Кадровая текучка

Содержание

1. Повышение способности организации изменять численность работников в соответствии с изменениями объемов оказываемых услуг/производимых товаров путем использования добавочных или альтернативных источников рабочей силы представляет:
численную адаптацию рабочей силы
функциональную адаптацию рабочей силы
дистанционную адаптация рабочей силы
финансовая адаптация рабочей силы
лизинг рабочей силы.

2. Форма организации рабочего времени, при которой для отдельных сотрудников или их группы допускается саморегулирование начала, окончания и общей продолжительности рабочего дня представляет использование:
стандартных режимов работы
гибких режимов рабочего времени
частичной занятости.

3. Занятость сотрудника выполнением трудовых обязательств в течение меньшей по сравнению с законодательно установленными нормами продолжительности ежедневной и еженедельной работы представляет использование:
стандартных режимов работы
гибких режимов рабочего времени
частичной занятости

4. Использование гибких режимов работы в организации позволяет (при необходимости указать несколько):
избавиться от бесперспективных работников
обеспечить стабильность «ядра» персонала
сократить нехватку персонала за счет собственных источников рабочей силы
сдерживать уровень безработицы
обеспечить рост производительности труда
снизить текучесть
сократить оплату сверхурочных часов.

5. Исследования показывают, что больше, чем половина рассмотренных организаций заполняют большинство вакантных мест первичного рынка труда за счет внешних источников привлечения персонала:
да
нет

6. Какой комплекс кадровых мероприятий уменьшает приток новых людей и идей в организацию:
продвижение изнутри
компенсационная политика
использование международных кадров

7. Краткая трудовая биография кандидата является:
профессиограмма
карьерограмма
анкетой сотрудника
рекламным объявлением

8. К наименее достоверным тестам отбора кандидатов относятся:
психологические тесты
проверка знаний
проверка профессиональных навыков
графические тесты

9. Ряд конкретных мер, необходимых для принятия решения о найме нескольких из возможных кандидатур есть:
отбор кандидатов
найм работника
подбор кандидатов
заключение контракта
привлечение кандидатов

10. Что представляет процесс набора персонала:
создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов на вакантную должность
прием сотрудников на работу
процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия вакантной должности

11. К преимуществам внутренних источников найма относят (выбрать правильные ответы):
низкие затраты на адаптацию персонала
появление новых идей, использование новых технологий
появление новых импульсов для развития
повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом

12. Что следует понимать под текучестью персонала (при необходимости указать несколько):
все виды увольнений из организации
увольнения по собственному желанию и инициативе администрации
увольнения по сокращению штатов и инициативе администрации
увольнение по собственному желанию и по сокращению штатов.

13. Какие методы наиболее эффективные для обучения персонала поведенческим навыкам (ведение переговоров, проведение заседаний, работа в группе). При необходимости указать несколько:
инструктаж
ротация
ученичество и наставничество
лекция
разбор конкретных ситуаций
деловые игры
самообучение
видеотренинг

14. Карьера — это:
индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека
повышение на более высокую ступень структуры организационной иерархии
предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, которые сотрудник потенциально может пройти.

15. Планируемое развитие менеджеров за пределами работы предусматривает (при необходимости указать несколько):
обучение по договору учебным центром
ротацию менеджеров
делегирование полномочий подчиненному
формирование резерва кадров на выдвижение.

«Не ходите туда, оттуда люди бегут», «Мало кто выдерживает месяц-два, не советую идти работать», «Рабские условия труда, люди уходят десятками», все это мы можем прочитать в отзывах в социальных сетях.

Соискателю при устройстве на работу в такую компанию стоит доверять этой информации не более, чем наполовину – не всегда высокая текучка связана с плохими условиями труда. Компании при накоплении критической массы подобных отзывов и действительно зашкаливающей текучки не лишним будет проверить, все ли в порядке с системой управления и мотивации персонала.

Высокий коэффициент текучести для многих крупных компаний с сотнями и тысячами сотрудников на исполнительских позициях (консультанты, менеджеры по продажам, по сопровождению клиентов, операторы колл-центров) – стандартное явление. Как закрывать такие позиции, если их множество?

Фото: Unsplash

Первый вариант – сделать низкий порог входа: с небольшой, но рыночной заработной платой и без опыта работы. Возможно, здесь будет уместен гибкий график. Это значит, что на такие вакансии будут приходить молодые люди, в большинстве своем студенты. Они рассматривают работу на данной позиции как временную, а потом пойдут дальше.

