Организационная диагностика

Кризис предприятия — это крайнее обострение противоречий в фирме как социально-экономической системе, угрожающее ее жизнедеятельности.

Кризис неизбежно возникает в деятельности любой организации и несёт с собой определённые риски, для исключения будет заложен проведенный анализ причин возникновения кризиса, его последствий.

Каждая организация может найти свой выход из кризиса. Например, менеджеры и собственники компании могут воспользоваться кризисной ситуацией, определить потенциал своего развития, и, проведя необходимые изменения, сделать прорыв в своём развитии.

Но, чаще всего организация либо продается, т.е. меняет собственника и управленческую команду, либо собственники и менеджеры ищут уже имеющиеся на организации ресурсы для вывода её из кризиса. Так же возможен вариант, когда в компанию приглашается команда антикризисных управляющих.

Однако, у компании может быть недостаточно средств для привлечения команды антикризисных управляющих. И тогда для преодоления кризиса на предприятии важно оптимизировать множество уже имеющихся ресурсов, в том числе и человеческих.

Но на практике чаще всего, даже осознавая ценность человеческого ресурса и значимость его вклада в успех деятельности организации, первоначально проводится сокращение штата. Так же страдают вопросы контроля над системой управления персоналом предприятия.

В сложившихся условиях на рынке, где на конкурентоспособность организации имеют огромное влияние умения и квалификация персонала, это не эффективное решение. На практике множество примеров того, что именно сотрудники выводят организацию не только из кризиса, но и на новый уровень развития.

Кадровая диагностика помогает менеджерам принимать эффективные решения по отношению к кадрам, снижению негативных последствий кризиса в целом.

Кадровая диагностика – это последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем управления персоналом в организации и определение вариантов решения. Главной целью диагностики служит улучшение качества менеджмента и повышение эффективности работы предприятия.

Кадровая диагностика решает различные задачи: дает возможность определить экономическую обоснованность численности персонала, его профессионально-квалификационный состав, что требуется для реализации кадровой стратегии, помогает определить приоритетные области инвестирования в человеческий капитал и направлений его развития, выявление наиболее эффективных форм мотивации персонала, оценка эффективности кадровой политики (стратегии).

Проведённый анализ существующих методик кадровой диагностики позволил определить основные направления оценки структуры персонала и эффективности его деятельности. Ими является оценка качественных характеристик кадрового состава, так же анализ занятости персонала, анализ оплаты труда. Данные методики имеют своей целью изучить степень выполнения работником возложенных на него функций и определить уровень его потенциальных возможностей для разработки кадровых мероприятий, необходимых для выведения организации из кризиса.

Как мы видим, кадровая диагностика предполагает различные программы по оценке персонала.

При проведении кадровой диагностики чаще всего используются традиционные для анализа хозяйственной деятельности предприятия методики. Но в условиях кризиса, при возможности использовать только ограниченные ресурсы при проведении данной оценки не возможно использовать все методы. Это может быть связанно со многими факторами: времени, недостатка специалистов для проведения качественной оценки или нехватки финансов для её проведения. Методики можно объединить в несколько групп в зависимости от объекта, заложенного в основу оценки. Рассмотрим их и выявим причины, по которым неэффективно использовать их в условиях кризиса.

Первая группа включает оценку состава и структуры персонала предприятия. Критериями выступают результаты деятельности организации за конкретный период времени. Это может быть, как и объем произведённой и реализованной продукции, так и прибыль. Главным недостатком данного подхода является то, что он не учитывает, какими методами и средствами получен представленный результат. То есть, менеджеры не могут делать однозначных выводов, принимать обоснованные и эффективные решения для улучшения состояния на организации.

Вторая группа методов основана на показателях результативности и качества труда. Это может быть, как производительность труда и её динамика, так и процент выполнения норм выработки и т.д. Но при анализе производительности труда не всегда возможно проводить сравнительный анализ даже внутри предприятия, например, между подразделениями, выпускающими различные виды продукции.

Третья группа основана на оценке эффективности управления. То есть

структурный анализ персонала и анализ движения кадров (включает расчёт таких коэффициентов, как прием, выбытие и замещение кадров, текучесть и т.д.). Но они лишь фиксируют определённые тенденции, не выявляя необходимых факторов.

Как мы видим, традиционные методики кадровой диагностики не могут принести высокого результата после их применения. Используя перечисленные методики, предприятие не сможет получить реального отображения происходящих внутри неё процессов. Как следствие, будет весьма затруднительно и даже невозможно принимать решения, фактически невозможно установить верную стратегию выхода организации из сложившейся кризисной ситуации.

Условия кризиса, затрудняют многие процессы на предприятии. В том числе и проведение кадровой диагностики. Именно поэтому, проведя анализ не только традиционных, но и современных методик, можно сделать вывод о том, что лучше применять такие методики, которые экономичны с финансовой точки зрения, занимают в своей реализации не слишком большой объем времени и понятны по своему содержанию.

