Коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров. Формула и пример расчета

Сегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.

Текучесть кадров – определение

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула расчета показателя выглядит так:

Кт = Ку/Чср*100
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.
Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12
Здесь Чср – среднесписочная численность,
Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца,
Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере – 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов. Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Примеры расчета текучести кадров

Попробуем рассчитать коэффициент текучести кадров за 2013 год на примере компании ООО «Орион», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2013 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Орион» на 1 января 2014 года составила 8 человек.

Кт = 2/8*100 = 25%

Коэффициент текучести кадров за 2013 год в целом по компании «Орион» составил 25%. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.

Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Мезенцева Василиса

2014-02-03 07:04:25

325425 просмотров

Излишняя текучесть кадров. Излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. Данный вид текучести кадров нуждается в детальном анализе для предотвращения неблагоприятных последствий. Назовем причины излишней текучести складского персонала и решения по её профилактике:

1)Неудовлетворенность уровнем оплаты труда и «непрозрачность».

Демотивирующим фактором могут служить неконкурентные ставки оплаты труда и недостаточное понимание работниками механизмов начисления заработной платы и премий. Дело в том, что фонд заработной платы формируется руководством компании, исходя из KPI работы всего склада и «производительности» каждого отдельного сотрудника. Данный метод расчета может вызвать вопросы, недопонимание и, как следствие, недовольство у неосведомленного сотрудника, особенно принимая во внимание тот факт, что иногда работодатель пытается как можно меньше заплатить сотруднику при максимально выполненной работе.

Одним из решений проблемы может стать проведение обзора заработных плат. Данное исследование позволяет рассмотреть зарплатные предложения работодателей, а также ожидания соискателей в интересующем регионе и сфере бизнеса. Затем, сравнив полученные  данные, можно пересмотреть ставки в сторону повышения или понижения.

Наряду с обзором заработных плат можно провести  аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).

Особо заботливые руководители могут награждать победителей скромными подарками, выписывать благодарности, размещать их фотографии на «доске почета».

2)Условия труда сотрудников.

Условия труда должны соответствовать всем требованиям и нормам организации рабочего места персонала. Несмотря на то, что многие склады класса А предоставляют вполне комфортные условия (душ, униформу, обеды), многих сотрудников этим уже не удивить.

Поэтому нужно сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) вашей компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые вы равняетесь. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или её перестановка, добавление кулеров или освещения могут изменить ситуацию в лучшую сторону.

Еще одним решением проблемы станет проведение исследования  среди сотрудников о удовлетворенности своей работой и условиями труда . Вы получите полную информацию о том, какими аспектами труда не удовлетворены ваши сотрудники.

3) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.

Наибольше число сотрудников, подверженных увольнению, составляют новички, которые вышли на работу, получив минимальную информацию относительно требований.

Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов.

У соискателей определяется уровень компетенции и проверяется готовность к долгосрочной работе.

На этапе собеседований проводятся тесты: математический, тест на внимательность, тест на умение быстро читать. Эти тесты важны для проверки навыков потенциальных сотрудников, так как на практике пробелы в данных знаниях влияют на рабочий процесс на складе: совершаются ошибки, падает скорость работы.

4) Неадекватные меры по введению в должность.

Как было сказано выше, очень большое число сотрудников, подпадающих под риск увольнения в кратчайшие сроки – это новички. Новые сотрудники, прошедшие интервью, проходят обучение на территории склада. Это помогает им лучше адаптироваться к новой атмосфере, снизить стресс, понять как все устроено на складе.  В целях адаптации, новым сотрудникам проводят экскурсию по территории склада, чтобы они понимали, как выстраиваются рабочие процессы. Бывает так, что сотрудник, претендовавший на должность водителя погрузчика на практике не очень хорошо владеет техникой. Небольшая подготовка и обучение наставника на складе меняют дело в лучшую сторону. Сотрудник втягивается в рабочий процесс.

У компании Coleman Services, которая помимо всего прочего является провайдером по предоставлению промышленного персонала, на территории склада есть менеджер проекта.

Как рассчитать текучесть кадров

Он осуществляет работу с персоналом, проводит совместно с Клиентом обучение и является связующим звеном между провайдером и компанией-клиентом. 

5) Имидж компании.

