на определённую и специфическую должность кадровая служба использует аналитические оценки кандидатов, учитывающие характеристики работы и требования к человеку, её выполняющему, независимо от характера деятельности и размеров организации.
Существует не так уж и много методов подбора персонала. Их всего четыре, и они давно и прочно вошли в ежедневную работу HR-менеджеров практически всех компаний.

1. Рекрутинг — поиск и подбор персонала среднего и низшего звена. Как правило, проводится среди кандидатов, уже находящихся в свободном поиске места работы.

2. Executive search (прямой поиск) — прямой целенаправленный поиск и подбор персонала высшего управленческого звена и редких специалистов. К этому методу обращаются, если необходимо найти людей, оказывающих ключевое воздействие на бизнес компании, обеспечивающих реализацию стратегии, — как правило, это управленческие кадры. Поиск ведется как среди свободных специалистов, так и еще работающих.

3. Head hunting — разновидность прямого поиска, при котором ведутся своего рода «охота» за конкретным специалистом и его «переманивание» в компанию. Это сложная работа, которая необходима при поиске руководителей высшего звена, а также ключевых и редких сотрудников — как по специальности, так и по уровню профессионализма.
Технология поиска усложняется предварительным сбором информации о специалисте и тщательной подготовкой «вербовки». Headhunting применяется и в том случае, если заказчик не знает конкретного специалиста и «охотник» должен его сам найти путем тщательного анализа конкурирующих компаний и сбора сведений о ключевых сотрудниках этих организаций. Это процедура длительная (в среднем — полгода, порой — до нескольких лет), дорогостоящая и ответственная.

4. Preliminaring (прелиминаринг) — привлечение к работе посредством производственной практики и стажировки перспективных молодых специалистов (студентов и выпускников вузов), которые станут залогом успеха компании в будущем.
Какой из перечисленных методов можно считать самым современным? Вряд ли можно ответить на этот вопрос однозначно — все они хороши по-своему и в свое время. При выборе метода поиска необходимо исходить из позиции и должности, из положения дел в компании, из срочности вакансии и ситуации на рынке труда. Представляется, что в настоящее время следует уделять больше внимания прелиминарингу, как наиболее перспективному методу формирования трудового коллектива. Понятно, что с точки зрения общей организации управления персоналом в компании он является весьма трудоемким, т. к. мы получаем не готового специалиста со сложившимися опытом и навыками, а новичка, которого необходимо обучать и контролировать. Но если в организации качественно выстроена система адаптации и обучения, прелиминаринг — это хороший способ подыскать лояльных молодых сотрудников, которые обновят устоявшийся коллектив.

Методы отбора лучших. Оценка кандидатов.

Стоит подробнее остановиться на методах оценки кандидатов на вакансии при подборе персонала. Их гораздо больше, чем методов поиска, и они дают возможность сформировать систему отбора персонала, подходящую каждой конкретной организации и решающую ее задачи более эффективно.
Итак, как же выбрать лучшего из всех соискателей, откликнувшихся на объявление о вакансии? Во-первых, следует отметить, что понятие «лучший» будет в разных компаниях существенно различаться. Одной организации необходим сотрудник, в точности соответствующий заявленным требованиям, чтобы уже с первого дня работы можно было получать полноценный результат (хотя найти такого кандидата вряд ли удастся, и адаптировать сотрудника к условиям новой компании все-таки придется). Другой работодатель готов мириться с отсутствием некоторых навыков и «доучивать» нового специалиста, но требует, чтобы тот обязательно обладал определенным набором личных качеств и быстро вписался в корпоративную культуру. Для третьей компании на первом месте — человеческие качества кандидата, а опыт не столь важен.
Универсальных рецептов здесь нет, да и не может быть. Но владеть всем набором методов оценки кандидатов необходимо, чтобы сделать именно тот выбор, который будет идеально соответствовать запросам компании.