Таким образом, можно привести самый эффективный и менее затратный (по многим аспектам) метод кадровой диагностики. Для начала необходимо проанализировать, как сотрудники используют своё рабочее время, то есть провести анализ занятости персонала.

Затем провести анализ оплаты труда месячной периодичности, рассмотреть распределение численности работников по размерам начисленной заработной платы и соотношение заработной платы у высшего руководства и сотрудников среднего звена.

Оценить результативность работы персонала, привязать её к конечным результатам деятельности организации, таким как прибыль, рентабельность и т.д.

Список литературы

1. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства: — М.: Софит, 2014.- 223с.

2. Волгин Н.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015. — 187 с.

3. Радько С.Г., Афанаьсева А.И. Эффективная кадровая политика предприятия // Справочник кадровика. — 2003. — № 18. — С. 41-58.

На современном этапе интенсификации производства во всем мире возникает проблема диагностики системы (организации). Диагностика состояния организации, проводимая с целью определения характеристик различных сторон ее деятельности, предполагает сбор и анализ большого объема разнообразной информации. Любая организация старается развиваться по рассчитанной траектории к определенной цели. Однако в реальной жизни запланированный процесс достижения цели подвергается различным воздействиям внешней и внутренней среды, в связи с чем, возникают отклонения реальной траектории развития организации от ранее запланированной. Причем эти отклонения могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации.

Для осуществления организационной диагностики организации будем рассматривать процесс ее функционирования на дискретном пространстве состояний S, которое включает три непересекающиеся области, что можно представить формулой:

S = SN + S + + S ¯,

где SN – подмножество нормальных состояний организации, определенных плановой траекторией развития;

S + — подмножество отклонений от плановой траектории, способствующих более эффективному развитию предприятия. Данная область соответствует развивающимся предприятиям, финансово-устойчивым, гарантирующим постоянную платежеспособность, расширяющим сферу своей деятельности и использующим перспективные технологии.

S ¯ — подмножество отклонений от плановой траектории, способствующих развитию кризисного состояния предприятия. Данная область соответствует предприятиям, которые находятся на грани банкротства, характеризуются снижением объемов продаж (производства), проблемами с выплатой долгов и зарплаты, конфликтными ситуациями.

Каждую область можно характеризовать по степени отклонения от нормального (планового) состояния (табл. 5.1).

Таблица 5.1. Возможные состояния фирмы

S +

S ¯

1. Выход на устойчивый режим функционирования предприятия.

2. Оптимизация производства и существенные инновации.

3. Значительное расширение предприятия.

4. Достижение высокой степени развития предприятия.

1. Снижение прибыли. Скрытая стадия кризиса.

2. Первые симптомы кризиса. Первые убытки.

3. Неустойчивое положение на рынке.

4. Явное кризисное состояние.

Таким образом, введенная система состояний позволяет описать реальное состояние организации в различных сферах деятельности (рис. 5.1).

Рисунок 5.1. Общая схема проведения диагностики

Проведение диагностического анализа наиболее удобно осуществлять с помощью диагностических таблиц или экспертизы. Однако диагностические таблицы достаточно сложно составить. Поэтому на практике наиболее часто используют экспертные методы. По результатам анализа строится диагностический профиль организации, характеризующий различные стороны ее деятельности.

Рассмотрим алгоритм организационной диагностики на примере виртуального производственного предприятия «Альфа”.

1. Выделение сфер деятельности организации

На первом этапе эксперты, анализируя функционирование организации, выделяют те функциональные области, в которых организация осуществляет свою деятельность. Для диагностируемой организации выделены следующие функциональные области и введены следующие обозначения сфер деятельности организации:

F 1 – производственная деятельность;

F 2 – финансовая деятельность;

F 3 – снабжение материально-техническими ресурсами;

F 4 – управленческая деятельность;

F 5 – маркетинговая деятельность;

F 6 – технологическая политика;

F 7 – управление персоналом;

F 8 – инновационная деятельность;

F 9 – рекламная деятельность;

F 10 – организационное поведение и имидж организации.

2. Определение шкалы оценки для экспертной оценки

Эксперты будут осуществлять оценку успешности деятельности диагностируемой организации по девятибалльной шкале (рис.5.2).

Рисунок 5.2. Оценочная шкала экспертизы

Так как результаты оценки экспертов будут усредняться и не всегда будут целочисленными, необходимо определить диапазон отнесения средних значений к точкам введенной шкалы.

где х – среднее значение оценки экспертов данной функциональной области.

3. Получение экспертных оценок (экспертиза)

Проведем оценку различных аспектов деятельности организации по результатам опроса группы экспертов. Эксперты осуществили оценку различных сфер деятельности предприятия по девяти балльной шкале. Результаты экспертизы представлены в таблице 5.2.

