Кадровый риск

Эффективность работы компании зависит от способности ее руководства осуществлять постоянный контроль и учет различных внутренних и внешних рискообразующих факторов, влияющих на положение фирмы в конкурентной рыночной среде.

Риски, связанные с деятельностью персонала, являются основными в процессе функционирования организации и стремлении к развитию и повышению ее эффективности.

Риски в управлении персоналом можно определить как вероятность потерь, возникающих при вложении средств в новые направления кадровой работы. Управление кадровыми рисками – это процесс, который начинается на этапе разработки стратегии управления персоналом и охватывает всю систему управления персоналом компании на всех ее уровнях.

Источником возникновения рисков служат как внешняя, так и внутренняя среда компании. Основные причины риска, с одной стороны – объективная неполнота или недостаточность информации, с другой – субъективность восприятия информации и возможность принятия неверного решения руководителем или работником.

Отсутствие или низкий уровень приобщенности работника к организации является одной из основных причин возникновения кадровых рисков.

Анализ управления персоналом показывает, что работа по управлению кадровыми рисками отсутствует на отечественных предприятиях. Управление кадровыми рисками – это процесс, который охватывает всю систему управления персоналом организации на всех ее уровнях.

В настоящее время большая часть действующих организаций не относятся к государственному сектору и деятельность их чаще всего не регламентируется четкими инструкциями и положениями в части управления персоналом, что влечет за собой рисковые ситуации. Есть основания полагать, что риски будут расти по мере глобализации экономики, так как продукты, услуги усложняются, а клиенты, инвесторы становятся все более требовательными.

Процесс управления персоналом компании является непрерывным и должен включать в себя следующие элементы: формирование целей, задач и требований к персоналу, подбор и отбор работников, обучение и развитие, движение персонала, рационализацию трудовой мотивации, оплаты труда и стимулирования, оценку результатов деятельности. Необходимо учитывать, что соответствующие риски возникают на каждом этапе процесса управления персоналом, по одновременно существуют условия для их минимизации.

Рассмотрим основные группы рисков, возникающие в системе управления персоналом (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Основные группы рисков в управлении персоналом

Данная классификация позволяет увидеть наиболее важные зоны риска в управлении персоналом.

Основная группа рисков – это риски ошибочного выбора направлений кадровой политики. Одна из причин – это необоснованное определение приоритетов стратегии управления персоналом, способных внести вклад в достижение целей компании. Это может произойти в силу ошибочной оценки роли краткосрочных и долгосрочных интересов собственников компании. Специалисты также могут ошибаться в оценке финансового состояния организации и перспектив бизнеса компании, что спровоцирует их включить в кадровую политику те направления деятельности, которые заведомо невыполнимы.

Вторая группа – это риски, связанные с некачественным уровнем кадрового обеспечения деятельности компании, и они занимают значительное место в общем перечне рисков управления компанией. Успех деятельности компании зависит от того, насколько персонал, участвующий в работе, осознает свою ответственность и заинтересованность в результатах труда. Ошибки персонала могут быть допущены: при разработке технической документации, в процессе технического воплощения в производство, вследствие недостаточной квалификации и тренировки персонала, в результате перегрузки, усталости, болезни, а также халатности и злого умысла. В связи с этим особо следует выделить риски, связанные с выявлением соответствия квалификационных требований к должности и качественных показателей новых работников, претендующих на эту должность. Причину должностного риска также следует искать в нерациональном распределении функциональных обязанностей в штатном расписании компании или в искаженном описании должности. Для минимизации такого риска следует формировать обоснованную структуру должностей, полномочий и ответственности и использовать как инструмент не должностную инструкцию, в которую не вносятся дополнения и изменения, а документ, в котором будет проведен анализ способностей кандидата на замещение вакантной должности.