Сбор данных о претендентах

Первичный отсев, может происходить до личного общения с кандидатами — уже на этапе получения резюме. Интернет переполнен рекомендациями о том, как составить лучшее резюме, чтобы найти работу своей мечты. Но не стоит забывать, что соискатели некоторых профессий и возрастов более склонны рассказать о своем опыте при личном общении, пусть даже по телефону. Иногда унификация приемов оценки по формальным фильтрам приводит к тому, что HR-специалисты перестают внимательно вчитываться в резюме и не замечают по-настоящему интересных кандидатов, обращая внимание лишь на формальную сторону подачи информации. Надо признать, что данный этап заслуживает более тщательного подхода, чем поиск «ключевых слов» в резюме соискателей. Необходимо учиться «читать между строк» — и тогда вероятность упустить ценного сотрудника будет меньше.

Интервью

Интервью – это беседа, проводимая по заранее намеченному плану. Именно заранее подготовленный план и отличает отборочное интервью от любого другого разговора. При подборе персонала используются разнообразные виды интервью.
Краткое телефонное интервью
Это самый распространенный вид интервью, проводит его кадровый специалист после изучения письменных резюме от соискателей или при входящем звонке от претендента на вакансию. В ходе краткого телефонного интервью можно уточнить и дополнить сведения, представленные в резюме, а также понять, готов ли соискатель работать именно в вашей компании. Этот метод хорош практически для любых вакансий, он не отнимает много времени и сил.
Собеседование
Собеседование — самый распространенный метод, который применяется всегда, при наборе любых сотрудников. Опыт проведения собеседований приобретается лишь на практике — при условии постоянного продуманного использования существующих инструментов. Проводить собеседование лучше всего с позиции равных партнеров. Исключение — так называемое стрессовое интервью.
Собеседование может проходить в различных форматах:

— Структурированное интервью содержит утвержденный перечень вопросов для конкретной вакансии или категории персонала. Позволяет сравнивать ответы разных кандидатов на одни и те же вопросы и более объективно выбрать лучшего из них.
— Свободное неструктурированное интервью используется в случаях, когда претендентов на вакансию не очень много и сама должность достаточно творческая. В этом случае стандартные вопросы не позволят получить полноценное впечатление о кандидате.
— Ситуационное интервью применяется для получения важных данных при подборе персонала на руководящие должности, а также вакансии менеджеров с высоким уровнем ответственности. По сути, данный вид собеседования представляет собой особый психологический тест, скорректированный с учетом требований к обязанностям будущего работника. На каждый вопрос ситуационного интервью предлагается несколько вариантов ответов, более или менее близких к «верным».
— Групповое собеседование
Данный метод еще называют экспертным групповым интервью — имеется в виду ситуация, когда с соискателем общаются несколько интервьюеров. Такое собеседование создает максимально напряженную ситуацию для интервьюируемого, и это позволяет оценить, способен ли он выдерживать прессинг. Необходимость в проведении группового интервью может возникнуть, когда вакантная должность подразумевает наличие узкоспециальных знаний, которые сотрудник HR-службы оценить не может. Чтобы удостовериться в том, что соискатель обладает необходимыми знаниями, приглашают представителей подразделения, в котором открыта вакансия. Кроме того, групповое собеседование позволяет оценить не только профессиональные, но и личные качества соискателя и снизить вероятность того, что он не вольется в новый коллектив.
При планировании данного вида собеседования необходимо четко распределить роли между интервьюерами. Впрочем, возможна ситуация, когда ведущим является один из них, а остальные вступают в разговор по мере необходимости, чтобы задать дополнительные вопросы.
— Ассессмент-центр
Одним из видов группового собеседования является метод ассессмент-центра. Он сформировался на Западе в годы Второй мировой войны. Использовали его для набора младших офицеров в Великобритании и разведчиков в США. Впоследствии его переняли бизнес-организации, и в настоящее время на Западе практически каждая крупная компания применяет этот метод для оценки персонала. В России ассессмент-центр стали использовать в начале 1990-х годов, а сейчас данный способ исследования человеческих ресурсов наиболее популярен. Он прекрасно подходит для работы в ситуациях массового подбора, когда необходимо из большого количества кандидатов выбрать лучшего в наиболее короткий период времени.
Этот метод основан на наблюдении специально обученных асессоров (оценщиков) за поведением сотрудников в реальных рабочих ситуациях или при выполнении ими различных заданий. Содержание заданий отражает основные аспекты и проблемы деятельности в рамках той или иной должности. Каждый ассессмент-центр включает ряд процедур и разрабатывается с учетом требований, предъявляемых к сотрудникам. Важная составляющая этого метода — измерение.
Ассессмент-центр близок к тестам, поскольку предполагает стандартизацию, т. е. наличие определенных нормативов проведения процедур и системы оценок (критериев и шкал оценки). Иногда помимо специальных заданий ассессмент-центр включает структурированное интервью и тестирование.
При проведении всех видов интервью не стоит забывать о таких эффективных средствах, как проективные методики, самопрезентация кандидатов и кейсы, которые являются незаменимым источником данных для оценки потенциального сотрудника компании.

