Норма управляемости это количество

При нормировании труда инженерно-технических работников и служащих на трубопроводном транспорте могут применяться следующие виды норм нормы времени, численности, обслуживания и управляемости.  

Нормирование труда инженерно-технических работников  
Заслуживает особого внимания выдвинутая на XXV съезде КПСС задача расширять нормирование труда инженерно-технических работников и служащих. Ее решение сыграет важную стимулирующую роль в совершенствовании процессов труда, ускорении роста его производительности, внедрении прогрессивных форм оплаты труда всех категорий работников, занятых в подразделениях и службах предприятий.  
Совершенствование методов нормирования труда руководителей и внедрение разработанных нормативных материалов будет способствовать решению поставленной XXV съездом КПСС задачи расширять нормирование труда инженерно-технических работников и служащих.  
Все большее распространение получают на практике нормы управляемости, под которыми подразумевается оптимальное число работников или структурных подразделений, которое следует закрепить за руководящей единицей. Эти нормы используются для нормирования труда инженерно-технических работников и служащих.  
Нормативы затрат труда представляют собой регламентированные величины затрат труда на конкретные производственные операции или стадии технологического процесса, на основе которых рассчитывают нормы затрат труда. Различают нормативы времени и нормативы численности. Например, для нормирования труда инженерно-технических работников предприятий отрасли используют нормативы численности мастеров, инженеров-технологов и начальников смен основного производства предприятий химической промышленности. Нормативы численности и нормы обслуживания на отдельные стадии технологического процесса рассчитывают на основе элементных нормативов времени на работы, выполняемые при ведении технологических процессов. По сфере применения нормативы затрат труда классифицируют на межотраслевые, отраслевые и местные.  
Павленко А. П. Совершенствование нормирования труда инженерно-технических работников и служащих. М. Экономика, 1976.  
Улучшить нормирование труда, ускорить внедрение технически обоснованных норм выработки и нормативов обслуживания, особенно на вспомогательных и повременно оплачиваемых работах. Расширять нормирование труда инженерно-технических работников и служащих г  
Большая роль в решении указанных задач принадлежит нормированию труда как одному из основных средств выявления резервов рабочего времени. Очень важно во всех отраслях народного хозяйства, на всех предприятиях и в организациях улучшать нормирование труда, ускорять внедрение технически обоснованных норм времени и выработки, нормативов обслуживания и численности, особенно на вспомогательных и повременно оплачиваемых работах, расширять нормирование труда инженерно-технических работников и служащих.  
Значительную сложность представляет нормирование труда инженерно-технических работников и служащих. Это обусловливается трудностью установления непосредственных измерителей объемов труда и соответствующих затрат рабочего времени на их выполнение. Вместе с тем дальнейший рост производительности труда на предприятиях электротехнической промышленности во многом зависит от совершенствования и упрощения управленческого аппарата, сокращения его численности за счет устранения в нем имеющихся излишеств. С этой точки зрения установление обоснованных нормативов численности этих категорий персонала приобретает исключительное значение.  