Следует отметить о значимости для новых работников периода адаптации. Важно разрабатывать и внедрять систему адаптации новых сотрудников для того, чтобы минимизировать обоюдные риски и вводить специалистов в компанию. Следует создавать такие условия труда работников, которые бы проявили у них чувство удовлетворенности работой, не вызывая тревожности и неуверенности.

Риски, связанные с неэффективной системой мотивации и стимулирования персонала, – третья группа рисков. Любой современный руководитель осознает, что успех компании напрямую зависит от разработки, внедрения и применения эффективной системы мотивации и стимулирования персонала. Причиной ухода подготовленных квалифицированных работников может быть недостаточно хорошо разработанная система мотивации персонала в текущей работе. Система мотивации и стимулирования персонала включает в себя материальное стимулирование, разнообразные инструменты нематериального стимулирования. При разработке системы мотивации и стимулирования персонала следует учитывать факторы, повышающие (возможность продвижения по службе; оплата труда по результатам; работа, позволяющая развивать знания и способности и др.) и понижающие (отсутствие перспектив карьерного роста; несправедливая оценка труда; обезличивание результатов труда и др.) мотивацию персонала, только в этом случае можно добиться высокой трудовой активности работников компании.

Четвертая группа рисков – это риски, связанные с недостаточной защитой информации как в процессе работы, так и при увольнении работника. Эффективным инструментом как контроля сотрудников, так и защиты информации является разграничение доступа к данным, даже если они не являются конфиденциальными. Установка такой системы позволяет отслеживать, кто и как именно работал со служебной информацией, не давать ей «расползаться» по компании.

Необходимо выстроить меры по охране конфиденциальности информации:

  • – определить перечень информации, составляющей коммерческую тайну;
  • – установить порядок обращения с этими документами (сведениями) как в электронном виде, так и на бумажном носителе;
  • – учет лиц, получивших доступ к документам, составляющим коммерческую тайну;
  • – регулирование отношений по использованию информации, составляющей коммерческую тайну, – включать требования о неразглашении в трудовые договоры или заключать соглашения о конфиденциальности.

Получив подтверждение, что работник собирается уволиться, его руководитель должен усилить контроль за его работой с коммерческой информацией. Главное здесь не допустить уничтожения документов, информации. Каковы бы ни были причины увольнения, человек должен покидать компанию без чувства обиды. При некорректной процедуре увольнения возможен как моральный ущерб фирме в виде антирекламы, так и финансовый ущерб в случае обращения уволенного сотрудника в суд. Как показывает юридическая практика, лучше не доводить трудовые споры до суда, так как финансовые издержки чаще всего падают на работодателя.

Также при увольнении рядового сотрудника велик риск утечки персональных данных, обрабатываемых в компании. «Вынести» можно не только списки контрагентов, рабочие материалы, но и просто идеи будущих проектов, которые представляют собой весьма реальную ценность для конкурентов, к которым может пойти работник.

По поведению работника можно понять, что он собирается увольняться, а именно:

  • – отпрашивается чаще под предлогом решения каких-либо личных проблем;
  • – проявляет меньшую заинтересованность в работе, чего ранее не замечалось;
  • – негативно и открыто высказывается о своих недовольствах компанией;
  • – при разговоре по телефону выходит из кабинета для продолжения разговора.

Для минимизации рисков инсайдерства, злоупотреблений на рабочем месте необходимо наладить в соответствии с требованиями законодательства организационно-кадровую безопасность:

  • – проверка кандидатов при приеме на работу;
  • – подготовка руководителей и персонала по вопросам кадровой безопасности;
  • – проведение внутренних служебных расследований;
  • – поддержание лояльности сотрудников по отношению к работодателю.

Управленческая практика показывает, что только 20% несанкционированного доступа к коммерческой информации компании осуществляется извне, а около 80% ущерба наносится собственным персоналом.

Для минимизации рисков в управлении персоналом необходимо сформировать систему кадрового аудита, которая должна обеспечивать:

  • – единство системы кадрового аудита внутрикорпоративной структуры компании;
  • – постоянный мониторинг текущей деятельности персонала компании;
  • – оперативное выявление и оценку рискообразующих факторов;
  • – наличие достоверной и своевременной информации для оценки текущей деятельности и принятия решений;
  • – своевременное освобождение от «кадрового балласта» и рост производительности труда.