Тестирование

Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки. Используя их, необходимо придерживаться определенных правил.
Сейчас многие кадровые службы обязательно предлагают пройти психологическое тестирование кандидатам на самые разные должности. Однако, используя психологические тесты при наборе персонала, следует помнить о некоторых ограничениях:
— применять тестирование стоит только тогда, когда в этом действительно есть необходимость, например должность предполагает наличие у сотрудника определенных личных качеств, которые можно выявить с помощью теста;
— тесты для оценки кандидатов должны быть профессиональными и соответствовать своему назначению, они должны иметь высокую степень объективности, надежности и валидности (т. е. измерять действительно то, для чего они предназначены);
— проводить психологическое тестирование кандидатов должен профессиональный психолог.
Кроме того, существуют этические нормы, которым необходимо следовать при выборе данного метода оценки: кандидат должен пройти тестирование добровольно, т. к. человека нельзя подвергать психологическому обследованию против его воли (за исключением особых случаев, регламентируемых законодательством, к которым процесс найма в обычные компании не относится).

Профессиональные опросники

Профессиональные опросники позволяют выявить некомпетентных кандидатов уже на первом этапе собеседования и таким образом заметно экономят время HR-менеджера. Они эффективны при подборе сотрудников самых разных профессий — бухгалтеров, юристов, программистов, специалистов в области IT или телефонии. Вопросы разрабатывает служба персонала совместно с руководителем подразделения, в котором предстоит работать соискателю. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает его потенциальный руководитель. Объективность данного метода может достигать 80%.

Проверка навыков и умений

Этот метод можно отнести к профессиональному тестированию. Он заключается в том, что рекрутер или эксперт проверяет умения и навыки, необходимые кандидату для качественного выполнения работы, например скорость печати и/или знание стенографии для секретаря, уровень владения иностранным языком для переводчика и т. д. Основное условие — навык должен быть обязательным и может быть легко измерен. Конечно, подобный метод можно использовать далеко не в каждом случае, но, если он подходит для данной вакансии, пренебрегать им не стоит. Он объективен практически на 100% и поэтому должен занять достойное место в арсенале любого менеджера по подбору персонала.
Стоит отметить, что нет методов плохих и хороших — есть подходящие и не подходящие конкретной компании, должности и ситуации. Обычно процесс подбора включает в себя комплекс методов, зависящих от вакансии и ситуации на рынке труда. Именно в этом и заключается талант рекрутера — использовать именно те методы, которые будут хороши в свое время и на своем месте.