Для достижения этой цели необходимо наряду с внедрением новой техники совершенствовать организацию труда во всех звеньях производства и управления, ускорить внедрение технически обоснованных норм выработки и нормативов обслуживания, особенно на вспомогательных и повременно оплачиваемых работах, расширить нормирование труда инженерно-технических работников и служащих.  
Методика нормирования труда инженерно—технических работников и служащих  
Глава 7. НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ И СЛУЖАЩИХ  
Одним из важных направлений нормирования труда является установление норм и нормативов труда инженерно-технических работников. В зависимости от содержания труда и характера выполняемых функций в целях нормирования труда всех инженерно-технических работников можно подразделить на три группы работники, выполняющие функции управления инженерно-технические работники, занятые выполнением массовых, повторяющихся работ работники, выполняющие разнообразные, неповторяющиеся работы, имеющие значительный объем творческого труда.  
Повышение эффективности производства, с одной стороны, и необходимость экономии труда в сфере управления производством, с другой, представляют собой комплекс задач, в решении которых большое значение придается нормированию. При этом учитываются особенности, вытекающие из характера труда инженерно-технических работников и служащих.  
Централизация системы нормирования труда способствует активному внедрению технически обоснованных норм, наиболее полному использованию нормативных материалов по труду при расчете норм и контроль за правильностью их применения обеспечивает равную напряженность норм на однородные работы. При этом также повышается эффективность применения труда инженерно-технических работников, занимающихся нормированием.  
В решении задач организации труда инженерно-технических работников и служащих, совершенствования структуры аппарата управления и методов его работы, улучшения использования рабочего времени и сокращения управленческих расходов особое место принадлежит нормированию. Любая работа в аппарате управления может быть правильно организована только в том случае, если известно, сколько времени и сколько работников потребуется для ее выполнения.  
Чтобы норма выработки устанавливалась с глубоким знанием дела и обеспечивала предусмотренные планом соотношения между ростом производительности труда и заработной платы, администрация предприятия обязана совместно с заводскими комитетами профсоюза проводить планомерную работу по совершенствованию нормирования труда с широким привлечением рабочих, инженерно-технических работников и служащих, опираясь на комиссии-заработной платы и нормирования труда заводских комитетов профсоюза и общественные бюро нормирования труда.  
Оплата труда руководящих и инженерно-технических работников (ИТР) и служащих строится на тех же принципах, что и оплата труда рабочих. Однако, она учитывает то, что с одной стороны труд ИТР и служащих чаще всего не поддается непосредственному учету и нормированию, с другой — обеспечивает руководство производственными процессами на предприятиях и организациях и о плодотворности этого труда можно судить только по конечным результатам деятельности предприятий, управлений, цехов и участков. Поэтому для оплаты этой категории работников в основном применяют разновидность повременной формы оплаты труда — должностные оклады, которые дополняют системой премий за достижение определенных результатов в работе.  
Наиболее сложно организовать нормирование труда работников с повременной оплатой (рабочие-повременщики, инженерно-технические работники и служащие). При установлении норм и их пересмотре рабочих-повременщиков можно дифференцировать на две большие группы рабочие-повременщики, занятые в основных производственных процессах вспомогательные рабочие-повременщики, обслуживающие процесс производства. Перевод рабочих-повременщиков на тарифные ставки дает положительные результаты. При этом обязательным условием являются установление сменных и месячных производственных заданий и ввод карточек учета труда каждого рабочего.  
Для инженерно-технических работников, выполняющих разнообразные и неповторяющиеся работы, используется укрупненный метод нормирования. В отрасли разработаны нормативы численности с использованием методики нормирования труда ИТР и служащих по функциям управления. На основе изучения работы передовых предприятий с помощью корреляционного анализа разработаны зависимости и расчетные формулы для определения численности ИТР и служащих по выполняемым ими функциям в аппарате управления и службах предприятий и объединений.  
Усиление материального стимулирования внедрения и освоения технически обоснованных норм обеспечивается также путем более широкого применения премирования рабочих, мастеров и других инженерно-технических работников за снижение нормированной трудоемкости продукции, премирования рабочих за выполнение и перевыполнение технически обоснованных норм выработки, дополнительной оплаты труда при освоении новых норм времени, выработки и обслуживания, развития коллективных форм организации и оплаты труда по конечным результатам.  
В процессе анализа труда и заработной платы необходимо изучить состояние организации труда хозяйственных руководителей, инженерно-технических работников и служащих, что предполагает рассмотрение таких вопросов, как использование рабочего времени специалистов, нормирование и оплата их труда, подбор, расстановка и организация повышения деловой квалификации кадров.  
В данном разделе справочника широко представлены показатели, характеризующие численность, состав работников, структуру и движение кадров. Рассмотрена методика расчета численности различных категорий работников (основных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических работников, учеников). Рассматриваются также важнейшие показатели, применяемые при планировании и анализе фонда заработной платы в объединениях, на промышленных предприятиях, при расчете основного сдельного и повременного заработка отдельных работников и различных видов доплат. Ряд показателей, связанных с применением действующей тарифной системы, позволяет определить индивидуальную и бригадную расценки за выполненную работу, среднюю тарифную ставку, средний разряд рабочих и т. д. Особое внимание уделено рассмотрению показателей, связанных с нормированием труда, улучшением условий и повышением культуры работы.  
По согласованию с профсоюзным комитетом трест устанавливает сдельную, повременную или аккордную оплату труда для отдельных групп рабочих, а в случае, предусмотренном действующим законодательством, — для инженерно-технических работников и служащих. В компетенцию треста входит также определение перечня профессий рабочих, для которых при повременной оплате труда применяются тарифные ставки сдельщиков, а также отдельные профессии рабочих, которым устанавливаются месячные оклады взамен тарифных ставок, в соответствии с перечнем, утвержденным в установленном порядке. Применение для рабочих-повременщиков тарифных ставок рабочих-сдельщиков может производиться при условии их работы по отраслевым и другим технически обоснованным нормам трудовых затрат (нормированным заданиям, нормам обслуживания и нормативам численности).  