Второй вариант – люди приходят, чтобы попробовать себя на работе. Наш пример: новый сотрудник проходит обучение, потом пробует себя на позиции оператора колл-центра и со временем понимает, что говорить по телефону весь рабочий день – это не его; даже общительные люди порой не могут работать операторами, например, из-за низкой стрессоустойчивости.

В колл-центрах (как внутренних, так и аутсорсинговых) годовой коэффициент текучести может приближаться к 100%. Это определенная норма, как и во многих других крупных компаниях, у которых HR-процессы выстроены хорошо. Более высокая текучесть кадров в организации явный показатель серьезных недоработок в системе управления и мотивации персонала. О такой проблеме, как полное отсутствие корпоративной культуры, говорить не будем – когда ее нет, то удержать человека на работе нереально в принципе. Далее мы рассмотрим подробно пять проблем, которые приводят к большой текучести кадров.

У вас можно зарабатывать только сверхурочно

Начнем с самого простого – с денег. Сегодня материальный фактор при выборе человеком места работы часто уходит на второй план. Больше ценятся комфортные условия работы, цели, которых сотрудник может достигнуть. Поэтому можно не стесняться обещать именно те деньги, которые вы собираетесь реально платить.

Во многих компаниях высокая текучка кадров бывает вызвана вовсе не тем, что платят немного. Главная причина – фактический обман при трудоустройстве. Так, на собеседовании соискателю обещают заработную плату, например, в 30-40 тысяч рублей в месяц. На практике такие деньги он получает, работая сверх нормы, жертвуя личной жизнью. Да и не всегда за переработки работодатель доплачивает. Не вынуждайте сотрудников чувствовать себя рабами!

Вы не инвестируете в обучение сотрудников

Мне известно немало случаев, когда крупная компания либо вообще не внедряет первоначальное обучение для новичков, либо предлагает им учиться… за свой счет. Да, на словах будущему сотруднику обещают всестороннюю помощь и поддержку, консультации каких-нибудь старших наставников и все в таком духе, а на деле бросают, как котенка в воду: выплывай сам! Не можешь – заплати. Подобные меры гарантированно увеличат отток персонала из компании.

Здесь нужно понимать – инвестиции в обязательное обучение новичка окупятся его работой без ошибок в будущем. Может, он проработает не очень долго, зато максимально эффективно.

В Beeper каждый, кто приходит на работу консультантом, получает статус новичка (Junior). Это значит, что его ждет четыре недели адаптации к работе. В этот месяц он проходит ряд обязательных тренингов, которые помогают быстро и плавно влиться в должность консультанта, понять специфику работы и научиться взаимодействовать с клиентами без «косяков».

После тренингов сотрудник получает сертификат о прохождении обучения. В настоящее время мы запускаем тестовый проект, суть которого в том, что сотрудники будут получать не только сертификаты, но и государственные дипломы о повышении квалификации.

Вы не предусмотрели все возможности карьерного роста сотрудников

Почему-то во многих российских компаниях если и есть организованный механизм карьерного роста, то строго вертикальный. Помощник менеджера, менеджер, старший менеджер, руководитель группы, начальник отдела, директор управления продаж. Хорошо работает этот механизм или плохо – неважно. Он просто не должен быть единственным. Нужно понимать, что не все сотрудники – потенциальные карьеристы. Либо не все разделяют представление работодателя о карьерном росте. Дайте людям выбор – развиваться как лидер, или как эксперт.

Фото: Unsplash

Например, у нас, конечно, есть вертикальная система карьерного роста. Консультант колл-центра (Junior) может стать наставником (Buddy) после специального обучения, затем вырасти до ведущего консультанта (Leader), а через полгода работы на данной позиции получает право претендовать на должность руководителя группы. Для того чтобы ее занять, нужно подать заявку, пройти отбор и выдержать экзамен. А еще через полгода можно дорасти и до директора офиса.

При этом есть и другой путь – карьера эксперта. Сотрудник может остаться на позиции консультанта, но освоить еще один, два, три проекта и стать специалистом-универсалом. А если не устраивает ни тот, ни другой вариант – можно перейти в отдел контроля качества, анализа и планирования, сделаться тренером. Это как квест – каждый шаг открывает новые сюжетные ветки.