ПРИЕМ ПЕРСОНАЛА

Наём персонала является заключительной фазой его поиска и отбора. В процессе найма происходит окончательное выяснение предстоящих отношений между работодателем и наемным работником. Оно предполагает строгое соблюдение законов РФ, постановлений Правительства РФ, ведомственных и других актов, касающихся трудовых отношений. Кроме того, следует учитывать, что в условиях рынка функционируют предприятия и организации различных форм собственности и что статус работника в них может быть различным. Он может быть акционером общества и одновременно здесь же работать, т.е. быть или работающим собственником, или наемным работником. Наем персонала оформляется в соответствии с Трудовым кодексом РФ, который предусматривает заключение трудового договора.
Трудовой договор — это соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить условия труда, своевременно и в полном размере выплачивать заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего распорядка (подробная формулировка — ст. 15 ТК РФ)
Трудовой договор может заключаться и на основании избрания на должность или по конкурсу, назначения на должность, направления на работу в счет установленной квоты, судебного решения о заключении договора. Кроме этого, трудовые отношения могут возникнуть на основании фактического допущения работника к работе с ведома или по поручению работодателя или его представителя в случае, когда трудовой договор не был надлежащим образом оформлен; в этом случае работодатель обязан оформить трудовой договор в письменной форме не позднее трех рабочих дней со дня фактического допущения работника к работе (ст. 67 ТК РФ).
Трудовые договоры могут заключаться: на неопределенный срок и на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор).
В ст.65 ТК РФ установлено, какие документы предоставляет лицо, поступающее на работу, при заключении трудового договора.
Трудовой договор заключается в письменной форме в двух экземплярах, каждый из которых подписывается работником и работодателем (ст. 67 ТК РФ). Один экземпляр выдается работнику, а другой остается у работодателя. При этом рекомендуем взять с работника письменное подтверждение получения экземпляра трудового договора. Лучше всего, если такая отметка будет стоять на экземпляре договора, хранящемся у работодателя.
На основании подписанного сторонами трудового договора издается приказ о приеме на работу.
Принятые на работу новые сотрудники (или работники предприятия, перемещенные в должности) переживают период адаптации. При этом различаются трудовая и социальная адаптация. В процессе трудовой адаптации работник усваивает специфику труда на данном предприятии (или должности), а в ходе социальной адаптации новый работник заявляет о себе как личность и занимает свое место в системе действующих здесь неформальных групп.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организации в своем развитии проходят несколько стадий, каждая из которых предполагает особую модель управления. Кризисы в экономике показали, что используемые организационные модели давно устарели и нужно новое дыхание.
В условиях перенасыщенного предложениями потребительского рынка люди не хотят получать простой товар или услугу, они желают видеть за ними добавленную стоимость, дополнительный смысл, хотят пережить эмоцию. Поэтому Компаниям важно давать дополнительный смысл и клиентам, и сотрудникам, строить корпоративную культуру. Одни это уже поняли, другие на стадии осознания, к третьим оно придёт позже.
Важно понимать, что времени и силы, инвестированные в подбор правильных людей, сэкономят потом время и ресурсы, которое могли бы быть потрачены на исправление ситуации. Если принять на работу случайного/не подходящего человека, это все равно, что сделать организму переливание крови неправильной группы.
Люди не приходят в Компанию готовые «от и до». Компания служит местом силы, где человек может раскрыть свой талант. И стать тем, кем он мог бы стать. Компания должна видеть его не таким, какой он сейчас в моменте, а видеть его будущим. Компания помогает человеку стать таковым, ощутить вкус победы. Чтобы он сказал: «Вау! У меня получилось!» Задача человека войти в нужную дверь, а задача компании впустить его.
Неверный выбор бывает и в жизни, и в карьере. Это не страшно, нужно просто не бояться вовремя расставаться. Нет смысла мучить человека, который понял, что выбрал не тот путь. В тот момент человек перестает развиваться, и компания больше не может мотивировать его на эффективную работу в своем бизнесе.
Всегда будут существовать компании разного типа, с разной корпоративной и организационной культурой, с разными ценностями и миссиями. Но место на вершине ТОП-рейтингов занимаю компании, где понимаю всю ценность человеческого капитала. Везде, где есть креатив, творчество и раскрепощаются человеческие таланты, — появляется больше добавленной стоимости, а значит, и большая доля рынка, больше финансов, маржи и всех вытекающих. Яркие примеры тому такие компании, как Google, Microsoft, ВТБ24 , ГК ЛАНИТ, «Nokian Tyres Россия», «Лаборатория Касперского», ОАО «Газпром нефть», МТС и Мегафон, «Starbucks», adidas Group, SAP, 3М и многие другие.
В условиях жесткой конкуренции выиграют те компании, которые создают возможности для раскрытия потенциала каждого сотрудника своей команды.