Таблица 5.2. Экспертные оценки состояния сфер деятельности предприятия

эксперты

F 1

F 2

F 3

F 4

F 5

F 6

F 7

F 8

F 9

F 10

4. Обработка результатов экспертизы

Для получения средних значений оценок экспертов применим известные формулы математической статистики:

средний балл оценок:

дисперсия индивидуальных балльных оценок:

где xij — оценка, выставленная j-м экспертом, i-ой сфере деятельности организации;

x i– средняя оценка экспертов i-ой сферы деятельности организации.

Степень согласованности мнений экспертов, при оценке i-ой сферы деятельности организации, оценим коэффициентом вариации:

При этом, если все vi< 0,3, то степень согласованности мнений экспертов считается удовлетворительной.

В результате обработки результатов экспертизы получим показатели средних результатов, значения которых приведены в таблице 5.3.

Таблица 5.3. Показатели среднего результата

Анализ значений коэффициента вариации позволяет считать степень согласованности экспертов удовлетворительной. Экспертные оценки деятельности предприятия в различных сферах дают возможность определить реальное его состояние, и оформить результаты диагностики в виде таблицы 5.4.

Таблица 5.4. Результаты диагностики

5. Построение диагностического профиля организации

На основании оценки различных сфер деятельности предприятия построим его диагностический профиль (рисунок 5.3).

Рисунок 5.3. Диагностический профиль организации

Охарактеризуем ситуацию на предприятии, используя диагностический профиль и результаты экспертизы.

1. В сферах производственной и финансовой деятельности, технологической политики, снабжения предприятия производственными ресурсами: увольнение сотрудников, убытки, спад производства, отсутствие новых технологических решений, несвоевременное и некачественное обеспечение производственного процесса материалами и техникой.

2. В сфере маркетинговой политики: из-за отсутствия маркетинговой стратегии произошла утрата значительной доли рынка, производство не конкурентоспособной продукции из-за отсутствия достоверной информации о конъюнктуре и требованиях рынка.

3. В сфере рекламной деятельности: отсутствие рекламной стратегии и подразделений в структуре предприятия, занимающихся рекламной деятельностью, затрудняет продвижение продукции предприятия на рынке. Большие проблемы существуют в области организационного поведения.

4. В сферах управленческой и инновационной деятельности и управления персоналом: происходят попытки определения новых путей и решений, разработки стратегии развития предприятия, кадровые перестановки в управленческих и производственных подразделениях.

Таким образом, общая характеристика ситуации на предприятии может быть охарактеризована как близкая к кризисной и требует оперативного вмешательства во многие сферы деятельности предприятия.

6. Построение дерева проблем

После построения и анализа диагностического профиля выделяются основные проблемы, имеющиеся в организации. Для нашего примера наиболее значимыми являются проблемы организационного поведения и рекламной деятельности, которые находятся в проблемной зоне. Для данных проблем строятся деревья проблем, путем декомпозиции базовой (основной) проблемы до уровня корневых проблем.

Для проблем в области организационного поведения это дерево может иметь следующий вид (рисунок 5.4).

Рисунок 5.4 Дерево проблем для организационного поведения

Для проблем в рекламной области дерево проблем может иметь следующий вид (рисунок 5.5).

Рисунок 5.5. Дерево проблем для рекламной деятельности

7. Построение дерева решений

После выделения корневых проблем строят дерево решения корневых проблем. При этом деревья решений строятся для тех корневых проблем, которые определены экспертами как наиболее значимые. Дерево решений может иметь графическое представление (рис.5.6) или быть представлено в табличной форме (табл.5.5).

Рисунок 5.6. Графическое представление дерева решений

Затем выбирается стратегия ликвидации корневых проблем uij, имеющая максимальную эффективность fij, т.е. uij → max { fij}.

Таблица 5.5. Табличная форма представления дерева решений

Примечание. При выделении сфер деятельности организации можно воспользоваться следующим перечнем, который можно расширить:

F 1 – производственная деятельность (торговая);

F 2 – производственная деятельность (закупочная);

F 3 – финансовая деятельность;

F 4 – снабжение материально-техническими ресурсами;

F 5 – управленческая деятельность;

F 6 – маркетинговая политика;

F 7 – технологическая политика;

F 8 – управление персоналом;

F 9 – рекламная деятельность;

F 10 – организационное поведение и имидж организации;

F 11 – перспективное и текущее технико-экономическое планирование;

F12 – управление капитальным строительством, ремонтом зданий и сооружений;

F 13 – управление социальным развитием коллектива предприятия;

F 14 – информационное обеспечение управленческой деятельности;

F 15 – правовое обеспечение управленческой деятельности;

F 16 – инновационная деятельность;

F 17 – управление качеством продукции;

F 18 – организация сервисного обслуживания;

F 19 – управление охраной окружающей среды;

F 20 – управление учетом и отчетностью;

F 21 – управление делопроизводством;

F 22 – логистическая деятельность.

Выходные данные:

Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.