У вас не налажена система обратной связи

До эпохи сайтов – отзовиков и соцсетей (когда некуда было писать отзывы), клиенты требовали в магазинах, да и вообще любой организации книгу жалоб и предложений. Между прочим, отличный инструмент: клиент выпускает пар, вы получаете информацию о недостатках работы, смотрят в книгу единицы.

Вот простой совет – заведите такую же вещь для сотрудников! Без обратной связи от них просто невозможно улучшать не только условия труда, но и бизнес-процессы. И человеку психологически легче, если он может пожаловаться, он лучше переносит стресс. Нужно дать возможность сотруднику делиться переживаниями, раскрыть свою точку зрения, попросить совета или даже поспорить с коллегами; делать все это конструктивно и с предложениями.

Причем очень важно, чтобы у компании и сотрудника по поводу условий труда выстраивался диалог. В BEEPER сотрудники регулярно проходят опрос, в котором оценивают условия труда по различным параметрам. Полученные данные обобщаются, на их основе разрабатываются корректирующие мероприятия. Кроме того, в офисах предусмотрены специальные почтовые ящики, куда можно положить отзывы/замечания/предложения, обращенные к определенному руководителю, за подписью конкретного сотрудника или анонимные.

Конечно, более ценны личные отзывы. Всегда можно связаться с человеком и выяснить все обстоятельства недовольства. Если диалог с сотрудниками налажен хорошо, доля личных отзывов будет расти, анонимных – падать, и наоборот. Личный отзыв показывает – человек не чувствует себя винтиком в системе. Его мнение важно, от него зависит положение команды, отдела, подразделения.

Но все системы сбора обратной связи от сотрудников будут не более, чем декорацией, если на них не реагировать. Или реагировать формально, а по факту ничего не менять. Сотрудник не был услышан раз, другой, а на третий он уйдет. А если даже не уйдет, то будет работать на 15% от своей эффективности, что еще хуже. Конечно, все интересы учесть невозможно. Естественно, не все в крупной организации меняется быстро и сразу. Но идти этот процесс должен обязательно.

Вы обезличиваете сотрудников

Наверное, это звучит странно, но на работе сотрудник должен иметь возможность заниматься…не только работой. В офисе своего работодателя сотрудник проводит большую часть дня. А значит, должны быть созданы и условия для комфортной жизни, например, зоны для отдыха, столовые, где можно выпить кофе и пообщаться.

Не нужно бояться того, что сотрудники начнут сильно отвлекаться от работы. Это всего лишь вопрос правильной организации рабочего времени. Да, конечно, здесь много тонкостей – не всегда подобные эксперименты позволяет бюджет, или площадь офисного помещения, или что-то еще. Но тогда стоит просто позволить сотруднику заниматься каким-то делом в офисе помимо работы.

Если у него талант к рисованию – пусть организует факультатив для всего коллектива или своего отдела. Если хорошо организует ивенты – дайте возможность сделать какое-нибудь внутреннее мероприятие. Обезличенный труд – это труд муравья в муравейнике, а мы люди, и каждому хочется, чтобы именно к нему работодатель и коллеги относились как к личности. Сделайте такой шаг и текучка персонала снизится. Мы это проверили на своем опыте.

Как избежать текучести кадров?

  • Платите сотруднику столько, сколько обещаете в объявлении о вакансии и на собеседовании. У человека, принявшего все условия на старте, не возникнет обманутых ожиданий, которые являются частым поводом для смены места работы.
  • Мотивируйте опытных работников помогать новичкам. Человек на новом месте в любом случае испытывает стрессовую ситуацию, и позитивное отношение к нему коллектива обязательно оценит по достоинству.
  • Не скупитесь на инвестиции в обучение персонала. Человек, которого вы обучили за свой счет, вряд ли захочет быстро сменить место работы, ведь он уже инвестировал свое время в обучение, он захочет освоить полученные навыки и будет чувствовать себя уверенно. Но даже если он уйдет через месяц, то этот месяц отработает эффективнее, чем десяток необученных коллег.
  • В компании должен быть не только вертикальный, но и горизонтальный карьерный рост. Дайте сотруднику выбор, кем стать и какую карьеру строить – лидера или эксперта. Человек должен видеть перспективы в компании и стремиться к ним – это залог долгосрочного сотрудничества.
  • Дайте сотрудникам возможность оценивать условия труда, открыто говорить о недостатках и быть услышанным. Собирайте обратную связь от сотрудников о работе в компании и старайтесь своевременно реагировать – это не только поможет снизить текучку кадров, но и улучшить многие бизнес-процессы.
  • Помните – у вас работают живые люди, со своими вкусами и интересами. Если у человека есть интересные увлечения, дайте ему возможность поделиться ими с коллегами – такая мера поможет сплотить команду, сделать жизнь на работе более насыщенной.