РОЛЬ КАДРОВОГО ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА В КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Е.О. Остюкова, Л.А. Каирова, студентки

З.В. Якимова

науч. рук., канд. психол. наук, доцент

Владивостокский государственный университет экономики и сервиса

г. Владивосток

Кадровое делопроизводство в любой организации занимает одну из главных ролей.

В большинстве случаев это объясняется очень пристальным вниманием органов надзора и контроля. От того на сколько организация ведения кадрового учета отвечает формальным признакам по выполнению всех требований и соответствует нормам, зависит насколько кадровое документообеспечение способно стать реальным инструментом и помощником для ведения и управления бизнесом.

В настоящее время успешный и эффективный менеджмент персонала не может осуществляться без хорошего знания нормативных документов. Существуют нормативные правовые акты федерального уровня, которые регулируют правила поведения людей на работе, перечень и порядок выполнения ими своих обязанностей, также трудовое законодательство устанавливает количество времени, которое работники должны затрачивать на выполняемую ими работу и уделять своему отдыху; права и обязанности сторон трудового договора; порядок оплаты труда работников и т.д.

Однако у работодателей существует свой важный инструмент кадровой политики — это локальные нормативные акты. Согласно ст.8 ТК РФ «работодатели, за исключением работодателей — физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, принимают локальные нормативные акты, содержащие нормы трудового права (далее — локальные нормативные акты), в пределах своей компетенции в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективными договорами, соглашениями». С одной стороны, данные документы не должны ухудшать положение работника и снижать уровень его прав и гарантий по сравнению с действующими федеральными законами, с другой стороны, диапазон вопросов, которые регулируют локальные нормативные акты, очень широк. В него входят такие вопросы, как конкретные режимы и расписание работы в организации; размер оплаты труда, включая премии, доплаты и надбавки; перечень профессиональных и должностных обязанностей работника и др.

Основной функцией кадровой документации является оформление и закрепление трудовых отношений. Трудовые отношения согласно ст. 15 ТК РФ — это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретного вида поручаемой работнику работы), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором .

Как уже говорилось в статье, локальные нормативные акты не должны снижать уровень положения работника в организации, поэтому согласно ТК РФ управление персоналом и организация труда должны основываться на принципах социального партнерства, согласованности интересов работников и работодателей.

Однако, к большому сожалению, не все руководители уделяют достаточно внимания этому вопросу. В большинстве случаев о вопросе учета кадров руководители организаций начинают вспоминать тогда, когда к ним с проверкой приходят сотрудники контролирующих органов либо когда бывший сотрудник обращается в суд с иском. В таких ситуациях исправление ошибок может понести больших финансовых и временных затрат, которые не всегда помогут одержать победу и принести успехов решении вопроса. Именно это показывает, на сколько важно организовать правильное ведение кадровой документации, в том числе при оформлении трудовых отношений в соответствии с действующим трудовым законодательством.

Трудовые договоры, которые заключаются с работниками, также могут стать провокаторами трудовых споров — если при их составлении работники кадровой службы не уделяли должного внимания возможным последствиям при включении в договор тех или иных условий; либо они могут стать страховкой как для работника так и для организации от нарушения прав и интересов одной из сторон трудовых отношений. Из этого следует, что одним из залогов успешного существования организации является серьёзное отношение руководства предприятия к нормам трудового законодательства, отличное знание сотрудников, занимающихся вопросами кадрового делопроизводства своих компетенций, а также руководители должны уделять достаточно внимания обучению и профессиональному развитию сотрудников кадровой службы.