Необходимо выстраивать систему внутреннего контроля, так как это основа, на которой строится вся работа по обеспечению безопасности организации. В то же время необходимо понимать, что все инструкции исполняет персонал и получается, что самым незащищенным звеном является человек. Поэтому необходимо проводить работу по выстраиванию лояльности персонала. Сплоченный коллектив сегодня – это важное конкурентное преимущество компании. Если система внутреннего контроля будет пониматься и поддерживаться сотрудниками, то компании легче перенести внутренние и внешние угрозы. Персонал непременно оценит позитивное и справедливое к себе отношение. Если в коллективе «хороший климат», тогда требования и нормы принимаются и выполняются с меньшими сопротивлениями.

Обладая самыми совершенными системами управления рисками, невозможно предотвратить зарождение и развитие всех рисков в компании.

Согласно опросам международных компаний, кадровые риски вышли на первое место в рейтинге угроз для бизнеса. При этом только треть опрошенных менеджеров считают, что могут эффективно управлять ими. Часто в компаниях понимают, что сотрудники и решения, которые они принимают, — это источник риска, но воспринимают такую ситуацию как данность, предпочитая решать проблемы по мере их появления. Между тем с кадровыми рисками можно и нужно работать.

Что это?

Кадровые риски — это вероятность развития неблагоприятных ситуаций в результате поступков и решений, принятых сотрудниками. Это может быть утечка конфиденциальной информации, потеря прибыли, имиджа и репутации компании, хищение, переманивание клиентов.

Люди, которые осознанно или неосознанно могут пошатнуть безопасность компании, называются агентами угроз. В эту категорию, помимо действующих и бывших сотрудников компании, входят также деловые партнеры, конкуренты, клиенты, посетители. То есть люди, которые имеют доступ к информации, активам, ресурсам, персоналу компании.

Оценка рисков

Для того чтобы минимизировать последствия кадровых рисков, для начала нужно определить уязвимые места компании. И лишь проанализировав их, можно прогнозировать, какова вероятность реализации выявленных рисков и каким методам управления рисками следует отдать предпочтение.

Кадровые риски можно разделить на количественные и качественные.

Количественные связаны с нехваткой или избытком кадров, текучкой, неэффективностью труда. Так, если сотрудников недостаточно, нагрузка на них увеличивается, что влечет за собой неизбежный стресс и снижение производительности труда в целом.

Что делать? При работе с количественными кадровыми рисками оправданы следующие меры:

  • коррекция стратегии планирования персонала;
  • создание плана по компенсации и льготам;
  • работа над мотивацией работников;
  • обучение персонала;
  • внедрение и коррекция плана аттестации.

Качественные риски связаны с несоответствием характеристик персонала требованиям, которые организация выдвигает к своим работникам. Реализация этих рисков может привести либо к дополнительным затратам на переподготовку уже набранного персонала, либо к проблемам, вызванным некомпетентностью сотрудников.

Что делать? Качественные риски минимизирует эффективная работа HR-специалистов, которые закрывают вакансии. Дополнительные гарантии безопасности — проверка благонадежности сотрудника службой безопасности, испытательный срок при приеме на работу.

Во время адаптации важно выбрать правильного наставника для нового сотрудника, который введет в курс дела, выберет оптимальный объем обязанностей. Слишком большой объем полномочий, делегированных сразу, может привести к разочарованию, стрессу и осознанию того, что компания или работа были выбраны неверно.