Что такое текучесть кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж.
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

Текучесть персонала, или, говоря бытовым языком, текучка кадров, обычно определяется процентным соотношением уволенных к поступившим за некий временной период (например, за год) и может быть как нормальным процессом, так и патологическим.

Если персонал «течет», то это кому-нибудь нужно?

Естественная текучесть обычно находится в диапазоне от 3 до 15% и обусловлена неизбежным «уставанием» сотрудников от работы и, как следствие, их последующей демотивацией. Увольнение персонала и последующий найм новых людей обеспечивает обновление «крови» компании, защищает бизнес от застоя.

Естественная ротация персонала подразумевает, что часть сотрудников уходит на повышение (вертикальная ротация), часть движется по-горизонтали, переходя в другие отделы или службы (горизонтальная), а часть увольняется — в особенности с должностей, подразумевающих непрестижную или бесперспективную работу, текучесть по которым оказывается выше среднего показателя по фирме.

В аптечном бизнесе, к сожалению, иногда приходится отказываться от естественной текучести, снижая значение этого показателя практически до нуля, в условиях недостатка кадров. Например, при управлении аптекой, расположенной в спальном районе, обычно штат формируется из проживающих рядом специалистов и заменить их становится невозможным без существенного повышения уровня оплаты труда (минимум на 30—50% от среднегородского показателя), позволяющего заинтересовать соискателей, живущих в других районах города.

В таких случаях нужно понимать, что через какое-то время готовность не только первостольников, но и заведующего такой аптеки к инновациям (в продажах, в работе с покупателями и т.д.) начинает стремительно падать и точка превращается в тихое, стабильное, но не слишком конкурентоспособное «болото», причем в долгосрочной перспективе (12—14 лет) такая аптека имеет значительные шансы стать претендентом на банкротство.

В то же время излишняя текучесть персонала — это не просто выраженный в процентах показатель появления в организации новых лиц. Большая текучка приводит к серьезным экономическим, организационным и производственным потерям, а также неизбежно создает значительные психологические проблемы в трудовом коллективе.

С точки зрения нормативов об излишней текучести персонала можно говорить при превышении граничного значения показателя увольнения сотрудников в 20%…

Потеря сотрудников может негативно сказаться на работе любой организации. Из-за высокого уровня текучести персонала не получится сформировать слаженный коллектив, увеличиваются затраты бизнеса и снижается прибыль. Рассмотрим в статье, причины текучки, как посчитать текучесть, удержать сотрудников и сократить показатель текучести кадров.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период.

Показатель текучести кадров демонстрирует, как быстро компания теряет работников.

В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей.

Однако неконтролируемая текучка в короткий срок становится опасной — может лишить бизнес персонала, а простой принести убыток. Особенно негативно сказывается на работе компании уход редких специалистов — поиск замены занимает много времени. Для измерения рисков нужно определить вид текучести кадров.

Виды текучести кадров

Рассмотрим несколько видов движения персонала.

Естественная текучесть кадров

Обычно не превышает 3 – 5% в год. Полезна для коллектива: меняет возрастную структуру и повышает кадровый потенциал. Одна часть людей уходит на пенсию, а другая — на более подходящую работу. Естественная текучесть в ряде сфер доходит до 15% (например, ресторанный бизнес). Особые меры контроля ее влияния не нужны.

Адаптивная текучесть

Для успешной работы сотрудника в компании важен период адаптации. Обычно на это время за новичком закрепляется куратор, который показывает устройство компании и отвечает на вопросы. Сотрудник уходит в этот период, потому что понимает, что работать здесь не сможет.

Активная текучесть

Специалисты уходят по объективным причинам: не устраивают условия труда, низкая зарплата, обязанности и т.д. Число увольнений не должно превышать уровень естественной текучести.

Если специалист хочет уволиться по собственному желанию, согласно законодательству, он должен предупредить работодателя за 2 недели. В это время можно начать поиск замены. Однако стоит учесть, что работник имеет право отозвать заявление и продолжить работу.