Кадровая служба — это своего рода внутриорганизационная страховая компания, цель которой — это предохранить своего работодателя от санкций со стороны надзорных органов и проигранных судебных споров, для чего нужно уметь решать следующие задачи:

— вовремя предостеречь руководство организации от действий, которые могут идти против норм закона, и уберечь от соответствующих рисков;

— предложить руководителю организации такие варианты решения вопросов, которые приблизят наиболее близко к желаемым результатам .

Также в работе кадровика очень важно не только четкое оформление документов, но и их регистрация и хранение дел. Этот процесс позволяет создать базу, которая поможет доказать свою правоту и обеспечит выигрыш в любом трудовом споре, а также и предотвратить его возникновение: ведь на пустом месте претензии не возникают, для каждой жалобы должен быть повод. А поводом для жалоб и судебных исков работников — это нарушение работодателями правовых норм и ошибки кадровых работников.

Однако иногда кадровики тратят много времени на создание совсем ненужных документов. Это может говорить о некомпетентности работника. Поэтому к вопросу создания, хранения, изменения, регистрации документов кадрового делопроизводства нужно подходить обдуманно и иметь как минимум опыт в данной сфере. Путь совершенствования профессионализма и приобретения опыта — это не бояться и уметь находить время для саморазвития.

Так что же такое кадровая документация?

Прежде чем попытаться ответить на данный вопрос, хочется отметить, что кадровая документация — это часть общих понятий, таких, как документооборот, делопроизводство и кадровое делопроизводство.

Документооборот — деятельность по организации движения документов на предприятии с момента их создания или получения до завершения исполнения: отправки из организации и (или) направления в архив. Следует отметить, что в этом определении упор делается на словах «движение документов», то есть их пути из одного подразделения или от одного сотрудника к другому. При этом порядок движения документа (их путь) предопределен принятым управленческим процессом в данной организации. Например, если руководитель организации требует, чтобы все полученные документы сначала докладывались ему и только он будет назначать исполнителя, путь движения документа будет многоступенчатым сверху вниз. Если же в организации четко проведено разделение функций между структурными подразделениями и сотрудниками, большая часть документов пойдет сразу же в отдел к исполнителям, то есть путь будет другой, значительно короче.

Делопроизводство — это более широкое понятие; это отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами.

Отсюда следует, что кадровое делопроизводство — это более узкое понятие, которое подразумевает организацию работы с документами, которые связаны с кадровыми вопросами.

При организации документооборота предприятие сталкивается со следующими основными понятиями:

— документ — это предусмотренная законом материальная форма получения, хранения, использования и распространения информации путем фиксации ее на бумаге, магнитной, кино-, видео-, фотопленке, оптическом диске или на другом носителе;

— первичный документ — это документ, включающий в себя исходную информацию;

— вторичный документ — это документ, представляющий собой результат аналитикосинтетической и другой переработки одного или нескольких документов;

— электронный документ — документ, информация в котором зафиксирована в виде электронных данных, включая обязательные реквизиты документа;

— архивный документ — документ независимо от его вида, вида материального носителя, информации, места и времени, создания и формы собственности на него, который прекратил выполнять функции, для которых был создан, но хранится или подлежит хранению, учитывая значимость для лица, общества или государства или ценность для владельца так же, как объект движимого имущества;

— официальный документ — документ, созданный организацией или должностным лицом и оформленный в установленном порядке;

— электронный документооборот (обращение электронных документов) — совокупность процессов создания, обработки, отправки, передачи, получения, хранения, использования и уничтожения электронных документов, выполняемых с применением проверки целостности и в случае необходимости с подтверждением факта получения таких документов;

— регистрация документов — фиксирование факта создания или получения документов путем присвоения им порядкового номера и записи установленных сведений о них;

— бланк документа — стандартный лист бумаги с воспроизведенной на нем постоянной информацией и местом, отведенным для изменяющейся информации.

Кадровая документация — это совокупность документов, которая отражает наличие и движение трудовых ресурсов. Кадровые процессы необходимо оформлять документально; прием, увольнение, перевод, применение дисциплинарного взыскания, командировка и отпуск должны оформляться соответствующими приказами, распоряжениями.