Методы управления рисками

Во время работы с кадровыми рисками можно применять следующие методы управления:

  1. Минимизация рисков, то есть сознательный отказ от рискованных проектов, сотрудников, партнеров либо получение дополнительных гарантий.
  2. Создание страховых резервов, сбережений на случай возникновения рисков. Например, наем внештатных сотрудников на время забастовки.
  3. Распределение риска между разными сферами деятельности: поставщиками, потребителями, кадровыми агентствами, сотрудниками и т. д. Широкие возможности для снижения кадровых рисков дает система вертикальной и горизонтальной ротации, создание кадрового резерва. В ряде случаев оправданным методом подстраховки будет аутсорсинг (перенос части бизнеса в другую страну) и аутстаффинг (перевод персонала из штата компании-заказчика в штат компании-провайдера, которая берет на себя ответственность за кадровые риски и издержки).
  4. Страхование. Обычно включает в себя страховку здоровья и жизни персонала. Также инструментом страхования кадровых рисков можно считать установление агентством по подбору персонала гарантийного срока на предложенного специалиста, в течение которого бесплатно производится замена кандидата, принятого на работу.

Следует помнить, что кадровые риски актуальны как для больших, так и для маленьких предприятий и организаций. Выбранные методы управления рисками могут корректироваться в процессе реализации. После их «обкатки» на практике можно выбирать наиболее работающие и перспективные варианты.

В целом готовых рецептов работы над ошибками нет. Но очень важно придерживаться здравого смысла и прислушиваться к тому, что происходит внутри команды. Научиться этому можно на курсе «Команда и HR».

СПб.: СПбГУЭФ, 2011. — 155 с.

В учебном пособии приведены концепции рисков и факторы их возникновения в организации. Рассмотрены риски, связанные с индивидуальными характеристиками человека, представлены программы по минимизации и управлению рисками в персонал-технологиях.

Предназначено для студентов, специализирующихся в области управления персоналом, а также аспирантов и практических работников, интересующихся данным вопросом.

Формат: pdf

Размер: 1,3 Мб

Скачать: yandex.disk

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 5
ГЛАВА 1. Риск: понятие, теоретические концепции, классификации 9
1.1. История. Понятие риска 9
1.2. Принципы изучения рисков. Функции и свойства рисков 11
1.2.1. Принципы изучения рисков 11
1.2.2. Характеристики риска 12
1.2.3. Функции риска 13
1.3. Теории риска 13
1.3.1.Теории риска в экономике 13
1.3.2. Социологическая теория риска 18
1.3.3. Модели рисков человеческого фактора 22
1.4. Понятие риска в экономике и современном бизнесе 36
1.4.1. Дуализм риска 36
1.4.2. Риск и неопределённость 39
1.4.3. Объективная и субъективная природа риска 40
1.4.4. Факторы страха и контроля 41
1.5. Социология риска 41
1.5.1. Управленческие риски 44
1.5.2. Социокультурный подход к риску 45
1.6. Классификация рисков 45
1.6.2. Причины и факторы возникновения риска 50
1.6.3. Уровни рисков 51
ГЛАВА 2. Риски и персонал 61
2.1. Факторы кадровых рисков 63
2.2. Риски в системе управления персоналом 64
2.3. Риски нарушения законодательства 73
2.4. Риски опасных действий человека 74
2.5. Поведение как источник риска 75
ГЛАВА 3. Методы оценки рисков 80
3.1. Оценка факторов среды 80
3.2. Оценка вероятности проявления угроз 81
3.3. Оценка вероятности риска 81
3.4. Количественные оценки вероятностей и рисков 83
3.4.1. Метод оценки рисков на основе матрицы «вероятность-ущерб» 85
3.4.2. Метод вербальных функций 86
3.4.3. Методы оценки рисков на основе оценки степени выполнения требований безопасности 88
3.4.4. Метод оценки рисков на основе системы Элмери 88
3.4.5. Метод оценки рисков на основе ранжирования уровня требований (индекс ОВР) 89
3.5. Методы управления рисками 92
3.5.1. Методы управления кадровыми рисками 93
3.5.2. Формирование модели нарушителя 93
ГЛАВА 4. Риски в персонал-технологиях 96
4.1. Риски при подборе персонала 97
4.1.1. Ошибки при подборе персонала 98
4.1.2. Области рисков 100
4.1.3. Критерии методик диагностики при подборе персонала 101
4.1.4. Управление рисками при подборе персонала 103
4.1.5. Комплексный подход к подбору персонала 109
4.2. Риски адаптации новых сотрудников 111
4.3. Риски оценки и аттестации персонала 113
4.4. Риски развития и обучения персонала 116
4.5. Риски при увольнении сотрудников 118
4.6. Управление рисками при увольнении персонала 119
ГЛАВА 5. Наёмный работник как фактор риска 125
5.1. Индивидуальные особенности работника 124
5.2. Физиологические особенности человека 128
5.2.1. Влияние возраста сотрудников на профессиональную деятельность 128
5.2.2. Динамика творческой активности 129
5.2.3. Возрастные кризисы 129
5.2.4. Здоровье и безопасность сотрудников 130
5.2.5. Типы реакции на болезнь 132
5.3. Психологические особенности индивида 133
5.3.1. Аддикции как фактор риска 133
5.3.2. Психологические факторы риска 141
5.3.3. Невротическое и патологическое поведение 143
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 153