На основе норм труда планируются численность основных и вспомогательных рабочих, штаты инженерно-технических работников и служащих. Нормирование составляет основу и для оценки результатов работы, выполнения взятых социалистических обязательств, материального п морального стимулирования работников.  
Воротникова В. В., Пабленко А. П., Слезингер Г. Э. Нормирование труда инженерно-технических работников и служащих. М. Экономика, 1970. 255 с.  
Методика нормирования труда инженерно-технических работников и служащих железнодорожного транспорта. М. Транспорт, 1968. 119 с. (Труды ВНИИЖТ Вып. 355).  
Принципиальные установки по развитию и совершенствованию нормирования труда на современном этапе хозяйственного строительства в СССР даны на XXV и XXVI съездах КПСС. Так, на XXV съезде КПСС подчеркивалась необходимость расширения сферы применения технически обоснованных норм на различные виды работ и разные категории работников. В решениях съезда указывалось Улучшить нормирование труда, ускорить внедрение технически обоснованных норм выработки и нормативов обслуживания, особенно на вспомогательных и повременно оплачиваемых работах. Расширять нормирование труда инженерно-технических работников и служащих .  
Работы по нормированию труда сопровождаются проведением организационно-технических мероприятий, необходимых для внедрения научной организации труда и освоения новой нормы, обучением рабочих более совершенным приемам труда. На нефтеперерабатывающих и нефтехимических предприятиях действуют две формы организации работ по нормированию труда— децентрализованная и централизованная. При децентрализованной форме отдел труда и заработной платы и подчиненная ему нормативно-исследовательская группа разрабатывают нормативные материалы, а оперативное нормирование проводят нормировщики, находящиеся в административном подчинении руководства цехов. Более прогрессивна централизованная форма, при которой все работы по нормированию труда выполняет отдел труда и заработной платы предприятия. Для этого в его составе создают секторы текущего и перспективного нормирования труда. Централизация работ по нормированию труда обеспечивает активное внедрение технически обоснованных норм, наиболее полное использование нормативных материалов по труду при расчете норм и контроль за правильностью их применения, разработку равнонапряженных норм на однородные работы, повышение эффективности труда инженерно-технических работников, занимающихся нормированием.  
Особенности организации труда инженерно-технических работников находят выражение в формах разделения и кооперации труда, организации трудового процесса рабочих мест, в методах нормирования и оплаты труда, в способах создания благоприятной эстетической и психологической обстановки. Одним из основных направлений научной организации труда ИТР является совершенствование разделения и кооперации труда. Под разделением труда в данном случае понимается обосс бление функций и трудовых процессов в рамках соответствующих подразделений или должностей сотрудников определенной квалификации.  
Развитию творческой инициативы и активности трудящихся способствуют советы новаторов, общественные технологические и конструкторские бюро, общественные бюро технической информации, экономического анализа, нормирования труда и др. В деятельности этих творческих объединений трудящихся участвуют миллионы рабочих, инженерно-технических работников- и служащих. Так, в 1975 г. на предприятиях страны насчитывалось более 17 тыс. общественных бюро нормирования труда (ОБНТ), в работе которых участвовало почти 160 тыс. человек. На Алтайском заводе тракторного электрооборудования и Уральском автомобильном заводе общественные бюро нормирования труда имеются во всех  
Нормированию труда в последние годы уделяется все большее внимание. В 1973 г. Совет Министров СССР и ВЦСПС приняли постановление О мерах по улучшению нормирования труда , которое, в частности, обязывает руководителей предприятий и организаций совместно с комитетами профсоюзов обратить особое внимание на расширение технического нормирования труда наиболее массовых категорий инженерно-технических работников и служащих.  
Показателен опыт Горьковского автомобильного завода. Поскольку наиболее узкими местами на этом предприятии были транспортные и складские службы, была прежде всего поставлена задача добиться сокращения грузопотоков, механизации складских и транспортных работ. В этой области достигнуты определенные успехи. В среднем на предприятиях этой отрасли промышленности на транспортно-складских и погрузочно-разгру-зочных операциях занято от 20 до 44 процентов работающих, а на Горьковском автомобильном заводе — около 15 процентов. На заводе образован самостоятельный отдел организации производства и управления, который занялся подготовкой методики нормирования труда служащих и инженерно-технических работников.  
В целом должностные оклады инженерно-технических работников возрастают на 30—35 %, т. е. примерно на 10—15 % больше, чем тарифные ставки рабочих. Преимущества получают ведущие категории, определяющие НТП и эффективность производства линейные руководители (мастера, начальники участков и цехов), конструкторы и технологи профилирующей продукции. В различных отраслях это, кроме прямых наименований профессий — конструктор и технолог, также маркшейдеры, геологи, художники-модельеры и т. п. У этих работников оклады повышаются на 40—45 %. Для усиления заинтересованности всех специалистов в повышении квалификации, роста и качества труда и ускорении научно-технического прогресса вводится категорирование инженеров всех специальностей, экономистов, техников и других специалистов по аналогии с категорированием конструкторов и технологов и присвоением классности у мастеров. Теперь взамен двух должностей — инженер и старший инженер — будут квалификационные категории — специалист без категории, специалист II и I категории, ведущий специалист. Для конструкторов, технологов, инженеров по организации и нормированию труда дополнительно вводится III категория. Одновременно создаются лучшие возможности для повышения профессионального мастерства в пределах присвоенной квалификационной категории. Для этого значительно увеличивается диапазон максимальных и минимальных должностных окладов. Теперь вилка оклада, как правило, доставляет 40—50 руб.  

Норма управляемости (диапазон контроля)- число работников, которыми может эффективно управлять руководитель. На высшем уровне руководства — это 3-5 человек. На среднем- 10-12 человек. На низшем — до 25-30 человек. Норма управляемости определяется содержанием работ и уровнем управления. Она влияет на число нижестоящих подразделений и число дальнейших уровней управления.

Так, узкой специализации работ в организации соответствует низкая норма управляемости. Соответственно организация имеет «высокую” организационную структуру, управленческая иерархия имеет много уровней (руководитель организации — руководитель управления — руководитель отдела — исполнитель).