Кадровые документы фиксируют юридически важные факты, которые являются основой трудовых взаимоотношений работника и работодателей. Из этого можно увидеть насколько важно грамотно вести кадровое делопроизводство.

Ведение кадрового делопроизводства позволяет эффективно решить сразу несколько задач:

— создать эффективную систему управления персоналом, которая будет отвечать стратегическим задачам руководства;

— документально оформить все трудовые отношения;

— формализовать кадровые процедуры у конкретного предпринимателя;

— создать организационно-правовую основу трудовой деятельности как для работодателя, так и для работника; ведь кадровые документы поддерживают интересы обеих сторон трудовых отношений;

— регламентировать взаимоотношения работника и работодателя. Достигнуть определенного баланса во взаимоотношениях работка и работодателя можно путем ведения кадровой документации и четкой регламентации их прав и обязанностей (например, должностная инструкция четко регламентирует, что входит в обязанности конкретного работка, его ответственность, права и обязанности);

— разрешить трудовые споры. В большинстве случаев качество оформления кадровых документов помогает добиться успеха позиции работодателя в конфликтных ситуациях .

Однако главная задача кадрового делопроизводства — это придать трудовым отношениям больше прозрачности. Система кадровой документации определяет определенные правила, при соблюдении которых работники чувствуют стабильность и защищенность, а работодателям позволяет повысить уровень управления персоналом. Отсюда опять же можно отметить, что максимально точная регламентация круга прав и обязанностей работников и работодателей отвечает интересам обеих сторон.

В связи с этим особую роль в организации кадрового делопроизводства играет определение его роли в документационном обеспечении организации в целом, в котором можно выделить три группы документов: внутренние; поступающие (входящие); отправляемые (исходящие). Каждая из этих групп имеет свои особенности обработки и прохождения.

Порядок составления и согласования внутренних документов не имеет существенных отличий от составления исходящих документов и включает те же операции, за исключением отправки адресату.

Регистрация может производиться для всех групп документов, но прежде всего для входящих. Работа по исполнению и контролю исполнения охватывает внутренние, входящие документы и только как исключение — исходящие. Со стадии формирования дел все группы документов проходят одни и те же операции, кроме входящих документов, которые, за редким исключением, на архивное хранение не передаются.

Схема движения документов в организации:

1. Поступление документов

2. Сортировка документов

3. Регистрация

4. Передача руководителю организации или руководителям структурных подразделений

5. Принятие руководителем решения и передача документов на исполнение

6. Непосредственно само исполнение

7. Хранение документов (передача в архив)

Ответственное лицо должно осуществлять «фильтрацию» входящих документов, направляемых руководителю предприятия, и передавать ему на рассмотрение наиболее важные и срочные из поступивших документов. Документы, не требующие принятия решения на уровне руководителя, могут быть переданы непосредственно заместителю руководителя предприятия, в структурные подразделения или сразу исполнителям.

Вследствие того, что документооборот отражает систему управления, позволяя ее наглядно увидеть, крайне важно проводить анализ документооборота для совершенствования работы управленческого аппарата.

Сегодня уже никому не надо доказывать значение информации в сфере управления и каждый управленец понимает, что принять решение по любому вопросу он может, только располагая соответствующей информацией по вопросу. Чем быстрее он получит информацию и чем она будет полнее, тем больше у него шансов разработать наилучшее решение в кратчайший срок.