О том, как читать книги в форматах pdf, djvu — см. раздел «Программы; архиваторы; форматы pdf, djvu и др.»

.

УДК 331.108.2

Кузнецова Наталья Викторовна Natalya Kuznetsova

УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ РИСКАМИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

HUMAN RISK MANAGEMENT OF THE COMPANY

Рассматриваются теоретические подходы к управлению кадровыми рисками, объекту и субъекту управления, содержанию процесса управления кадровыми рисками. С целью идентификации и оценки кадровых рисков предложена модель риск-ориентированного анализа системы управления персоналом, дана ее характеристика. Построена карта кадровых рисков, на основе которой разработана программа кадрового риск-менеджмента

Ключевые слова: кадровые риски, управление кадровыми рисками, риск-ориентированный анализ системы управления персоналом, человеческие ресурсы, карта рисков

Работа выполнена при финансовой поддержке Министерства образования и науки Российской Федерации в рамках выполнения НИР «Человеческие ресурсы и кадровая стратегия региона в условиях модернизации экономики», по государственному заданию Байкальскому государственному университету экономики и права (номер госрегистрации в ЦИТиС 01201256020)

Несмотря на наличие теоретических подходов к управлению кадровыми риска-

ми, можно констатировать, что в теоретическом и методическом плане данная проблема изучена недостаточно. До сих пор остается непонятными цель и содержание управления кадровыми рисками, отсутствуют общепринятые подходы к выделению объектов и субъектов управления, к соотношению процессов управления кадровыми рисками и обеспечения кадровой безопасности (табл. 1).

Относительно понятия «управление кадровыми рисками» у исследователей также нет единой точки зрения.

Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломани-дин под управлением кадровыми рисками рассматривают деятельность в условиях неопределенности, «направленную на разработку стратегических и тактических мер по анализу риска, выработки и принятия соответствующих мер для оптимизации управления в условиях риска на всех этапах работы с человеческими ресурсами компании» .

Таблица 1

Обобщение теоретических подходов к содержанию процесса управления кадровыми рисками

Автор подхода Цель Объект Субъект Составляющие процесса управления

Е.А. Митрофанова Придание максимальной устойчивости деятельности организации путем удержания совокупного кадрового риска (ожидаемого уровня потерь) в заданных стратегией управления персоналом пределах управления Факторы и источники кадровых рисков в организации Государство, организация, работники, служба управления персоналом Идентификация рисков, установление источников и причин реализации кадровых рисков, оценка рисков, разработка и внедрение механизмов (способов, препятствующих реализации кадровых рисков, компенсация кадровых рисков)