Работа с персоналом по принципу « многофункциональности» — получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма.  Например, водитель погрузчика, выполняя сбор заказов  с помощью погрузочной техники не готов к выполнению ручных складских операций, и такой  сотрудник  становится ненужным компании.

После увольнения персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию об организации, «отпугивая» дальнейших кандидатов.

Как решение — пересмотр кадровой политики в данной области, работа с опровержением негативных отзывов.

Компания, формирующая штат «многофункциональных» сотрудников, становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего её персонала.  Стоит ли формировать штат конкурентам.

6) Высокая квалификация  (30%) 

Сотрудника не устраивает работа по причине его высокой квалификации. При изменении его материального положения и появлении более перспективной вакансии, он тут же покидает свое рабочее место.

Имеет смысл предусмотреть курсы повышения квалификации  и переквалификации сотрудников, экскурсии «передовиков складского труда» на логистические предприятия, лидирующие в своей отрасли.

7) Весенняя текучка кадров (18%)

 Для складов, находящихся за территорией города, актуальна проблема «весенних текучек», обусловленных тем, что на время весенне-летнего периода большая часть производственной смены, перемещается на строительные площадки, временные высокооплачиваемые подработки в компаниях с высоким сезоном.

По окончанию теплого времени стремление вернуться обратно в складские стены возрастает. 

8) Работа, в которой нет особой нужды.

Ни для кого не секрет, что работа кладовщика или грузчика – монотонна, однообразна и повторяется изо дня в день последовательностью доведенных до автоматизма действий. В качестве решения проблемы «надоедания» работы, мы предлагаем проводить периодическую ротацию персонала по разным рабочим местам производственной смены, меняя, таким образом, привычную моторику его движений. Во-первых, такой метод позволит раскрыть потенциал складского персонала, выявить его сильные стороны с целью дальнейшего распределения нагрузки на того или иного работника. Во-вторых, обеспечить возможную замену сотрудников во время пиковых нагрузок или непредвиденных ситуаций. А, в-третьих, позволить избежать текучки кадров из-за «надоедливости» работы.

Еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

  •  Возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 27 лет)
  • Место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
  • Стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).
  • Тяжелый физический труд на складе

К чему приводит текучесть кадров?

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для компании. Стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

• Более низкий уровень производства в период обучения новичков.

• Упущенный объем производства во время замены работника.

• Оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника.

• Возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены.

• Стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы.

• Стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования.

• Затраты на обучение.

• Административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка.

Как и любой другой из видов расходов (прямых или косвенных), текучесть персонала требует определенных подходов по уменьшению потерь. Но для того, чтобы снизить потери, надо их посчитать.

Готовой «формулы текучести» на рынке нет — гораздо эффективнее выводить ее самостоятельно, исходя из собственной стратегии бизнеса.

На наш взгляд самым эффективным показателем, служит часто используемый термин «индекс стабильности», который показывает долю работников, проработавших в компании как минимум в течение одного года. Он обычно рассчитывается следующим образом: (Численность работников, проработавших в течение как минимум одного года) / (Число работников, принятых год назад) х 100%.

Некоторые руководители ошибочно считают, что на сегодняшний день найти человеческий ресурс для работы на складе достаточно просто – увольнения идут один за другим, а на поиск новых сотрудников тратится слишком много времени, что явно не идет на пользу бизнесу складских операторов.

Текучесть персонала в компаниях в секторе складской логистики за прошедший год стала меньше. Примерно 38% работодателей в складской логистике, принявших участие в опросе Coleman Services, рассказали, что у них этот показатель снизился. Еще 33% респондентов ответили: в их бизнесе уровень текучести кадров не изменился. Лишь 15% опрошенных признались, что текучесть кадров в их компании стала выше.

Основной причиной такого явления служит тот факт, что многие работодатели вернулись к планам развития своих компаний, инвестициям в новые направления и росту. Сотрудникам это придало уверенности в том, что компания стабильна и будет развиваться дальше, а значит, можно остаться и продолжать работать. 

Считаем текучесть персонала

Текучесть кадров. Формула и пример расчета

Сегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать.

Правильная формула расчета коэффициента текучести кадров

При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.