Организационная диагностика – инструмент, который ярко отражает ситуацию с управлением организацией. При чем как в конкретной организации, так и в области организационного управления в целом. С одной стороны, среди многих консультантов проведение организационной диагностики считается «правилом хорошего тона”. С другой – руководители готовы платить за организационные изменения, а не манипуляции без видимого результата. Но и консультанты и менеджеры в той или иной степени проводят организационную диагностику. Способна ли она описать состояние организации и ответить на вопрос: необходимо проводить изменения, какие и как? Для ответа на этот вопрос предлагаю рассмотреть ключевые взгляды на организационный анализ и прояснить какие подводные течения скрыты в процедуре организационной диагностики.

Диагностика и норма

«Он принадлежал к числу тех людей, которые долго и тщательно рассматривают каждый вопрос, прежде чем решить его кое-как.» Дж. У. Кулинг.

Под организационной диагностикой будем понимать анализ состояния и поведения организации с целью определения необходимости ее изменения. Диагностика призвана описать таким образом организацию, чтобы можно было прогнозировать ситуацию и принять управленческие решения с указанием направления корректирующих воздействий.

Диагностика организации предусматривает сбор информации и ее обработку путем сравнения с некоей нормой, как эталоном, образцом, правилом. Несоответствие такому должному состоянию является основанием для анализа причин и разработки планов по изменению организации.

Но в отличие от точных наук, медицины организационная норма представляется иначе, что мы рассмотрим на основных способах задания должного состояния организации (с помощью характеристик, через патологии, от проблем).

«Переставая вообще оперировать понятием «порок» — мы тем самым перемешиваем порок с нормой воедино и теряем нравственные ориентиры. Это значит что? Это значит: стремление к деньгам остается, а стремление к чему-то большему, что главнее денег — как-то исчезает.» Михаил Веллер.

Организационные характеристики

В качестве организационной нормы могут рассматриваться универсальные или ситуационные состояния организации, которые признаются в качестве положительных. Норма может быть представлена как классификация объектов, некоей модели или показателей. Не соответствие организации этим характеристикам указывает на отклонение от нормы. В качестве примера рассмотрим идеи наиболее успешного консультанта, преподавателя и ученного Дж.Коллинза.

Группа учены во главе с Дж.Коллинзом, проведя научное исследование пришли к выводу, что не существует «правильной» системы ценностей, но при этом следование указанным ниже концепциям приводит организацию к долгосрочным успехам.

Дж.Коллинз представляет выводы не как собственный взгляд на причины успеха компаний, а как однозначную научно доказанную связь выявленных концепций с финансовым успехом. Им были выделены компании, входящие в список «Fortune 500» 15 лет с высокими результатами, и проанализированы факторы, позволившие добиться и поддерживать успех.

Организационная патология

Патологический подход – это поиск организационных недостатков. Если представить, что в диагностике организационных характеристик ищется соответствие норме, то в данном случае специалист ищет отклонения от нормы.

Данный подход напоминает медицинский. Только в случае с организацией отсутствуют общепризнанный перечень патологий, глубокое изучение причинно-следственных связей и способов борьбы с ними.

Рассмотрим для примера оргпатологии (дисфункции), которые выделяет А.И. Пригожин. К ним он относит устойчивые причины целенедостижения. Другие авторы выбирают другие критерии.

Организационные проблемы

Когда мы говорили о «правильных» организационных характеристиках или патологиях – речь шла о том, что необходимо проблематизировать, обратить внимание, помочь руководителю выявить проблемы. И норма выступала ориентиром для руководителя.

В данном случае об отсутствии нормы свидетельствуют организационные проблемы, с которыми сталкивается руководитель. Они обусловлены сферой деятельности и ориентацией на управленческие задачи. Сталкиваясь с трудностями, руководитель сам определяет проблему, как разницу между существующим и желаемым состоянием организации.

Ряд специалистов выделяют понятие жалобы. От проблемы она отличается тем, что не требует решения.

Если недовольство руководителя относится к проблемам, которые находятся за рамками возможностей справиться с ней – ее следует рассматривать в качестве жалобы.

К жалобам относят проблемы, которые имеют вторичные выгоды (например, руководитель жалуется не для решения проблемы, а чтобы сложить с себя ответственность). Анализ жалобы может показать, что ее преодоление вредит организации.

Ненормативные нормы

Специалисты формулирующие «нормы» и патологии опираются на личные наблюдения, основываясь на абстрактно-теоретических системах или научных исследованиях. Нормы основаны на представлениях об оптимальном состоянии организации в рамках теоретической модели или личных представлений. Но по факту их выводы на сегодняшний день не являются доказательными. Например, диагностика патологий. В отличие от ситуации в медицине, отсутствует глубокая проработка и описание протекания дисфункций. Приверженец структурного функционализма Р.Мертон считает, что организационные дисфункции могут нести опасность для одной части социальной системы и помогать адаптации другой. Диагностика организации скорее производится не с целью поддержания нормального состояния, а для улучшения деятельности компании.