К основным принципам организации документооборота можно отнести:

— оперативное прохождение документов: чтобы сократить время их пребывания в сфере делопроизводства, следует различные операции по обработке документов выполнять параллельно (например, копирование и раздача копий документа лицам, в исполнении которого они участвуют одновременно, и т.д.);

— каждое перемещение документа должно быть оправданным, необходимо исключить или ограничить возвратные перемещения документов;

— порядок прохождения и процессы обработки основных видов документов должны быть единообразными;

— для оптимизации маршрутов движения различных категорий документов (входящих, исходящих, внутренних; приказов по основной деятельности и личному составу, писем и предложений граждан; заявок; рекламаций и т. д.), разрабатываются маршрутные схемы;

— вся корреспонденция, поступающая в организацию, независимо от адресата должна пройти обработку в канцелярии;

— на всех документах (как регистрируемых, так и нерегистрируемых) для фиксации факта и времени их поступления в учреждение делают отметку в виде регистрационного штампа. Проставление штампа и даты в нем производится в день получения документа.

В процессе первоначальной обработки документы сортируют по структурным подразделениям. Документы, адресованные руководству, передаются в канцелярию или секретарю-референту руководителя. Документы, адресованные в структурные подразделения, сортируются по их наименованиям, а затем разбираются секретарями этих подразделений.

Нерегистрируемые документы должны раскладываться по структурным подразделениям для доставки по назначению, остальная документация передается для регистрации.

Результаты рассмотрения документов руководителями отражаются в резолюциях. Руководитель учреждения или структурного подразделения, рассматривая полученный документ, должен дать четкие и конкретные указания по его исполнению. С резолюцией документ передается ответственным исполнителям. Если указано несколько исполнителей, документ передается каждому из них поочередно. Для одновременной работы над документом с него изготавливаются ксерокопии по числу исполнителей. Подлинник документа направляется ответственному исполнителю, указанному в резолюции первым.

Исполнение резолюции осуществляется ответственным исполнителем совместно с сотрудниками, указанными в ней. При передаче ответного документа на подпись к нему следует прилагать материалы, на основании которых он готовился. Это облегчает работу руководителя, позволяет избежать вызова исполнителей, и т.п. В дело документ и все относящиеся к нему материалы направляются тогда, когда работа над ответным документом полностью завершена.

К числу исходящих (отправляемых) документов относятся, главным образом, ответные письма, излагающие согласие, отказ на соответствующую просьбу или предложение адресата, и инициативные письма самой широкой тематики, требующие ответной реакции адресата.

Прохождение исходящего документа включает несколько этапов:

1) составление проекта документа, его распечатка;

2) согласование проекта, его визирование в необходимых случаях;

3) подписание (утверждение) документа;

4) регистрация и отправка документа.

Процесс согласования и визирования можно ускорить, направив копии проекта заинтересованным организациям и лицам. Подписанные документы регистрируются и передаются на отправку (в канцелярию, экспедицию, секретарю).

Внутренние документы проходят следующие стадии: подготовка проекта документа, перепечатка, согласование, визирование, подписание, исполнение. Поэтому маршруты их прохождения на этапах подготовки и оформления те же, что и у исходящих документов, а на этапе исполнения совпадают с маршрутами входящих документов.

Подводя итоги можно сказать, что правильная организация документооборота на предприятии влияет на оперативность, экономичность, надежность функционирования предприятия в целом. При рациональной организации документооборота повышаются производительность и эффективность труда, выполняемого работниками предприятия, сокращаются затраты, связанные с функционированием аппарата управления. При этом, необходимо отметить, что ведение кадрового делопроизводства в организации имеет важную роль. Благодаря хорошей базе кадрового документирования можно решить большой ряд проблем, например, избежать конфликтных ситуаций, установить внутриорганизационные правила и трудовые распорядки, улучшить систему управления персоналом, облегчить работу менеджера по персоналу и самому руководителю, избежать штрафных санкций от проверяющих инстанций.

1. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (действующая редакция от 04.11.2014) // СПС Консультант-Плюс. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

2. Журавлева, И.В. Кадровое делопроизводство и регулирование работы с персоналом — насколько важно соблюдать правила? / И.В. Журавлева // Электронный журнал СКБ «Контур». — Режим доступа: https://school.kontur.ru/publications/6

Щур, Д.Л. Справочник по кадровому делопроизводству / Д.Л. Щур, Л.В. Труханович. — 7-е изд. — М.: Дело и сервис, 2013. — 608 с.