Текучесть кадров – определение

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула расчета показателя выглядит так:

Кт = Ку/Чср*100
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.
Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12
Здесь Чср – среднесписочная численность,
Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца,
Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере – 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов. Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Примеры расчета текучести кадров

Попробуем рассчитать коэффициент текучести кадров за 2013 год на примере компании ООО «Орион», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2013 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Орион» на 1 января 2014 года составила 8 человек.

Кт = 2/8*100 = 25%

Коэффициент текучести кадров за 2013 год в целом по компании «Орион» составил 25%. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.

Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе. Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Мезенцева Василиса

2014-02-03 07:04:25

325420 просмотров

Текучесть кадров. Формула и пример расчета

Сегодня каждая уважающая себя компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. При этом одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия является текучесть кадров.

Текучесть кадров – определение

Текучестью кадров называют показатель, демонстрирующий частоту устройства и увольнение сотрудника. То есть, насколько долго работник остается на своем рабочем месте.

Чем выше коэффициент текучести кадров, тем тревожнее обстановка в компании. Подобная ситуация характеризуется частыми увольнениями сотрудников с высокой квалификацией и появлением большого количества новых кадров. А это означает для компании как потерю стабильности, так и высокие затраты на поиск и обучение нового персонала.

Одной из важнейших причин высокой текучести кадров называют низкий уровень социальной защищенности сотрудников.

Расчет коэффициента текучести кадров

Формула расчета показателя выглядит так:

Кт = Ку/Чср*100
Кт – коэффициент текучести;
Ку – количество уволенных сотрудников;
Чср – среднесписочная численность.

Все показатели берутся за определенный отчетный период, например, за год.
Чтобы узнать среднесписочную численность сотрудников за год, необходимо взять показатели численности персонала на предприятии на первое число каждого месяца и произвести следующие расчеты:

Чср = ((Ч1+Ч2)/2 + (Ч2+Ч3)/2 + … + (Ч12+Ч1n))/12
Здесь Чср – среднесписочная численность,
Ч1, Ч2 и т.д. – численность персонала на первое число каждого месяца,
Ч1n – численность сотрудников на 1-е января года, следующего за отчетным.

Норма коэффициента текучести кадров

Норма показателя сильно зависит от обстановки, в которой работает компания, от сферы ее деятельности. К тому же, для более качественного анализа, стоит рассчитать коэффициент отдельно по каждому подразделению предприятия. Нормы текучести среди топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала резко отличаются. «Управленцы» менее подвержены частой смене рабочего места, чем обычные работники компании.

Нормальное значение текучести кадров у топ-менеджеров лежит в пределах от 0 до 2 процентов. У управляющих среднего уровня норма возрастает до 8-10 процентов. Текучесть кадров среди линейного персонала не должна быть выше 20. Норма для квалифицированных производственных рабочих и торгового персонала составляет 20-30, а для неквалифицированной рабочей силы – уже 30-50 процентов.

Так же отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести кадров составит 8-10 процентов, в производственной сфере – 10-15 процентов, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов, а в гостинично-ресторанном бизнесе достигнет 80 процентов. Следует помнить, что в период становления и развития компании коэффициент текучести может быть существенно выше нормы и это также нормально.

Рассматривать показатель лучше всего в динамике – за несколько последних периодов. Если коэффициент растет – это говорит о дестабилизации коллектива, неэффективности политики в области персонала, неудовлетворении потребностей сотрудников компании. Снижение же коэффициента может свидетельствовать об улучшении ситуации в коллективе и грамотном подходе к управлению персоналом.

Примеры расчета текучести кадров

Попробуем рассчитать коэффициент текучести кадров за 2013 год на примере компании ООО «Орион», занимающейся розничной торговлей. Исходные данные: в 2013 году из организации было уволено 2 человека. При подаче сведений о среднесписочной численности за прошедший отчетный период, бухгалтер указал следующие данные: среднесписочная численность в ООО «Орион» на 1 января 2014 года составила 8 человек.

Кт = 2/8*100 = 25%

Коэффициент текучести кадров за 2013 год в целом по компании «Орион» составил 25%. Учитывая, что предприятие работает в сфере розничной торговли, такое значение показателя можно считать лежащим в пределах нормы.

Следует помнить, что текучесть персонала – это не только негативные последствия для компании. Свежие кадры обновляют предприятие, приносят с собой новые идеи и способы работы, оздоравливают климат в коллективе.

Совет 1: Как посчитать текучесть кадров

Увольняются не только ценные сотрудники, но и неэффективные. Таким образом, происходит оптимизация персонала предприятия. Полное же отсутствие текучести, в свою очередь, говорит о застое, и свидетельствует о нездоровой атмосфере в компании.

Мезенцева Василиса

2014-02-03 07:04:25

325415 просмотров

Считается, что большая «текучка кадров» в компании, — это результат неправильной кадровой политики и\или плохой работы отдела по управлению персоналом. С этим нельзя не согласиться: если работодатель и работник по большей части устраивают друг друга, увольнение произойдет только по объективной уважительной причине, которых не так уж и много.

Если же в компании постоянно происходит ротация сотрудников, причины увольнения либо не сформулированы, либо не имеют под собой веских оснований, поводом для увольнения подчас являются вещи, совершенно не относящиеся к основному рабочему процессу, а у новых сотрудников отсутствует мотивация закрепиться на рабочем месте, значит спрашивать нужно с отдела кадров.

Почему «текучка кадров», в большинстве случаев, нежелательна для компании?

Есть ситуации, когда «текучка кадров» оправдана. О них мы поговорим чуть позже, а сейчас рассмотрим, к каким негативным последствиям может привести «текучка кадров».

Во-первых, постоянно сменяющиеся сотрудники не становятся частью коллектива компании.

Текучесть кадров. Правильная формула и пример расчета в 2018 году

Приход чужих людей разобщает и существующую рабочую команду, что плохо отражается на рабочем процессе.

Во-вторых, вновь приходящего сотрудника нужно заново обучать всем нюансам работы, потом он уходит, и временные и денежные затраты на его обучение себя не оправдывают…

В-третьих, приходящие и уходящие сотрудники — прекрасный повод для коммерческого шпионажа со стороны конкурентов и криминальных структур.

Основные причины «текучки кадров»

«Текучка кадров» может быть оправдана в одном-единственном случае: если она является частью продуманной кадровой политики компании. Действительно, существуют должности, не предусматривающие карьерного роста и не имеющие особенных перспектив. Это те вакансии, которые занимают студенты, низкоквалифицированные сотрудники, или же это просто временно созданные вспомогательные рабочие места. Иногда легче произвести ротацию кадров, нежели стараться обучить работника и вывести на дальнейшее повышение.

Кроме этих случаев, «текучка кадров» является результатом таких ошибок отдела по управлению персоналом, как:

  • невнимательное отношение к соискателю на этапе собеседования: например, интервьюер не смог выявить несоответствие запросов, потребностей и\или способностей и квалификации кандидата с предлагаемыми условиями работы
    невыполнение работодателем своих обязательств по отношению к работнику: например, непредоставление обещанных на собеседовании социальных гарантий, перспектив карьерного роста, а также несоответствие описания вакансии тому, что из себя она представляет в реальности
    невыполнение работником своих обязательств по отношению к работодателю: например, неполное служебное соответствие, непорядочность, безответственность
    невнимательное отношение службы персонала к работникам предприятия, поверхностное вникание в их нужды, потребности и конфликты, неумение или нежелание разрешения возникающих трудностей

    Могут быть здесь ошибки и службы безопасности (в основном, выявляются при обнаружении факта правонарушения на производстве и последующего увольнения по статье), и корпоративного психолога (ошибки, связанные с неадекватностью вновь прибывшего сотрудника и наличием у него проблем с социализацией и\или психиатрических заболеваний).

    Как предотвратить «текучку кадров»?

    Как видно из вышеперечисленного, большинство ошибок, приводящих к быстрой ротации кадров, работники отдела по управлению персоналом допускают на этапе отбора кандидатов. Именно собеседование и последующее психологическое тестирование и проверка соискателя службой безопасности предприятия являются теми инструментами, которые позволяют компании отобрать себе нужных сотрудников.

    Безответственный подход к отбору кадров или же недооценка эффективности современных методов отбора позволяют кадровикам совершать ошибки, приводящие впоследствии к «текучке».

    Что же касается уже принятых на работу сотрудников, то регулярные опросы, анкеты, а также индивидуальная работа с каждым помогут на раннем этапе выявить все возникающие в коллективе проблемы и оперативно их разрешить, не допуская массовых увольнений.