М.В. Кынтиков Минимизация рисков компании Система уп-равлен ия персоналом Руководитель организации, риск-менеджер, группа аналитиков, служба внутреннего контроля, внешние консультанты Постановка цели управления риском, идентификация риска, количественная оценка (определение значимости и вероятности риска), определение наличия альтернатив, выбор метода управления риском, исполнение выбранного метода, контроль, оценка эффективности управления

Л.М. Забирова Предотвращение ущерба, вызванного деятельностью и поведением персонала Руководители высшего и среднего звена, владельцы бизнеса, кадровая служба, служба безопасности, служба охраны труда, профсоюзы, комиссия по трудовым спорам Идентификация риска, оценка риска, определение допустимых уровней рисков, планирование, реализация и контроллинг мероприятий по снижению рисков, систематизация и накопление знаний

А.Е. Митрофанова под управлением кадровыми рисками понимает процесс определения, оценки и контроля всех внутренних и внешних факторов кадрового риска, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала. В данном определении упускается из виду сложная природа кадровых рисков, их исключительное многообразие и взаимообусловленность .

М.В. Кынтиков отмечает, что управление рисками с точки зрения системного подхода можно представить как систему, состоящую из управляющей подсистемы — субъекта управления и управляемой подсистемы — объекта управления. Система управления риска понимается им как аппарат управления риска, который на основе полученной информации о рисках компании разрабатывает стратегию и тактику управления рисками и, используя различные методы и мероприятия, минимизирует рис-

ки компании .

Во многом такое разнообразие исследовательских подходов к сущности и содержанию управления кадровыми рисками обусловлено сложностью и многоаспект-ностью самого понятия «риск», недостаточным теоретическим изучением данного явления и его оценки в практике деятельности современной организации.

Н.М. Якупова и З.М. Магомедов выделяют такие ключевые характеристики риска, как неопределенность, противоречивость, непредсказуемость исхода, возможность ущерба, отклонения от заданного результата и др. . А.А. Лаврентьева связывает риск с возможностью наступления какого-либо неблагоприятного события . Исходя из этого, под кадровым риском следует понимать вероятность потери организацией своих ресурсов, недополучения доходов в результате действия или бездействия собственного персонала.

Сложность управления кадровыми рисками обусловлена рядом обстоятельств. Во-первых, многие виды данных рисков неочевидны, имеют вероятностный характер. Как подчеркивает Л.М. Забирова, в основе рисков, связанных с человеческими ресурсами, лежит природа и сущность человека как самого сложного объекта управления, порождающего некий уровень информационной и поведенческой неопределенности, относительно невысокую управляемость организационного поведения. В результате многие кадровые риски являются слабоуп-равляемыми, не могут быть сведены к минимуму в силу самой природы человеческих ресурсов . Во-вторых, управление кадровыми рисками — достаточно сложный процесс потому, что кадровые риски — это не просто риски управления персоналом, но и риски самого персонала. Указанные риски отличаются как по источнику возникновения, технологии их оценки, так и последствиями рисковых ситуаций для персонала и организации . В этих условиях задачи по определению совокупного кадрового риска и управлению им, которые выделяются некоторыми авторами (табл. 1), представляются особенно трудновыполнимыми. И, наконец, эффективное управление кадровыми рисками невозможно в силу отсутствия адекватных методов их оценки. Так, к числу инструментов и методов оценки кадровых рисков современные исследователи , , , , относят карты рисков, построение кадрового профиля, построение рискового спектра системы управления персоналом, спирали рисков, метод анализа иерархий, аналогий, статистическую обработку априорной информации и т.д. Вместе с тем, в теории управления персоналом практически отсутствуют теоретические и методические подходы к их построению и использованию.

В силу отмеченных обстоятельств, целью управления кадровыми рисками должна стать их минимизация, а объектом — кадровый риск как риск возможных потерь организации, связанных с деятельностью ее персонала, в том числе с возможными ошибками сотрудников, их недостаточной

квалификацией, ненадлежащим поведением в ситуации риска, а также противоправным поведением персонала.