Пассивная текучесть

Подразумевается число людей, уволенных руководством компании без их желания по разным причинам:

  • ликвидация организации;
  • сокращение штата;
  • несоответствие занимаемой должности;
  • грубое нарушение правил внутреннего распорядка;
  • невыполнение трудовых обязанностей.

Первые два пункта зависят от экономической ситуации в стране, поэтому они встречаются реже.

По категориям персонала

Офисные специалисты работают дольше, чем сотрудники на передовой. Наглядный пример — рынок труда розничной торговли, где число увольнений топ-менеджеров колеблется от 0 до 2% в год, а неквалифицированных рабочих — от 30 до 50%. Кассиры, продавцы и грузчики супермаркетов редко остаются в должности больше года. Они уходят из-за низкой зарплаты и стрессовых условий труда. Поэтому спрос на подобные должности не снижается.

Изменения в руководящем составе происходят реже, так как высокие зарплаты и карьерный рост мотивируют высококвалифицированных специалистов оставаться на рабочем месте.

Текучесть в структурных подразделениях

Много увольнений может быть лишь в одном отделе компании. Причины в не комфортной психологической обстановке коллектива, завышенных требованиях к сотрудникам, непрофессиональном руководстве и пр. HR-специалисты и руководство компании обязаны проанализировать ситуацию, чтобы нормализовать ротацию подразделения.

Текучесть по стажу

Для вычисления текучести по продолжительности работы учитывают число увольнений сотрудников в первые месяцы работы в компании. Начальство должно оперативно выявлять причины ухода, чтобы их устранить.

Средний срок работы специалистов в компаниях в зависимости от сферы деятельности:

  • 6 месяцев — организации с высокой оборачиваемостью персонала (крупные супермаркеты, логистические терминалы);
  • 1 год — большинство юридических лиц;
  • 3 года — компании, в которых трудятся выпускники профильных учебных заведений.

Текучесть по причинам увольнения

За официальной причиной увольнения (например, по собственному желанию) часто скрывается другая мотивация. Опрос бывших сотрудников — простой способ выявить реальную причину увольнения. Во время разговора HR-специалист узнает у собеседника следующие аспекты:

  • причины увольнения;
  • проводилось ли разъяснение обязанностей, условий труда и т.д;
  • необходимость помощи на рабочем месте;
  • психологическую ситуацию в коллективе;
  • уровень мотивации для дальнейшей работы.

Интервью поможет увидеть реальную картину по каждому случаю. Если составить сводную таблицу с результатами опроса, ситуация с текучкой кадров станет ясна и контролируема.

Ошибки в подборе персонала провоцируют дальнейшее увольнение сотрудников.

Причины найма неподходящих кадров:

  • сжатые сроки для подбора персонала;
  • неполная информация о вакансии;
  • отсутствие тестового задания для кандидата;
  • некачественная проверка службы безопасности.

В испытательный срок многим трудно привыкнуть к новым условиям работы. Причины возникновения проблем у работников в период адаптации:

  • неподходящая корпоративная культура;
  • непонимание специфики работы;
  • несоответствие ожиданий и реальности;
  • отсутствие обучения новых сотрудников.

На срок работы сотрудника влияют условия труда. Персонал нужно обеспечить:

  • удобным рабочим местом;
  • отдельной точкой питания;
  • комфортной температурой помещений.

Сотрудники не всегда сходятся характерами, поэтому случаются конфликты из-за рабочих моментов. И метод управления подразделением подходит не каждому сотруднику. Другие причины увольнений:

  • не устраивает уровень заработной платы;
  • нет возможности карьерного роста;
  • не нравится структура оплаты за проделанную работу;
  • нет обучения и повышения квалификации;
  • проблемы проезда (нестабильно работает общественный транспорт, много пересадок, не организована утренняя и ночная развозка);
  • нет потребности в работе;
  • отсутствие времени на обед и жесткие условия труда;
  • неудобный график.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников.

Показатель текучести кадров помогает определить:

  • кадровую ситуацию компании;
  • причины увольнения сотрудников с разных позиций;
  • негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
  • стратегии реформирования порядка подбора кадров;
  • планы по улучшению условий труда сотрудников;
  • профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.

Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.

Нормы коэффициента

Согласно данным HRtime.ru, норма коэффициента текучести кадров зависит от сферы функционирования компании и уровня конкретного сотрудника. Рассмотрим показатели в таблицах.