Можно говорить о школах, формирующих вокруг себя круг приверженцев. Но некоего общего признания у специалистов они не имеют и сурово критикуются другими школами. Покажем неоднозначность норм на примере идеи Дж.Коллинза.

Спустя 5-10 лет после публикации исследования Дж.Колинза в книге «От хорошего к великому» от 60 до 85% компаний не соответствовали «великим» и оказались вне списка «Fortune 500». После чего автор написал книгу «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются». Цель новой исследовательской работы, по мнению автора, проведение научного анализа механизма упадка великих компаний, даже тех, которые казались несокрушимыми, чтобы у руководителей было больше шансов избежать столь трагической судьбы.

Р.Фостер и С.Каплан провели исследование по заказу McKinsey (проанализировали более тысячи корпораций из 15 отраслей). Результаты разительно контрастируют с выводами Дж.Коллинза – чтобы сохранить свое превосходство и остаться конкурентоспособными на долгие времена, современным компаниям необходимо овладеть стратегией дискретной эволюции и процессами созидательного разрушения.

«Бизнес-успех — не физический закон. Он не абсолютен, а относителен, то есть имеет значение в контексте конкуренции, а не сам по себе. Если вы и я будем следовать одинаковым инструкциям, мы оба не сможем прийти к успеху.” ФИЛ РОЗЕНЦВЕЙГ

Субъективность диагностики

Диагностика проводится исходя из представлений об организации. Она задает логику анализа специалиста. Ряд специалистов выделяют два крайних взгляда на организацию. Гоулднер А. пишет о противоречии друг другу рациональной и естественной модели организации. В лексике Лапина Н.И. речь идет о планируемых и спонтанных изменениях. Щербина В.В. в теории организационного развития выделяет конструктивистские и объективистские организационные парадигмы. Я бы эту дихотомию охарактеризовал, как споры о том является организация искусственным или естественным образованием.

Многие специалисты смешивают обе парадигмы как минимум двумя вариантами: одно исследование проводят в модели искусственной системы, другое – в естественной; диагностику делают в рамках объективисткой парадигмы, а изменения планируют в конструктивистком ключе.

«Легче бывает поставить больного на ноги, чем поставить диагноз.» Тадеуш Гицгер

Фанаты, конструктивисты, идеалисты

Конструктивисты склоняются к тому, что организация является искусственной системой. Поэтому она строится под конкретные субъективные цели. Т.е. формулируется идеалистическое желаемое представление об организации, выступающее в качестве нормы. Поскольку оно основано на личных предпочтениях управляющего, то во многом зависит от его желания, веры, фанатичного отношения к ожиданиям. При этом задача руководства создать или изменить организацию таким образом, чтобы она соответствовала должному состоянию.

«Организационные структуры, нормы, границы являются важной составляющей среды, окружающей современного человека и во многом предопределяющей его жизнедеятельность. Формализованные организационные отношения носят искусственный характер, они специально задаются, целенаправленно вводятся в социальную среду. » «Несмотря на всю свою наивность, аналогия организации с организмом вылилась в целую организмическую концепцию, согласно которой в организации все должно быть уравновешено и связано так, чтобы искусственные элементы и процессы максимально совпадали с естественными. Скажем, начальник есть лидер, должности подбираются под способности, бригады и отделы совпадают с границами неформальных групп. А в науке появилось новое понятие «живые системы”, к которым наряду с природным миром стали относить и социальные организации. Родственность организации и организма почти навязывается сходством корней у этих двух слов.» А.И.Пригожин

Формалисты, объективисты, естественники

По мнению объективистов, организация развивается под воздействием внутренних\внешних факторов в соответствии с закономерностями. Их познание позволяет выявить организационную норму, соответствие которой позволяет выживать в конкурентной среде. Если для конструктивистов движущим началом является будущее состояние организации (как будет), то объективисты отталкиваются от закономерностей поведения (как есть). Выявление причины, мешающей развитию естественных процессов или уменьшение влияния закономерных негативных явлений – цель диагностики объективистов\естественников.

Естественники опираются на теории (вроде жизненного цикла, экологической популяции и пр.), которые по их мнению позволяют прогнозировать поведение организаций. Но оценка организации носит субъективный характер. Например, если использовать модель жизненного цикла И.Адизеса, определение фазы, на которой находится организация, у разных специалистов может разниться.

«Увлеченные ежедневной игрой в бизнес-технологии, мы забываем о том, что все на свете творится людьми для людей. За деревьями не видеть леса — вот тяжкий грех руководителя во все времена, и, что бы там ни бубнили аналитики бизнес-процессов, законы естествознания еще никто не отменял.»

«Если действительной целью живой компании является выживание и процветание в обозримом будущем, тогда управленческие приоритеты весьма отличны от ценностей, выдвигаемых на первый план в современной научной литературе по бизнесу.» Ари де Гиус

Результат диагностики

Распространенная ситуация, когда диагностику делают специалисты, а ее результаты предназначены для руководства компании. В этом случае большая вероятность того, что представления об организации (модель, норма) положенные в основу исследования специалистами отличаются от представлений руководства и больше того – управленческих компетенций всей организации.

Предполагается, что отличающийся взгляд специалиста вносит новизну, расширяет взгляды на организацию. Но… С одной стороны, возможна пропасть между предлагаемым теоретическим представлением и реальным опытом управления, что требует значительного времени на адаптацию новых знаний в практику. С другой – достаточны ли основания считать позицию специалиста для организационных решений в конкретной ситуации верной.

«— Непонятное всегда страшно. Хорошо бы научиться не бояться непонятного, тогда все было бы просто.

— А по-моему, просто не надо выдумывать. Если поменьше выдумывать, тогда на свете не будет ничего непонятного.” (Аркадий и Борис Стругацкие).

Другой результат будет иметь диагностика, если специалист ее проводит для себя. Т.е. для того, чтобы в рамках своих представлений об организации принять решение о том, как дальше следует действовать. В этом случае организация будет представлена в рамках имеющихся шор и может испытывать недостаток новизны.

Управление без диагностики

Ряд специалистов стоит на следующей позиции – будущее невозможно предсказать, а сотрудники не пассивные винтики, обладают свободой воли, нарушая закономерности. В этом случае предлагается не анализ и проектирование изменений, а создание условий для организационной деятельности разрозненных частей (наиболее распространенные подходы Action Learning, управление по процессу, гештальт-подход, CoachingOurselves). Специалист направляет усилия не на аналитическое исследование и предоставление рекомендаций, а на функционирование организации и анализ этого процесса.

В этом случае организационные трансформации происходят день за днем в процессе деятельности. Наверное, неправильно будет сказать, что здесь отсутствует диагностика. Скорее она вплетена в трудовые будни и проводится не отдельными специалистами, а организацией в целом.

В данном случае можно говорить о третьей позиции относительно организационной диагностики – фатальной, когда специалист сомневается в возможности или целесообразности проведения диагностики, предпочитая действовать. Последние могут быть направлены на решение проблем, достижение целей, обучение. Они могут быть обусловлены ситуационными обстоятельствами, управлением «методом тыка” и пр. Некоторые специалисты считают, что важнее «ввязаться в драку” с проблемами, тем самым вовлекая организацию в решение, чем «на берегу” строить планы.

Эпилог

Данная статья – попытка пролить свет и структурировать подходы к вопросам организационной диагностики, показав широту позиций специалистов. С одной стороны, в практике управления все три позиции (формальная, фанатичная, фатальная) смешаны и носят ситуативный характер. Поэтому описанное разделение условно. С другой, специалисты имеют предпочтения, которые зиждутся на аксиоматических понятиях об организации. Насколько совместимы и дополняющие друг друга описанные позиции – вопрос дискуссионный и я оставляю его за рамками данной статьи. А взгляд на организационную диагностику с учетом описанных трех крайних взглядов на организацию я рассматриваю, как систему координат для оценки организации и управляющего:

  • любое из описаний организации имеет ограничения в применимости и риски использования (прошу не придавать однонаправленной эмоциональной оценки коннотации терминам, определяющим подходы). Видя какие организационные особенности и способы представления организации используются – получаем возможность работать с ними;
  • понимая позицию управленца имеем возможность прогнозировать направление его действий, анализа и управления организацией.

На мой взгляд три описанных позиции – это три крайних управленческих философии. Несмотря на то, что декларация взгляда на оргдиагностику может не отражать действия управленца и даже противоречить им, его мировоззрение определяет принятые решение.

Литература

  • «Методы развития организаций” Пригожин А.И./ Международный центр финансово-экономического развития, 2003 г.
  • «Развитие деловых организаций. Теоретические модели и проблемы практического применения” Щербина В., Попова Е. /РГГУ, 2010 г.
  • «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента” Минцберг Г./ Альпина Диджитал, 2013 г.

Термин «проблема” (от греческого слова problema — задача) широко распространен. Он используется в различных сферах человеческой деятельности. Смысл его чрезвычайно многообразен. Часто люди используют это слово для удобства, как ”спасительный” термин, когда они не могут, в силу тех или иных причин, найти точное определение того, что они хотят сказать, или не в состоянии сформулировать то, что имеют в виду. Английский психолог Дж. Бриант провел небольшой эксперимент с группой людей, которые по его просьбе объясняли свое понимание этого термина. В результате были выявлены десять основных определений, которые, конечно, не исчерпывают всего многообразия смыслов этого слова. Опрошенные Бриантом люди предложили следующие определения:

— проблема — это то, что требует решения;

— проблема — это то, что вызывает озабоченность и тревогу;

— проблема — это то, что требует изменений, перемен;

— проблема — это то, что вызывает разногласия по поводу практических действий;

— проблема — совершенная ошибка;

— проблема — это трудность достижения цели;

— проблема — непредвиденный результат деятельности;

— проблема — это препятствие на пути развития;

— проблема — это необходимость предпринимать какие-то действия;

— проблема — это наличие нескольких альтернатив.

В современной теории менеджмента под организационной проблемой понимается ситуация, которая характеризуется противоречием, несоответствием, разрывом между тем, что имеет место в настоящее время в действительности и тем, что должно или может иметь место.

Другими словами,проблему можно определитькакнесоответствие между существующим и должным, существующим и возможным, между целями и результатами деятельности организации. Какое-либо затруднительное положение в развитии организации само по себе вне этого несоответствия нельзя рассматривать как проблему, хотя на практике это происходит очень часто.

Одна из наиболее важных и сложных обязанностей менеджера состоит в правильной и своевременной диагностике организационных проблем.

Диагностика проблемы — это процесс выявления и дифференциации существующих проблем, выделения из их числа приоритетной, «стартовой” (принцип главного звена), отделения сущности проблемы от ее проявлений, причин от следствий. Специалисты используют при этом такие методы как позиционный анализ (выявление различий в представлениях разных людей или подразделений об организационных проблемах), игротехнику, «исследование действием”, «диагностические интервью” с ключевыми фигурами организации и т.д.

Диагностика проблемы может быть общей и частной. Первая имеет своей целью выявление проблемного поля, т.е. общей системы проблем диагностируемого объекта, которые затем структурируются по степени важности с выделением ключевой, «стартовой” проблемы (рис. 2.1).

Рисунок 2.1. Формирование проблемного поля в процессе общей диагностики

Затем наступает очередь частной диагностики — детального анализа «стартовой” проблемы в целях нахождения оптимальных путей и способов ее разрешения.

Рисунок 2.2. Выбор «стартовой” проблемы в процессе частной диагностики

Организационные проблемы (разрыв между тем, что есть в организации и тем, что в ней должно быть) наиболее часто возникают при следующих условиях.

1. Организационные цели не претерпевают изменений, остаются постоянными, а деятельность же людей по их достижению, в силу тех или иных причин, оказывается неадекватной, неспособной привести к реализации намеченных ранее целей. Такая ситуация характеризует наличие приоритетной, «стартовой” проблемы в процессе и механизмах реализации целей.

2. Деятельность людей является адекватной ранее поставленной цели, но в силу определенных причин возникает потребность изменения этой цели. Потребность в новой цели приходит в противоречие с существующей стратегией и политикой организации. В результате возникает проблема определения и утверждения новых целей деятельности организации.

Организационная проблема характеризуется несколькими основными сущностными чертами.

Во-первых, проблема проявляется в ситуации затруднения в развитии объекта управления, требующей разрешения. Проблема — это всегда определенное препятствие на пути достижения организационной цели. Это препятствие, которое должно быть преодолено. Можно сказать, что преодоление препятствий в развитии организаций — одна из главных профессиональных обязанностей управленца.

Во-вторых, проблема -это не только источник трудностей, но и источник благоприятных возможностей для развития организации. Наличие проблемы, присутствие препятствий на пути достижения организационной цели побуждает руководителей и персонал искать и находить пути преодоления трудностей и решения проблем, стимулируя тем самым процессы необходимых организационных изменений.

В-третьих, в проблеме, ее определениивсегда присутствует субъективная оценка. Конкретная ситуация воспринимается человеком как проблема только в том случае, когда он считает, что она, эта ситуация, не совпадает с той, которая должна, с его точки зрения, иметь место. Например, если грузовик стоит перед воротами вашего гаража и закрывает дорогу — это само по себе еще не проблема. Эта ситуация становится проблемой только тогда, когда вы решаете выехать из гаража и обнаруживаете, что грузовик закрыт, а его водителя нет на месте. Вы сравниваете две ситуации и делаете вывод, что одна из них причиняет вам неудобство, создает трудность. При этом данная ситуация — это проблема для вас, это ваша проблема, но не проблема для вашего соседа, ваших знакомых и родственников. То же самое можно сказать об организационных проблемах. То, что является проблемой для одной компании, может приносить радость ее конкурентам. Ситуация, являющаяся проблемой для руководителя отдела маркетинга, может не вызывать никаких эмоций у руководителя бухгалтерии, если между ними нет прочной взаимозависимости и взаимозаинтересованности и т.д.

Это обстоятельство тесно связано с вопросом о «собственнике” (или «владельце”) проблемы. Данный вопрос весьма активно обсуждается в специальной литературе, посвященной решению управленческих проблем и управленческому консалтингу.

Суть его состоит в том, что каждая организационная проблема всегда имеет одного или нескольких «владельцев”. Таковыми являются люди (подразделения), которые испытывают на себе непосредственное влияние конкретной проблемы и которые в той или иной степени заинтересованы в ее разрешении, так как предполагают получить от этого какие-то выгоды и преимущества. Они рассматривают конкретную ситуацию как проблему, поскольку хотят изменить ее. Поэтому они больше, чем другие, заинтересованы в том, чтобы решить ее, и готовы приложить для этого необходимые усилия. При этом эти люди стараются найти и реализовать такое решение, которое в наибольшей степени соответствует их личным интересам. С другой стороны, они могут прекратить свои усилия по разрешению конкретной проблемы в том случае, если видят, что кто-то другой начинает заниматься «их” проблемой, не спросив при этом согласия, не попросив о содействии или не поинтересовавшись точкой зрения «собственников” этой проблемы. В этом случае люди перестают быть ее «собственниками” и она начинает «принадлежать” другим.

Менеджеры в практике управления сталкиваются с двумя типами организационных проблем.

Во-первых, это так называемые, закрытые проблемы.

К ним относятся такие проблемы, которые могут быть относительно просто идентифицированы и «сняты” при помощи логического анализа и надежной, апробированной технологии решения. Этот тип проблем легко отделить от влияния на них со стороны сил, находящихся за пределами организации. Кроме того, они относительно легко поддаются диагностике. После процедуры идентификации менеджер без особых трудностей может разработать план действий по их разрешению. Они получили название закрытых проблем, поскольку не требуют импровизации и выхода за пределы отработанных управленческих алгоритмов.

Во-вторых, это открытые проблемы. Это проблемы, которые являются продуктом большого числа причин, и которые часто бывает очень трудно четко определить и описать. На них оказывают влияние множество факторов и их нельзя разрешить на основе какой-то одной известной управленческой технологии. Кроме того, у проблем этого типа нет четких границ с точки зрения временных условий их возникновения и решения, количества людей, которые испытывают их влияние и заинтересованы в их разрешении, а также «зоны влияния” в организации в целом. Такие проблемы, как правило, очень трудно анализировать комплексно. Во всяком случае, трудно до достижения определенного этапа в их реализации, когда сама практика начинает подсказывать недостаточность проведенного анализа и необходимость его дополнения и уточнения. Они получили название открытых, потому что требуют от менеджера открытого, импровизационного подхода и связаны с необходимостью творческого и свободного процесса их идентификации, анализа и решения.

Существует два основных вида открытых проблем. Первый — включает общие проблемы деловой политики, стратегии и деятельности организации. Плохие финансовые результаты, стагнирующий (застойный) бизнес могут быть главными «сигналами тревоги”, извещающими менеджера о существовании таких проблем. Но действительные их причины находятся глубже, и менеджеру необходимо до них докопаться, в том числе и до тех, которые находятся за пределами его непосредственного контроля и влияния.

Второй вид открытых проблем связан преимущественно с человеческими аспектами деятельности организации. Они проявляются в напряженности, конфликтах, столкновениях интересов, в «разрывах” деловой коммуникации, в отказе от сотрудничества, в сплетнях, слухах и других симптомах нездорового нравственно — психологического климата организации. Работники обычно весьма эмоционально описывают подобные проблемы и их симптомы. Индивидуальное и групповое поведение детерминируется при этом выраженным конфликтом интересов.

В управленческой практике многие реальные ситуации характеризуются наличием всех или большинства видов открытых проблем: трудности, переживаемые бизнесом, ухудшение финансового положения предприятия сопровождаются возникновением психологических и поведенческих проблем. В то время как глубинные причины того и другого могут корениться в несовершенной технике и технологии, которые требуют скорейшего обновления.

В процессе анализа проблем менеджер должен четко определить, к какому из вышеперечисленных типов и видов проблем относится та, диагностикой и разрешением которой он занимается, и каковы ее доминантные характеристики. Сделать это бывает непросто, особенно тогда, когда проблема несет в себе отличительные черты нескольких видов проблем одновременно.

Принципиальным является решение руководителем вопроса о том, кто должен в каждом конкретном случае осуществлять идентификацию и анализ той или иной организационной проблемы. Это решение отражает меру понимания менеджером степени сложности задачи, а также его мнение о способностях подчиненных ему людей, степени их готовности адекватно диагностировать конкретную проблему. Обычно применяют следующие правила.

1. Теоретически лучший вариант — предоставить осуществление идентификации и анализа проблемы ее «владельцу”.

2. В тех случаях, когда это в силу тех или иных причин оказывается невозможным, следует включить в дело опытных практиков, специалистов, менеджеров по подготовке кадров, внутренних консультантов и других работников, обладающих навыками аналитического мышления и знанием проблем организации.

3. Если организационная проблема очень сложна и требует особых экспертных знаний и навыков, эту работу должны взять на себя менеджеры высшего звена, первые лица предприятия и осуществить ее совместно со своими ближайшими сотрудниками и консультантами. При этом они могут использовать результаты предварительного анализа проблемы, полученные специально созданными целевыми группами, комиссиями и комитетами.

4. И, наконец, для идентификации, анализа и решения организационных проблем большой сложности и важности при наличии финансовых возможностей привлекаются внешние консультанты, специализирующиеся в конкретных направлениях деятельности, специалисты по системному анализу и т.д

Выходные данные:

Григан А.М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография / А.М. Григан. Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. 316 с.