Важно сознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Имеется два понятия, которые относятся к координации и линейным полномочиям. Этот принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

Согласно ПРИНЦИПУ ЕДИНОНАЧАЛИЯ, работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед этим человеком. Лицо, у которого возникла какая-либо проблема, не может обратиться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга по данному вопросу. Также руководитель высшего ранга не может выдать приказ сотруднику низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Конечно, благодаря власти и неформальным отношениям, людям удается иногда обойти цепь команд даже в организациях типа вооруженных сил, где жестко обеспечивается соблюдение этого принципа. При большой длине цепи команд соблюдении е принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако на протяжении столетий в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма. Поэтому большинство организаций пытаются его применять.

ОГРАНИЧЕНИЕ НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ. Норма управляемости, определяется количеством работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

Теоретики управления значительное внимание уделили определению того, какой должна быть идеальная норма управляемости. Особенно была заинтересована этим вопросом «административная ” школа управления. Предлагается широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считал наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако, современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Уровень управления, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и относительные способности руководителя- все это играет роль в определении количества людей, непосредственно и эффективно контролируемых руководителем.

Если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных.

Сущность команд и длина их цепи должны соответствовать конкретной ситуации. Наилучшим способом обеспечения эффективности управления является единоначалие, когда каждый подчиненный имеет одного начальника, получает от него указания и отвечает только перед ним. Принцип предполагает подачу команд по цепи соподчинения и руководитель низового звена не может решать производственные вопросы с самым высоким начальником, минуя промежуточных. Точно также руководитель высшего звена управления не может отдавать приказы низовым звеньям, минуя какие-нибудь промежуточные. Соблюдение этого принципа жестко обеспечивается и в армии.

Путем делегирования линейных полномочий устанавливается также норма управляемости. Стремясь к наибольшему объему контроля, руководители путаются сохранить за собою наибольшее количество подчиненных. Но многолетний опыт показал, что чем меньше норма управляемости, тем выше уровень координации.

На многих предприятиях стремились установить постоянную норму управляемости. Но исследования показали, что величина нормы в каждом конкретном случае зависит от множества факторов. На нее оказывают влияние уровень управления, характер выполняемых задач, уровень общего развития и профессионализм подчиненных, управленческих качеств руководителя.

Общим является только то, что необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.

Объем полномочий, которым наделяется руководитель на определенном уровне управления, определяется в соответствии со следующими принципами:

1. Характером решаемых проблем. Чем больше их важность и разнообразие, тем значительнее полномочия у данного руководителя.

2. Развитостью системы коммуникаций. Предполагает , что чем легче установить связь с руководителем , тем меньше подчинены требуется полномочий.

3. Личными особенностями исполнителей. Данный принцип заключается в том, что чем выше образование, опыт, ответственность, тем больше сотруднику может быть представлено полномочий.

4. Морально- психологическим климатом организации. В соответствии с данным принципом объем полномочий тем больше, чем благоприятнее морально-психологический климат, так как в этом случае меньше вероятность , что сотрудники будут ими злоупотреблять.

Распределение полномочий осуществляется исходя из:

1. Достаточности их для решения возникающих вопросов;

2.Четкой определенности полномочий по взаимодействующим должностям;

3.Обязанности исполнителя самостоятельно принимать соответствующие решения и нести за них ответственность в рамках своих полномочий.

Нормы управляемости, отражая прогрессивные тенденции совершенствования управления производством, позволяют рационально и эффективно организовать работу аппарата управления.

Норма управляемости — это установленная численность работников или структурных подразделений, которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю.

Разработка норм управляемости основывается на изучении влияния различных факторов на трудоемкость управления подчиненными работниками и их фактической численности.

Последовательность разработки норм управляемости для руководителей производственных структурных подразделений организаций можно изобразить в виде схемы.

Рис. Схема разработки норм управляемости

1. В подготовительный период определяют показатели, на основании анализа которых проводится выбор базовых организаций для разработки норм управляемости. Показателями, используемыми для отнесения организаций к числу базовых являются: рентабельность, прибыль, рост объемов производства и производительность труда.

Анализ показателей производится не менее чем за 3 года, что позволяет установить динамику показателей и исключить тем самым возможность случайного отбора организаций в качестве базовых.

2. Параллельно с выбором базовых организаций на основе логического анализа определяют факторы, влияющие на трудоемкость управления подчиненными работниками. При выборе факторов целесообразно в качестве основных принимать те из них, числовые величины которых могут быть точно определены из статистической и бухгалтерской отчетности. Следует отказываться от факторов, требующих проведения специальных расчетов для их определения.

При разработке норм управляемости для мастеров в качестве факторов могут быть приняты:

  • численность рабочих в цехе (участке);

  • объем выполняемых работ в натуральных измерителях;

  • номенклатура выпускаемой продукции;

  • средний разряд работ (рабочих);

  • количество смен работы;

  • количество рабочих мест на участке;

  • тип производства;

  • количество технологических операций;

другие факторы.

Кроме факторов, установленных на основе логического анализа, для расчета норм управляемости используют также следующие исходные данные:

  • общие сведения об организации (наименование, местонахождение, подчиненность, основные виды продукции в абсолютных величинах и т.п.).