Сфера бизнеса Процент текучести кадров
Государственные учреждения 3 – 10%
Банковский сектор до 10%
Гостинично-ресторанный бизнес 10 – 30%
Базы отдыха в курортных зонах 80 – 90%
Сфера информационных технологий 8 – 10%
Сфера страхования 10 – 30%
Оптовая торговля 9 – 12%
Розница (супермаркеты и т.д.) 20 – 30%
Заводы и другие производственные организации до 15%

Текучесть кадров в зависимости от уровня должности:

Должность Процент
Руководители топ-уровня 2%
Руководители подразделений 8-10%
Менеджеры рядовые до 20%
Квалифицированные рабочие на заводах 20 – 30%
Сотрудники сферы торговли (продавцы, уборщики, кассиры) 20 – 30%
Неквалифицированные работники 50 – 60%

На изменение кадрового состава влияет стабильность работы, уровень квалификации, сезонность, надежность (например, труд в государственном секторе).

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Для контроля кадровой ситуации в компании необходимо несколько раз в год проводить расчет коэффициента текучести кадров. Это вычисление позволит своевременно выявить реальные и потенциальные проблемы.

Формула

Для определения коэффициента текучести персонала применяется следующая формула:

количество уволенных сотрудников / среднесписочное число сотрудников компании Х 100%.

Пример расчета

Рассмотрим пример расчета текучести кадров:

В супермаркете работает 250 человек. На протяжении года уволилось 75 сотрудников.

75 / 250 Х 100% = 30% (уровень текучести кадров в пределах нормы).

Другой пример:

В компании по созданию компьютерных программ трудится 65 сотрудников, из них 20 поменялось на протяжении календарного года.

20 / 65 Х 100% = 30,76923% (превышение нормы в 3 раза).

Анализ текучести кадров

Анализировать текучесть кадров важно, чтобы не допустить негативные проявления отклонения показателя от нормы:

  • увольнение эффективных специалистов;
  • несформированность коллективов;
  • снижение эффективности труда сотрудников на предприятии;
  • необходимость обучения новых сотрудников и замедление работы компании;
  • ухудшение общего микроклимата коллектива.

При усиленной ротации кадров компания терпит убытки. Причины убытков:

  • снижение интенсивности и качества труда работника перед прекращением трудовых отношений;
  • необходимость искать кадры;
  • организация обучения персонала;
  • перерыв в работе конкретной штатной единицы.

Коэффициент текучести персонала нормализуется, если наладить систему подбора персонала от момента анализа резюме до финального собеседования.

Избежать ошибок можно на этапе собеседования, если:

  • дать соискателю тестовое задание;
  • заранее подготовить вопросы;
  • задавать вопросы так, чтобы кандидат подкреплял ответы фактами из собственной трудовой деятельности и биографии;
  • рассказать как позитивную, так и негативную информацию о вакансии;
  • выявить личностные качества претендента;
  • не идеализировать кандидата, четко взвесить все моменты «за» и «против»;
  • заранее определить четкий профиль необходимого сотрудника (уровень знаний, умений, пол, возраст и другие требования).

Шаги, которые нужно предпринять, чтобы минимизировать текучку кадров:

  1. Качественно подбирать персонал. Сформированная унифицированная система поиска и приема новых людей на работу поможет уменьшить отток персонала.
  2. Разработать и внедрить программы развития и обучения персонала. В период адаптации необходима помощь наставника.
  3. Создать комфортные условия труда.
  4. Вовлекать сотрудников в работу, показывать важность их голоса и участия.
  5. Обеспечить постоянную занятость людей.
  6. Сформировать конкурентный социальный пакет, систему поощрений работников.
  7. Проводить регулярные мастер-классы и тренинги.
  8. Не допускать сверхурочную работу и вызов сотрудников в выходные дни.
  9. Не разглашать конфиденциальную информацию о сотрудниках.

Текучесть персонала — естественный процесс. У каждой сферы деятельности есть своя норма. Отклонение от нормы говорит о плохой работе руководства и HR-отдела. Для снижения текучки необходимо правильно организовать процесс подбора кандидатов, предоставить наставника на период адаптации и создать условия для личностного и карьерного роста сотрудников.

Коллтрекинг

Покажет, какая реклама приносит звонки, а какая просто тратит бюджет

  • Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
  • Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
  • Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
  • Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
  • Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж