Методы оценки кандидатов

Итогом оценки становиться отчет, в котором консультанты центра оценки персонала ставят оценку тестируемому по шкале от 1 до 9 баллов и объясняют по всем заданным компетенциям, на сколько он им соответствует. Его отрицательные и положительные качества, способен ли этот человек к обучению, его этические принципы, мотивацию и т.д.

Центры оценки персонала не выносят вердиктов «Не принимать» или «Уволить» (за исключением случаев выявления психических расстройств, наркомании и д.р. неприемлемых отклонений), а дают экспертное заключение с рекомендациями оставляя принятие решения на усмотрение работодателя. Ведь каждая компания по-разному расценивает те или иные качества сотрудников.

Исходя из вышеперечисленного, для решения кадровых вопросов у компании зачастую остается только один способ — самостоятельный поиск и подбор специалистов. Как отмечает директор Таллиннской школы менеджеров В. Тарасов, "это очень долгий труд — подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому, что они могут сделать работу хорошо, а могут — плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые "в принципе" могут работать хорошо, а те, которые "не умеют" работать плохо. Хорошо — или никак .

1.2. Собеседование, как основной метод оценки кандидатов

Отборочное собеседование в кадровой работе — метод отбора кандидатов со способностями и целеустановками необходимыми для занятия той или иной должности. Отборочное собеседование заключается в очной встрече работодателя с кандидатом и представляет собой контактное общение соискателя с непосредственным представителем фирмы.

В ходе собеседования выясняется степень заинтересованности кандидата в конкретной работе и его потенциал для работы в вакантной должности.

В мировой практике кадровой работы существуют следующие методы отборочных собеседований:

британский метод , основанный на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии;

немецкий метод , основанный на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями;
американский метод , основанный на проверке интеллектуальных способностей, психологическом тестировании и наблюдении за кандидатами в неформальной обстановке;

китайский метод , основанный на письменных экзаменах.

Подготовка к проведению отборочного собеседования — организационное мероприятие в рамках процесса найма на работу. При подготовке к отборочному собеседованию различают три области потребностей:

1- что требуется интервьюеру?

2- что требуется кандидатам?

3- что требуется для проведения самого отборочного собеседования?

Основные принципы построения интервью:

1. Критериальность интервью . Вопросы строятся в соответствии с критериями, полученными в ходе профессиографического исследования, т.е.

Сколько стоит написать твою работу?

в ходе интервьюирования диагностируются те качества сотрудника, которые имеют первостепенное значение в его будущей или настоящей деятельности.

2. Оценка Зоны ближайшего развития . Оценивать нужно не только то, что человек умеет в данный момент, какими качествами он обладает сегодня, но также и то, способен ли он осваивать новое, обучаем ли он и гибок ли в своем поведении.

3. Упор на оценку мотивации. Третьей из основных целей интервью выступает оценка мотивации сотрудника, в первую очередь его дальних. конечных целей, поскольку именно они определяют поведение человека. Если мы будем оценивать человека только по тем критериям, которые были получены в ходе профессиографирования, то мы узнаем только то, обладает ли он необходимыми для данной деятельности качествами, но не узнаем, будет ли он их использовать в своей деятельности и если будет, то каким образом.

4. Этические моменты – недопущение в интервью фрустрации, демонстрации негативного отношения к сотруднику. Несоблюдение этого принципа может привести к формированию негативного образа как конкретного менеджера по персоналу, так и всей службы персонала у сотрудников. Весьма вероятно, что менеджеру по персоналу впоследствии придется неоднократно взаимодействовать как с данным сотрудников, так и с его коллегами, друзьями. Негативное отношение может существенно осложнить такое взаимодействие

5. Принцип обратной связи. По требованию сотрудника, а во многих случаях и без требования (если оценивающий видит некоторые характеристики человека, о которых ему необходимо сообщить), нужно предоставить ему обратную связь по результатам исследования, причем сообщение ложной информации недопустимо .

Умение составлять суждение о кандидате — в кадровой работе — необходимое качество интервьюера для успешного проведения отборочного собеседования, включающее умение остановить свой выбор на одном из кандидатов на основе собранной информации.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, которые нередко с формальной точки зрения являются в равной мере квалифицированными. Сложность задачи — в поиске таких признаков, по которым можно судить не только о результатах, которых работник добивался в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе, каких результатов можно ожидать от него в будущем. Большинство фирм используют в роли интервьюеров высококвалифицированных специалистов-психологов. Однако и сами руководители посещают специальные краткосрочные курсы, рассчитанные на развитие навыков проведения собеседований.

Вопросы собеседования программируются таким образом, чтобы они достаточно полно выявили заранее обозначенный круг проблем. Так, в некоторых «центрах оценки» на основании ряда вопросов стараются выявить глубинные характеристики, по которым с достаточной обоснованностью может быть составлена схема будущего трудового поведения претендента.

Окончательная оценка претендента является итогом специальных подробных обсуждений внутри групп оценщиков с разбором продемонстрированных им знаний, навыков, способностей.

Заключительная оценка работника включает: подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения и т. д. Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно данной компании, соответствие практического опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности и т д. Иными словами, фирмы требуют от специалистов четкой систематизации своих заключений о пригодности претендента.

Результаты собеседования обычно заносятся в следующий бланк, представленный в таблице 1.

Таблица 1 . Пример оформления результатов собеседования

Принципиальная схема анализа та же самая, как и та, по которой проводится анализ результатов тестирования, т.е.:

♦ Особенности познавательной сферы.

♦ Мотивационная сфера.

♦ Эмоционально-волевые характеристики.

♦ Самосознание и самооценка.

♦ Коммуникативные характеристики.

Психологический портрет может быть построен по следующей схеме:

— профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в лучшую сторону;

— профессионально важные качества сотрудника, выделяющиеся в худшую сторону;

— сильные стороны сотрудника, невостребованные в его актуальной деятельности;

— недостатки сотрудника, не проявляющиеся в его актуальной деятельности.

В зависимости от должности отдельные блоки заключения могут иметь разный удельный вес. Так, например, в заключении по сотруднику, занимающему, руководящую должность, должны быть тщательно отражены такие параметры как лидерский потенциал, организаторские способности, стиль взаимодействия с людьми.

Процедура принятия решения о приёме (выдвижении) работника предусматривает, как правило, следующее:

1. наличие нескольких кандидатов на данную должность;

2. оценку профессионально-необходимых качеств кандидатов и соответствие их требованиям, предъявляемым должностью;

3. сравнительный анализ оценок качеств претендентов для выбора наиболее достойного;

4. изучение и учет мнения трудового коллектива (по возможности) о каждом кандидате на выдвижение (приём);

5. назначение на должность наиболее достойного кандидата.

Примерная схема регистрации соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям представлена в таблице 2.

Таблица 2. Проверка соответствия личных качеств претендента к предъявляемым требованиям.

Чтобы избежать ошибок или свести их к минимуму, при подготовке и проведении беседы можно придерживаться некоторых социально-психологических требований:

При приеме на работу по соглашению с работником ему может быть установлен испытательный срок с целью проверки соответствия поручаемой работе продолжительностью до трех месяцев, а в отдельных случаях, по согласованию с соответствующим профсоюзным органом, —шести месяцев.

Условие об испытании должно быть указано в приказе (распоряжении) о приеме на работу.

Испытание не может быть установлено для несовершеннолетних работников; молодых рабочих по окончании профессионально-технических учебных заведений; молодых специалистов по окончании высших и средних специальных учебных заведений; инвалидов Великой Отечественной войны, направленных на работу в счет брони, а также при приеме на работу в другую местность и переводе в другую организацию (ст.

22 КЗоТ РФ).

На работников в период испытания в полном объеме распространяется законодательство о труде. Так, во время испытательного срока работник вправе расторгнуть трудовой договор по своей инициативе в общем порядке (ст. 31 КЗоТ РФ).

Для некоторых категорий работников законодательством устанавливается периодическая проверка соответствия их занимаемым должностям, они подлежат периодической аттестации. К таким относятся, например, лица, занимающие должности исполнительных ру-

146

Глава VIII. Трудовой договор (контракт)

ководителей и специалистов предприятий транспорта’, служащие учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании-, федеральные государственные служащие’ и некоторые другие работники.

Указом Президента РФ от 9 марта 1996 г. в соответствии с Федеральным законом «Об основах государственный службы в Российской Федерации» было утверждено Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего, в котором изложены цели и задачи аттестации, организация и правила ее проведения.

Аттестация должна проводиться не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года.

Аттестации не подлежат федеральные государственные служащие:

замещающие государственную должность соответствующей группы менее года;

достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности;

беременные женщины;

находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

Методы оценки кандидатов при приеме на работу

Аттестация указанных федеральных государственных служащих проводится не ранее чем через год после выхода из отпуска; в течение года с момента присвоения им квалификационного разряда; назначения на государственную должность по конкурсу и (или) государственного квалификационного экзамена, окончания повышения квалификации или переподготовки.

Для проведения аттестации формируется аттестационная комиссия и утверждается график проведения аттестации. Аттестация проводится в присутствии аттестуемого федерального государственного служащего.

Заседание комиссии считается правомочным, если на нем присутствует не менее двух третей ее членов.

‘ См.: Положение о порядке проведения аттестации лиц. занимающих должности исполнительных руководителей и специалистов предприятий транспорта /7 Бюллетень нормативных актов. 1994. № 7.

— См.: Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании, утвержденные постановлением Министерства труда РФ и Министерства юстиции РФ от 23 октября 1992 г. // Бюллетень нормативных актов. 1993. " 1.

" См.: Указ Президента РФ от Ч марта 1996 г. «Об утверждении Положения о проведении аттестации федерального государственного служаиіего»//СЗ РФ. 1996.№ 11. Ст. 1036.

147

ts 4. Содержание трудового договора

В результате аттестации федеральному государственному служащему дается одна из следующих оценок:

соответствует замещаемой государственной должности;

соответствует замещаемой государственной должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

не соответствует замещаемой государственной должности. В последнем случае служащий направляется на повышение ква-.іификации или переподготовку либо с его согласия переводится на ;іругую государственную должность. При отказе от повышения ква-.шфикации, переподготовки или перевода на другую государственную должность руководитель государственного органа вправе принять решение об увольнении федерального государственного служащего в соответствии с трудовым законодательством РФ.

Вопросы, связанные с проведением аттестации, рассматриваются соответствующим государственным органом или в суде.

Оценка деловых качеств работников – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.

Выделяют два основных уровня оценки.

1. Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности.

2. Текущая оценка деловых качеств персонала.

Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше, текущая оценка и аттестация персонала — оценки результатов труда, и для этогонеобходимы другие методические приемы оценки.

В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.

По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на вакантную должность: общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, уровень знаний и опыт работы, организаторские способности, умение работать с людьми, умение работать с документами и информацией, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное, морально-этические черты характера.

Для проведения оценки создается комиссия. Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств кандидатов на вакантные должности.

1. Анкетирование.

2. Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента.

3. Соционика, отнесение кандидатов на вакантные должности к одному из четырех соционических типов: сенсорных логиков, интуитивных логиков, сенсорных этиков, интуитивных этиков. На основе выявленного социотипа выстраивается дальнейшая работа с претендентом на должность.

4. Тесты. – самые известные и распространенные из оценочных процедур. Тест – это стандартизированное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет с заранее установленной степенью вероятности определить актуальный, существующий у человека в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения.

5.

Оценка и отбор кандидатов при приеме на работу (стр. 3 из 12)

Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг — участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции.

6. Экономико-математические методы.

Дата публикования: 2014-11-02; Прочитано: 229 | Нарушение авторского права страницы

Основные методы оценки кандидатов при приеме на работу

1. Специальные упражнения. Цель — смоделировать наиболее типичные деловые ситуации.

2. Интервью. Цель — получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способ­ностях, коммуникативных и личностных качествах.

3.

Методы оценки персонала при приеме на работу

Групповые упражнения. Используются в целях моделирова­ния ситуаций коллективной деятельности и получения инфор­мации о типичных способах и средствах поведения человека в них.

4. Психологические тесты. Цель — получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и определяющих его профессиональную эффек­тивность.

5. Организационно-управленческие игры. В игре происходит моделирование управленческой ситуации с целью выработки решений по стратегии развития орг-ции и отдельных ее частей.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: психолог задаёт вопросы субъекту, при этом он не ведёт с ним активного диалога, не высказывает своего мнения. Цель интервью с точки зрения психолога — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами всего исследования.

В зависимости от целей и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

  • структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
  • неструктурированное (проводимое в свободной форме);
  • слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);
  • стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
  • панельное (проводимое специально созданной комиссией);
  • групповое (интервью с группой кандидатов);
  • один на один.

В ходе интервью могут использоваться следующие типы вопросов:

открытые (это такие вопросы, которые предполагают развернутые содержательные ответы, не ограниченные никакими рамками);

прямые или закрытые (предполагают ответы "Да" или "Нет", либо сообщение конкретных сведений);

наводящие (это такие вопросы, которые как бы подсказывают, какой тип ответа ожидается);

рефлексивные (нужны для того, чтобы избежать недопонимания или неверного понимания, кроме того, они показывают кандидату, что его внимательно слушают);

косвенные.

Прием на работу начинается с предоставления соискателем заявления о приеме на работу. Заявление может быть оформлено в произвольной форме или в форме, принятой в организации.

Соискатель вместе с заявлением предоставляет обязательные документы для приема его на работу.

До оформления приема на работу работодатель должен ознакомить соискателя с рядом локальных нормативных актов:

· правилами внутреннего трудового распорядка;

· должностной инструкцией;

· инструкцией по охране труда;

· положением о структурном подразделении, в котором будет выполнять трудовую деятельность работник;

· положением об аттестации;

· положением о коммерческой тайне;

· положением об оплате труда;

· графиками работы;

· графиками сменности.

Следующим шагом оформления приема на работу является заключение с работником трудового договора.

В соответствии с положениями указанной ст.68 ТК РФ прием на работу оформляется приказом (распоряжением) работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Содержание приказа (распоряжения) работодателя должно соответствовать условиям заключенного трудового договора.

При оформлении приема на работу (приказа) указываются: наименование структурного подразделения, должность, испытательный срок, а также условия приема на работу и характер предстоящей работы (в порядке перевода из другой организации, по совместительству, для замещения временно отсутствующего работника, для выполнения определенной работы и другое).

Дата добавления: 2015-11-05; просмотров: 177 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:


Похожая информация:


Поиск на сайте:


Вопрос 29.

1. Понятие и цели отбора персонала

2.

Нестандартные методы оценки кандидатов при приеме на работу

Принципы отбора

3. Критерии отбора

4. Профессиограмма как инструмент отбора персонала

5. Этапы отбора

1. Отбор персонала представляет собой процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирают из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принять на работу сотрудников, наиболее отвечающим стандартам качества, работы, выполняемой организацией.

2. Для обеспечения беспристрастности проводимой процедуры отбора применяются принципы:

комплексности, предполагающий всестороннее исследование и оценку личности, (биографических данных, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, профессиональной карьеры, состояния здоровья);

объективности, означающий справедливую оценку кандидата;

научности, предполагающий использование при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий;

непрерывности, согласно которому должна проводиться постоянная работа по отбору лучших специалистов и формированию кадрового резерва на руководящие должности.

3. Критерии отбора должны всесторонне раскрывать личность претендента на работу. Основными критериями отбора персонала служат:

— полученное образование (во внимание принимаются продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности);

— практический опыт и уровень знаний (один из показателей продолжительности опыта работы — это трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности); ■

— здоровье (критерием служат физические и медицинские характеристики преуспевающих работников, если большинство сотрудников им соответствуют; учитываются сила, выносливость, общее состояние здоровья);

— личные характеристики.

В личные характеристики входят:

• возраст;

• семейное положение;

• отношение к труду;

• общественно-гражданская зрелость;

• организаторские способности;

• умение своевременно и самостоятельно принимать и реализовывать решения;

• морально-этические качества;

• психологический.

4. Профессиограмма представляет собой перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности.

Содержание профессиограммы раскрывает:

— особенности и требования профессии;

— характеристики процесса труда;

— санитарно-гигиенические условия труда;

— психофизиологические требования профессии к работнику; .

— профессиональные знания и навыки;

— требования к подготовке и повышению квалификации кадров.

5. Каждый этап отбора представляет собой стадию, на которой отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкурсе. Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:

— предварительная отборочная беседа.

Этот этап направлен на выяснение первичной информации о претенденте:

• уровне его образования;

• личностных качеств;

• внешнего вида;

• умения себя подать;

• коммуникативных навыков;

— составление анкеты соискателя.

Этот этап направлен на отсев наименее подходящих кандидатов и определение круга факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении.

Анализ анкетных данных должен выявить:

• соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям;

• наличие практического опыта;

• готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочных работ, командировок);

« круга лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоставить дополнительную информацию; ч

• личностные качества и источники мотивации;

• факторы, препятствующие работе;

— собеседование.

В ходе собеседования проводится комплексное наблюдение за претендентом.

Учитываются:

• что и как говорит соискатель;

• каково его поведение;

• полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно, задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);

— тестирование. Направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

— проверка рекомендаций и послужного списка. Этот этап проводится посредством изучения отзывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, а также с помощью обмена мнений с предыдущим руководителем по телефону;

— принятие решения о приеме.

Дата добавления: 2014-01-06; Просмотров: 670; Нарушение авторских прав?;

Рекомендуемые страницы:

Читайте также:

Мы провели кампанию по привлечению работников. По поступившим заявлениям нужно оценить претендентов, т.е. определить, какой кандидат лучше всего подходит на данное место

Если неправильно выбирается машина или из-за неправильного использования ломается оборудование, то обычно за нее отвечают люди, ответственные за неправильное использование оборудования.

Наиболее эффективные методы оценки кандидатов при приеме на работу

Однако, когда сделан неправильный выбор сотрудника и он уходит из организации, мы чаще всего говорим: "Он не выполнил, что обещал; он не смог приспособиться; он виновен". Никогда или очень редко мы говорим, что это ошибку сделали мы.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые бы были в состоянии реализовать стратегию фирмы, и за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя в коллективе на работе, которая соответствует их способностям и возможностям.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места

Методы оценки персонала.

Их можно объединить в три основные группы:

  • прогностический метод. При таком методе широко используются анкетные данные; письменные или устные характеристики; мнения и отзывы руководителя и коллег по работе; личные беседы; психологические тесты;
  • практический метод. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
  • имитационный метод. Претенденту предлагается решать конкретную ситуацию (ситуации).

В конечном итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.

В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы.

Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Для решения данной задачи целесообразно использовать метод пробных перемещений, с помощью которого определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок.

Для экспертизы предлагается следующая форма таблицы оценки труда претендента (табл. 6.3).

Таблица 6.3. Оценка труда претендента

Показатель (критерий) оценки Степень развитости критерия
A B C D E

1. Количество труда (производительность)

2. Качество труда

3. Отношение к работе

4. Тщательность в работе

5. Готовность к сотрудничеству

Примечание. А — отдача недостаточна; В — отдача соответствует требованиям, С — отдача соответствует требованиям в полном объеме; D — отдача превосходит требования в наиболее полном объеме; Е — отдача превосходит требования в значительной степени.

Рассмотрим пять основных критериев оценки:

  1. количество труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени,
  2. качество труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество продукции и ее соответствие лучшим мировым образцам и т.п.;
  3. отношение к работе — инициативность работника, его способность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и, т.п.,
  4. тщательность в работе — отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.;
  5. готовность к сотрудничеству внутри предприятия — участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны, другие личностные качества.

Данные критерии составляют основу оценки работника, но это не значит, что их нельзя расширить. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).

Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.

Эксперту достаточно проставить в соответствующих колонках свои оценки.

Чтобы в полной мере учесть цели оценки, вводятся коэффициенты весомости каждого параметра. Если, к примеру, ставится задача повысить производительность труда, то этот параметр будет иметь самую высокую весомость фактора по сравнению с другими.

Оценка работника в организации служит трем основным целям (рис. 6.5):

Рисунок 6.5. Цели оценки работника

  1. административной — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений;
  2. информационной — в результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности;
  3. мотивационной — результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, их можно объективно вознаградить.

Названные цели взаимосвязаны, в частности информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируются на личные и технические (рис. 6.6).

Рисунок 6.6. Личные и технические средства оценки персонала

В технической процедуре оценки персонала выделяют две группы требований:

  • ПО ОТНОШЕНИЮ К ДОЛЖНОСТИ — Должность (среднего или высшего уровня), выполняемые обязанности и ответственность, решаемые задачи: тактические и стратегические; действия в классических условиях
  • ПО ОТНОШЕНИЮ К ОРГАНИЗАЦИИ — Успешность (результативность) трудовой деятельности; определение приоритета, критериев развития организации; умение подвести итоги.

Наибольшую сложность в группе личных средств оценки персонала представляет проведение интервью-собеседования.

Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно выполнять.