  • штатное расписание руководителей, специалистов и других служащих в разрезе функциональных и производственных структурных подразделений.

  • среднесписочную численность работников по категориям.

  • должностные инструкции руководителей производственных структурных подразделений, а при необходимости и функциональных подразделений.

3. Составляется баланс рабочего времени путем сбора, систематизации, анализа и обобщения исходных данных. Исходными материалами для построения рационального баланса служат данные о затратах рабочего времени, полученные методом выборочного наблюдения – фотографии и самофотографии рабочего дня, а также моментных наблюдений.

4. На основе данных о численности рабочих, закрепленных за одним мастером и численных значений факторов путем применения корреляционно – регрессионного анализа выводятся нормативные формулы для определения норм управляемости в виде степенных или линейных уравнений регрессии.

где Н – норма управляемости

х, х……х – численные значения факторов, определяющих норму управляемости;

а ,1 а1

Существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы. То есть оптимальная норма управляемости, которая в свою очередь зависит от целого ряда факторов. Сюда относятся:

1.Важность выполняемой работы: чем ответственней работа сотрудника, тем большего внимания заслуживает его деятельность. Поэтому в непосредственном подчинении президента компании находится меньше людей, чем у управляющего нижнего уровня, принимающих менее ответственные решения.

2.Уровень стандартизации трудовых процессов: чем больше организация полагается на стандартизацию трудовых процессов, тем выше может быть норма управляемости. Это связано со снижением потребности в прямом контроле со стороны менеджера. В качестве примера можно взять организационные звенья на предприятиях массового машинного производства, где используется труд низко квалифицированных рабочих и на одного бригадира, таким образом приходится от 50 до 90 рабочих. Отсюда вытекает следующий фактор

3. Уровень профессиональной подготовки работника: чем более обучены работники, тем меньше вниманию они требуют от руководителя и тем больше может быть норма управляемости.

4. Личные способности руководителя и его стремление к власти также влияют на норму управляемости. Например «прирожденный» руководитель может значительно превышать рекомендуемые значения, разработанные для менеджеров со средними способностями.

Административная работа тоже является категорией сложного труда, она может содержать некоторые операции, измерению поддающиеся, но доля таких операций очень незначительна. Исполнительский труд может быть определенно количественно выражен, и его затраты могут измеряться в нормо-часах.

Нормирование труда

Нормирование сложного труда осуществляется следующим образом:

  • при нормировании труда, который связан с анализом, выработкой суждений и принятием решений, целесообразно провести хронометраж деятельности соответствующей категории персонала по изучению документов, переписке, составлению отчетов, иных вариантов, участию в деловых беседах и совещаниях, с учетом опыта, звания, заинтересованности исполнителя;
  • при оценке труда исполнителей, рутинного характера не носящего, можно, как показывает опыт, применять проявляющиеся через определенное время штампы, схемы работы, последовательность в действиях и иные элементы, которые поддаются формализации.

С учетом психологического противодействия работников творческого труда регламентированию их работы, целесообразно проявить к ним деликатный подход и, например, постараться их самих подключить к процессам нормирования.

При нормировании затрат рабочего времени применяется метод фотохронометражных наблюдений. Он особенно полезен при отсутствии нормативов и норм затрат. Преимуществом данного метода является возможность установления нормативной численности штата с учетом специфики анализируемой структуры. Вместе с этим:

  • результаты анализа показывают затраты рабочего времени только на момент наблюдения;
  • для получения достоверных результатов необходимы значительные затраты средств и времени;
  • не исключена субъективность в оценке.

Определение нормы управляемости путем измерения объема информации осуществляется на основе так называемого метода Монте — Карло — метода статистических испытаний.

Вся масса документированной информации, поступившая в систему и вышедшая из нее, подшитая в соответствующие дела и пронумерованная полностью, может быть представлена в форме квадрата, разделенного на равные части, что соответствует делению всей массы информации на отдельные части, относимые к выполнению той или иной служебной функции. Попадание определенного служебного документа в ту или иную часть определяется случайным выбором места хранения этого документа. Так, зная общее количество листов всех документов и сделанных случайных проб, несложно определить и количество листов, в течение года проходящих по какой-либо служебной функции. Определив среднегодовой объем информации, перерабатываемый одним исполнителем по определенной служебной функции, можно узнать необходимую численность персонала по данной функции.

Данный способ применим только для вычисления нормативной численности персонала, который связан с переработкой информации, и требует существенных затрат времени. А точность его зависит от количества произведенных проб.

Взгляды исследователей на проблему определения нормы управляемости

Совет Национальной промышленной конференции в США предложил перечень факторов, принимаемых в обязательном порядке к сведению при расчете оптимального количества подчиненных. Среди них:

  1. Уровень компетентности подчиненного и руководителя.
  2. Интенсивность взаимодействия между отдельными подчиненными или группами.
  3. Пределы, в которых менеджер выполняет работу не управленческого характера, и временная потребность на контакты с другими организационными единицами.
  4. Сходства или различия в деятельности подчиненных.
  5. Широта проблематики в возглавляемом подразделении.
  6. Распространенность в рамках организации стандартизации процедур.
  7. Степень физических различий в деятельности.

По мнению ряда исследователей, чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможности в дела подчиненных вникать, а также решать перспективные вопросы, усредненное значение нормы управляемости должно составлять 3-6 чел. Нормы управляемости в зависимости от уровня управления и производственного типа приведены в таблице 1.

Таблица 1 — Нормы управляемости линейных руководителей, чел.

Авторы некоторых межотраслевых методик по совершенствованию организационных структур приводят следующие рекомендуемые значения нормы управляемости:

  • не более 10-12 чел. — для руководителей организаций и их первых заместителей;
  • не менее 7-10 чел. — для функциональных отделов;
  • не менее 4-6 чел. — для функциональных бюро;
  • 15-20 чел. — для технологических и конструкторских отделов;
  • 7-10 чел. — для технологических и конструкторских бюро.

Заместитель руководителя структурного подразделения вводятся, обычно, при превышении в 1,5 раза нормы управляемости.

Подчеркнем, что в каждой конкретной организации определение количественного значения нормы управляемости должно производится на базе анализа всех факторов, влияющих на нее, с учетом специфики отрасли и особенностей производства. На практике же при построении организационной структуры рекомендации ученых зачастую игнорируются, что приводит к высокой загрузке линейного руководителя.

Аннотация

О.А. Побегайлов

Методы планирования численности персонала на предприятиях сферы услуг и производства объединяются в три группы. Разработан программный комплекс (из 3 частей) для определения потребной численности персонала.

Ключевые слова: Методы, программный комплекс, нормативная, плановая, численность, неопределенность, рабочие, специалисты

08.00.05 — Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности)

Сегодня для расчета численности персонала организации на первый план выходят методы непосредственного изучения затрат рабочего времени (например, фотографии рабочего времени). Они позволяют выявить явные и скрытые потери рабочего времени, фактические функции отделов, функции и работы сотрудников этих отделов и время на выполнение этих функций и работ.
Хотя для периодически меняющихся объемов работ, изменения структуры производства требуется применение прогнозных методов. Например, по укрупненным трудовым нормативам или по категориям работников в зависимости от объемов производства. Однако в период финансового кризиса или иной нестабильной ситуации и такие методы мало подходят для планирования численности работников. В этом случае необходимо внедрение методов, основанных на вероятностном подходе к наступлению того или иного события.
Нами разработан программный комплекс для определения потребной численности персонала, состоящий из трех частей (блоков) – по каждой группе методов расчета.
Первый блок программного комплекса позволяет рассчитать нормативную численность административных работников и специалистов различных отделов, исходя из трудоемкости работ, которые они выполняют, и из численности всех сотрудников предприятия (рабочих, специалистов и руководителей).
Второй блок рассчитывает потребное число кандидатов на работу, которое необходимо набрать к определенному сроку (либо готовить к сокращению, что немаловажно в условиях кризиса) при различной вероятности роста (падения) объемов работ.
В зависимости от уровня планируемой зарплаты программа дает рекомендации о методах привлечения новых работников, о том, как и где их искать.
Третий блок определяет нормативную численность основных рабочих, вспомогательных рабочих, руководителей и специалистов на текущий год, исходя из объемов работ, выполняемых предприятием, излишек (недостаток) работников по категориям персонала, а также плановую (прогнозную) численность указанного выше персонала на какой-либо будущий год.
Все три метода вполне подходят для использования на предприятиях сферы услуг, производства и строительства. В некоторой степени эти методы подходят для оптовой торговли и сельского хозяйства. Для организаций розничной торговли третий метод применять не рекомендуется. Рассмотрим поочередно специфику данных методов.
Первый метод предназначен для оптимизации численности управленческого аппарата, выявления избытка (нехватки) различных категорий специалистов.
Метод рекомендуется использовать, прежде всего, крупным организациям. Но и многим малым предприятиям частной формы собственности следует обратить на него внимание. Дело в том, что зачастую собственники или руководители таких предприятий принимают в штат сотрудников по принципу кумовства («надо устроить человека»). В результате происходит перераспределение функций между работниками, нормальная рабочая нагрузка ослабляется. Затем «лишний» работник переходит на другую должность или увольняется, а на его место «по инерции» принимается новый. Так закрепляется излишняя численность сотрудников. Встречается и обратная ситуация, когда один высококвалифицированный работник берет на себя много лишних функций, желая заработать как можно больше. Он может работать сверхурочно и почти без выходных и праздников. Эта ситуация является явным нарушением трудового законодательства, а, кроме того, если данный сотрудник заболеет или уволится, ему на смену приходится срочно искать двух или даже более сотрудников.
Применение метода осуществляется в три этапа. На первом этапе проводится самофотография сотрудников соответствующего подразделения (отдела) в течение 5 (или более) дней. На 2-м этапе составляется полный перечень работ каждого сотрудника с расчетом времени по каждой работе. При анализе работ и объединении их в функции учитывается модель бизнес-процессов «как должно быть» .
На 3-м этапе рассчитывается трудоемкость выполнения работ и функций сотрудниками.
Расчет нормативной численности сотрудников j-го отдела производится по формуле:
,
где – трудоемкость i–той работы (человеко-минут),
– количество работ j–го подразделения (отдела),
480 – продолжительность рабочего дня в минутах,
t – количество дней, в которые проводилась самофотография,
К – поправочный коэффициент.
Если плановая и реальная численность сотрудников на предприятии примерно совпадают, то K=1. Если нет, то К определяется по формуле:
,
где X – плановое количество сотрудников в целом на предприятии,
Y – фактическая численность всех сотрудников предприятия (сотрудники, занятые на 0,5, 0,25 и т. д. ставки, в расчете должны учитываться именно как ½, ¼ сотрудника, а не как целая единица).
округляется до двух знаков после запятой.
Второй метод предназначен для расчета потребного числа работников в условиях неопределенности.
Допустим, руководство предприятия знает, что с некоторой степенью вероятности организация может получить новые объемы работ.
Вначале оно должно определить месячную трудоёмкость работ, которые планирует получить (человеко-часов). Ее можно рассчитать по формуле:
,
где t – время работы в сутках (часов),
n – количество работающих человек в сутки,
d – количество выходных дней в неделю,
4,4 – среднее число недель в месяце, округленное в большую сторону,
30,5 – максимальное (в високосном году) среднее число дней в месяце.
Затем следует определить вероятность W получения этих работ (от 0,1 до 1). Это производится экспертным путем.
Рассчитываем нормативное число работников:

(167 – среднемесячное число часов).
И определяем потребное число работников (количество кандидатов на работу, которое необходимо набрать к установленному сроку):
.
Затем можно определить количество объявлений в газетах, которые нужно дать для поиска новых сотрудников. Для этого нужно примерно знать срок S, через который предприятие может получить новые работы (объект). S в нашем методе измеряется в неделях (от 1 до 10 в целых числах). Желательно также заранее знать планируемую среднюю зарплату работников на новом объекте (у) и среднюю зарплату по отрасли (х), к которой относится предприятие, в регионе (эти данные можно получить в органах статистики или органах по труду администрации районов).
Определим поправочный коэффициент (Z):
Если данные по зарплате не известны, то принимаем Z=1.
Количество объявлений в газетах определяем по формуле:
(15 – определено эмпирически),
р округляется до большего целого числа (2,01®3).
Количество газет, в которых надо давать объявления еженедельно, рассчитывается так:
,
r округляется до большего целого числа.
Третий метод относится к прогнозным методам расчета численности персонала. Такие методы позволяют определить численность по категориям работников предприятия на несколько лет вперед (в перспективе). Для успешной работы мы должны сегодня планировать и прогнозировать деятельность предприятия на несколько лет вперед, в том числе и в отношении численности и структуры кадров.
Одним из таких методов является метод изменения численности работников по категориям в зависимости от объема производства. Он разработан на одном из крупных предприятий автомобильной промышленности .
Мы немного упростили разработанную методику и приспособили ее для применения не только в машиностроительной отрасли, но и для других предприятий производственной сферы и строительства.
Расчет делается для среднего предприятия в целом, а для крупного – по подразделениям. Последовательность расчета заключается в следующем:
— выбирается базовый год. Это самый лучший предыдущий год деятельности предприятия, как правило, с высокой производительностью труда. Желательно, чтобы за период «базовый год – прогнозный год» выпускаемая продукция существенно не менялась;
— рассчитывается необходимая численность работников по категориям (основные рабочие, вспомогательные рабочие, служащие). При расчетах используется коэффициент связи изменения численности работников с изменением объемов производства – . Он определяется за предыдущие несколько лет по результатам статистического учета данного предприятия. При отсутствии данных коэффициент связи определятся экспертным путем;
— определяется нехватка или излишек персонала для планового или прогнозного года по сравнению с сегодняшней численностью предприятия.
Для расчета необходимы следующие исходные данные:

  1. Объем работ в натуральных показателях (кубометрах, метрах, тоннах, штуках и т.п.) за базовый год работы: и за текущий год: .
  2. Количество основных рабочих за базовый год: и за текущий: .
  3. Количество вспомогательных рабочих за базовый год: ,за текущий год: .
  4. Количество руководителей и специалистов за базовый год: , за текущий год: .
  5. Коэффициент связи изменения численности вспомогательных рабочих с изменением объемов производства (от 0,1 до 1).
  6. Прогнозный объем работ на плановый год .

Нормативная численность основных рабочих на текущий год определяется по формуле:
Нормативная численность вспомогательных рабочих на текущий год:
Нормативная численность руководителей и специалистов на текущий год:
Нормативная численность основных рабочих на прогнозный год рассчитывается так:
Нормативная численность вспомогательных рабочих на прогнозный год:
Нормативная численность руководителей и специалистов на прогнозный год:
Излишек (+) или недостаток (–) работников по категориям в текущем году: , , . Итого: .
Результаты сводятся в таблицу:

Категории персонала

Численность персонала

нормативная в текущем году

фактичес-кая в текущем году

излишек (+),
недостаток (–)

плановая на прогнозный год

Основные рабочие

Вспомогательные рабочие

Руководители и специалисты

ИТОГО

++

++

Итак, мы охарактеризовали три метода планирования численности работников на предприятиях сферы услуг, промышленности и строительства (метод оптимизации численности персонала с использованием фотографии рабочего времени, метод, основанный на вероятностном подходе, и метод прогнозирования в зависимости от объемов производства). Эти методы нашли воплощение в разработанном нами программном комплексе.