На основе обобщения исследовательских подходов к разновидностям и функциям субъектов кадрового риск-менеджмента, предлагаемых в отечественной литературе , классификация субъектов управления кадровыми рисками может быть представлена в следующем виде (рис. 1).

Большинство исследователей отмечают, что кадровые риски касаются практически всех функциональных сфер управления персоналом. Во многом это вызвано с тем, что риски присущи самой системе управления персоналом, заложены в ней. Л.М. Забирова связывает это с наличием противоречий между стратегическим, текущим и оперативным управлением персоналом, между функциями управления персоналом, объектами управления, а также между субъектами и объектами управления персоналом . Кроме того, как справедливо отмечает Е.Н. Буланова, кадровые риски могут возникать из-за низкой эффективности деятельности по управлению персоналом .

С целью выявления рисков, присущих системе управления персоналом, на наш взгляд, может быть использован риск-ориентированный анализ системы управления персоналом, модель которого представлена на рис. 2.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В качестве инструментов и методов риск-ориентированного анализа системы управления персоналом могут быть использованы: интервью со специалистами кадровой службы и руководства, обзоры и исследования кадровой политики организаций-конкурентов региона, анализ доку-ментационного обеспечения управления персоналом, оценка временных и стоимостных затрат на реализацию функций управления персоналом, анализ профессионально-квалификационного состава специалистов отдела персонала, анализ слабых и сильных сторон системы управления персоналом, проведенный посредством SWOT-анализа, а также анализ рисков, возникающих при реализации кадровых технологий (табл. 2).

Рис. 1. Классификация субъектов управления кадровыми рисками организации

Направление анализа

Оценка уровня развития системы управления персоналом

Анализ службы управления персоналом

Особенности риск-ориентированного анализа

— оценка риска несоответствия стратегии управления персоналом стратегии развития организации;

— оценка согласованности кадровой стратегии организации с другими функциональными стратегиями;

— выявление рисков административной ответственности руководителя, вызванных несоответствием кадровых решений требованиям трудового законодательства;

— оценка рисков отсталости технического оснащения и информационных технологий системы управления персоналом

— анализ рисков недостаточного функционального обеспечения службы управления персоналом;

— анализ рисков кадровых технологий и их соответствия современным требованиям;

— анализ профессионально-квалификационного соответствия субъектов управления персоналом;

— анализ рисков, связанных с неэффективной коммуникацией между службой управления персоналом и другими подразделениями, линейными руководителями

— оценка слабых и сильных сторон системы управления персоналом и вытекающих из них рисков;

— оценка рисков эффективности системы управления персоналом

Рис. 2. Модель риск-ориентированного анализа системы управления персоналом

Таблица 2

Пример риск-ориентированного анализа кадровых технологий

Функции управления персоналом Особенности реализации, предопределяющие возникновение рисков Кадровые риски, характерные для реализации функции

Наем и отбор персонала Длительность процедуры отбора Высокая загруженность специалиста по работе с персоналом Высокая текучесть кадров, что увеличивает затраты на наем и отбор персонала Недостаток специалистов необходимой квалификации на региональном рынке труда Риск подбора персонала недостаточной квалификации Риск найма неблагонадежного персонала

Адаптация Отсутствие эффективной программы адаптации Риск увольнения сотрудника в период адаптации

Обучение Непрерывность процесса обучения Риск перегруженности Риск неиспользования полученных знаний на рабочем месте Риск нежелания возвращаться на текущее место у работников, повысивших свою квалификацию Риск низкой эффективности обучения

Мотивация Оплата труда ниже рыночного уровня Отсутствие системы планирования карьеры Риск демотивации персонала

Оценка Отсутствие системы оценки Риск восприятия оценки со стороны персонала как несправедливой

Высвобождение Высокая текучесть кадров Анкеты увольняющихся сотрудников не обрабатываются, полученная информация никак не учитывается Риск перехода на работу к конкуренту Риск потери клиентской базы Риск жалоб в трудовую инспекцию Репутационный риск Риск социальной напряженности в коллективе

В качестве инструмента оценки кадровых рисков может быть использована карта рисков, которая составляется посредством

экспертной оценки их вероятности и значимости (рис. 3).