Литература:

Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирования, является норма управляемости (диапазон контроля, сферы управления).

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль над работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов в работе и т.д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти, повышения административных расходов и роста проблем в результате ослабления взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Для определения оптимальной нормы управляемости используют в основном два подхода.

  • 1. Опытно-статистический подход, основанный на методе аналогий. Он осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил широкое распространение. С его помощью определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
  • 2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе таких факторов, как характер работ, затраты рабочего времени, объем информации, количество взаимосвязей в организации.

Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

  • — творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
  • — административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
  • — исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.

Заметим, что объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.

Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:

  • — при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;
  • — при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.

При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного метода в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:

  • — результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
  • — для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
  • — не исключен субъективный подход. Определение норм управляемости измерением объема

информации осуществляется на базе метода статистических испытаний, или так называемого метода Монте — Карло.

Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, подшитой в соответствующие дела и пронумерованной полностью, можно представить в виде квадрата, разделенного на части равной площади, что соответствует разделению всей массы информации на отдельные части, относящиеся к той или иной служебной функции. Попадание какого-либо служебного документа в ту или иную часть можно определить случайным выбором адреса хранения данного документа (номера дела и номера листа в этом деле). Зная общее число листов всех документов и число сделанных случайных проб, нетрудно определить и число листов, проходящих в течение года по каждой служебной функции. Зная среднегодовой объем информации, который может перерабатывать один исполнитель по соответствующей служебной функции, можно определить необходимую численность личного состава по этой функции.

Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации.

Он отмечал, что существует три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения, взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:

где С — количество связей, N — количество подчиненных.

В соответствии с этим уравнением при двух подчиненных количество связей составит 6 ед., при трех — 18, при четырех — 44, при пяти — ПО, при 10 — 5210, при 18 2 359 602. Этот анализ использовался многими учеными для аргументации того, что количество подчиненных у одного руководителя не должно превышать шести человек. В этом случае количество связей составит 222 ед. Математический анализ потенциальных взаимосвязей при данной норме управляемости, сделанный Грейкунасом, показывает, что, во-первых, при взаимодействии руководителя и подчиненных происходят многочисленные сложные социальные процессы, и во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих связей на каждого очередного подчиненного. К счастью, па практике этого не происходит, но выводы, сделанные Грейкунасом, являются как бы предостережением от излишнего роста числа подчиненных или говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным.

В практической деятельности организаций количество подчиненных не является фиксированным. Оно различается в пределах самой организации в зависимости от управленческих уровней и количества руководителей. Количество подчиненных зависит от многих факторов, воздействующих на определение оптимальной нормы управляемости, связанных со специфическими условиями организации.

Американский Совет Национальной промышленной конференции предлагает перечень факторов, которые должны быть приняты к сведению при определении оптимального количества подчиненных. Назовем их.

  • 1. Уровень компетентности руководителя и подчиненного.
  • 2. Интенсивность взаимодействия между группами или отдел ь н ы м и подчиненными.
  • 3. Пределы, в которых руководитель выполняет работы не управленческого характера, и потребность во времени на контакты с другими людьми и организационными единицами.
  • 4. Сходство или различия в деятельности подчиненных.
  • 5. Широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.
  • 6. Распространенность стандартизованных процедур в рамках организации.
  • 7. Степень физических различий в деятельности. Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления, так как исходя из этого устанавливается количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров.

Из ряда публикаций известно: для того чтобы менеджер высшего уровня не был перегружен и имел возможность вникать в дела подчиненных ему подразделений, а также заниматься перспективными вопросами, среднее значение нормы управляемости должно быть в пределах 3-6 чел. Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства приведены в табл. 10.1.

Авторы межотраслевых методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур рекомендуют следующие значения норм управляемости:

Таблица 10.1. Нормы управляемости линейных руководителей, чел.

Тип

Сложность

Уровень руководства

производства

продукции

Высший

Низший

Массовое и крупносерийное

Сложная и простая

Особо сложная

Серийное

Сложная и простая

Особо сложная

Индивидуальное

Сложная и простая

и мелкосерийное

Особо сложная

Заместители руководителей структурных подразделений вводятся, как правило, при превышении нормы управляемости в 1,5 раза.

Необходимо подчеркнуть еще раз, что определение количественных значений нормы управляемости в каждой конкретной организации должно осуществляться на основе анализа всех влияющих на нее факторов с учетом отраслевой специфики и особенностей данного производства.

К сожалению, в практической деятельности при построении организационных структур рекомендации ученых нередко игнорируют, что приводит к чрезмерной загрузке линейных руководителей.

В заключение заметим, что введение норм управляемости для линейных руководителей:

  • — создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;
  • — создает равные по напряженности условия их труда; — позволяет выявить резервы их численности;
  • — обеспечивает рациональную управляемость персоналом.