►с н с С №

Ч с а

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

си

се

3, 10 13 8

1, 4 6, 11 9

5 7 14, 12 2

1 2 3 4

Серьезность последствий

Рис. 3. Карта кадровых рисков

Примечание. Цифры на карте — обозначения рисков, где 1 — риск подбора персонала недостаточной квалификации; 2 — риск найма неблагонадежного персонала; 3 — риск увольнения сотрудника в период адаптации; 4 — риск перегруженности; 5 — риск неиспользования полученных знаний на рабочем месте; 6 — риск нежелания возвращаться на текущее место у работников, повысивших свою квалификацию; 7 — риск низкой эффективности обучения; 8 — риск демотивации персонала ввиду низкой конкурентоспособности заработной платы; 9 — риск восприятия несправедливости оценки со стороны персонала; 10 — риск перехода к конкуренту; 11 — риск потери клиентской базы; 12 — риск жалоб в трудовую инспекцию и другие контрольно-надзорные органы; 13 — репутационный риск; 14 — риск социально-психологической напряженности в коллективе; 15— риск нелояльности. Темным цветом выделена критическая граница терпимости к риску

Мероприятия по нивелированию кадровых рисков должны быть направлены на минимизацию тех из них, которые находятся над чертой терпимости к риску. Этой

целью может быть разработана программа кадрового риск-менеджмента компании (табл. 3).

Таблица 3

Программа кадрового риск-менеджмента (фрагмент)

Кадровые риски Мероприятия по устранению

предупреждение рисков минимизация последствий

Риск увольнения сотрудника в период адаптации Разработка эффективной программы адаптации Мотивационные беседы, помощь новому сотруднику

Риск демотивации персонала ввиду низкой оплаты труда Формирование внутренней мотивации, использование нематериальных стимулов Пересмотр системы оплаты труда

Риск восприятия несправедливости оценки со стороны персонала Формирование прозрачной системы оценки персонала Дача обоснованного, аргументированного заключения, в случае сомнений сотрудника в объективности, поддержание обратной связи

Риск перехода к конкуренту Формирование лояльности персонала Контрпредложение

Репутационный риск ввиду транслирования негативной информации о работодателе увольняющимся персоналом Формирование бренда работодателя Мотивационные беседы с увольняемыми сотрудниками, направленные на снижение уровня обиды и прочих негативных эмоций, аутплейсмент

Риск нелояльности Разработка системы управления талантливыми сотрудниками Удержание кадрового ядра

Можно заключить, что в настоящее время риск и неопределенность являются неотъемлемой частью бизнеса. Персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фир-

Литература_

1. Бадалова А.Г., Москвин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. 2005. № 7. С. 92-98.

4. Кузнецова Н.В. Теоретические подходы к классификации кадровых рисков / / Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет эко-

мы, т.е. выступает в качестве основного источника риска. Именно поэтому управление кадровыми рисками является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

1. Badalova A.G., Moskvin K.P. Rossiyskoe predprinimatelstvo (Russian Entrepreneurship). 2005, no. 7, P. 92-98.

номики и права) (электронный журнал). 2011. № 3. URL: http://eizvestia.isea.ru/reader/article. aspx?id=6769.

7. Лаврентьева А.А. Проектирование систем управления рисками организаций // Вестник ПАГС. 2004. № 6. С. 68-74.

9. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.: Альфа-Пресс, 2011. C. 47-48.

ics (Baikal State University of Economics and Law) (e-zine), 2011. No 3. URL: http://eizvestia.isea.ru/ reader/article.aspx?id=6769.

Коротко об авторе_

Научные интересы: управление человеческими ресурсами, обеспечение кадровой безопасности организации, управление кадровыми рисками