Оценка затрат на персонал

Содержание

Как разработать бюджет расходов на персонал

Алгоритм составления проекта бюджета

Для разработки бюджета расходов на персонал необходимо:

1. сделать анализ ситуации;

2. составить план работы с кадрами;

3. выбрать варианты и методы планирования;

4. определить статьи расходов на персонал;

5. разработать бланки для сбора и обработки информации о планируемых кадровых расходах;

6. собрать и обработать информацию от руководителей подразделений;

7. разработать общий проект бюджета;

8. после этого необходимо защитить бюджет и утвердить у руководства.

1. Анализ ситуации

Начните разработку бюджета расходов на персонал с оценки ситуации в организации, а также с анализа выполнения бюджета за прошлый период. При анализе выявите в первую очередь отклонения от плана и бюджета за прошлый год. Изучите причины возникновения незапланированных расходов, например, связанных со сверхурочными, изменением численности персонала, заработной платы.

Также изучите неиспользованные ресурсы: открытые вакансии, не заполненные более тех месяцев, выплаты, не применяемые на практике, неосуществленные мероприятия.

Проведите оценку эффективности действующей кадровой политики организации. Для этого оцените:

  • ​текучесть персонала;
  • ​удовлетворенность сотрудников трудом;
  • ​потери рабочего времени (заболеваемость, прогулы, опоздания, простои и т.п.);
  • ​эффективность действующей системы мотивации;
  • ​качественный состав персонала, его соответствие целям организации;
  • ​особенности корпоративной культуры.

Все это позволит разработать более грамотный план кадровой работы на следующий год. При этом учтите вероятность ошибок. Для этого изучите самые распространенные ошибки при бюджетировании расходов на персонал. Данные ошибки и способы их устранения см. в данном материале ниже.

2. Планирование кадровой работы

Начните разработку бюджета расходов на персонал с анализа ситуации в организации. Дело в том, что основой бюджета расходов на персонал является план работы с персоналом на предстоящий год. Данный план соответствует стратегическим целям организации. В связи с этим в первую очередь уточните у руководства организации планы на ближайший год, как по организации в целом, так и по отдельным подразделениям и филиалам. После этого составьте подробный перечень мероприятий по каждому направлению работы с персоналом: найм, адаптация, обучение, оценка, увольнение и пр. и определите суммы затрат.

Например, на будущий год организация планирует выход из одного рыночного сегмента. В связи с этим предполагается сокращение штата, соответственно будут расходы на выплату выходных пособий, компенсаций. Если же, напротив, руководство планирует открыть филиал, то потребуются новые сотрудники, следовательно, возрастут расходы на подбор, обучение и оплату труда. Данные расходы «вытекают» из стратегических целей организации. В первом и во втором случаях суммы предполагаемых затрат необходимо зафиксировать в бюджете на следующий год.

Если к моменту формирования бюджета планы организации еще не определены или они недостаточно конкретны – разработайте инвестиционный бюджет. Учтите в нем отдельно все расходы, которые уже можно точно определить, и отдельно – все, относящиеся к планируемой деятельности.

3. Варианты и методы планирования

После того как был сделан анализ ситуации и составлен план кадровой работы, выберите с учетом специфики деятельности и структуры организации метод и вариант планирования расходов, а также структуру бюджета.

4. Статьи бюджета

По направлениям деятельности статьи бюджета можно классифицировать, следующим образом:

  • ​фонд оплаты труда (ФОТ). Это самая большая статья расходов, которая включает заработную плату и разного рода премии. Здесь же, в отдельной подстатье, показывают налоги и страховые взносы, которые платит предприятие с ФОТ;
  • социальные программы, льготы, компенсации. В этом разделе отражают расходы на медицинскую страховку, оплату питания, спорт, материальную помощь в различных ситуациях, транспортировку сотрудников до места работы, аренду жилья и т.п. Отдельно планируют расходы на охрану труда: закупка средств защиты, спецодежды, молока и иного дополнительного питания для сотрудников вредного производства. Также в нее могут включаться дополнительные компенсационные выплаты для таких сотрудников. Дополнительные выплаты можно также включить и в фонд оплаты труда, выделив отдельной строкой. Планируют данную статью расходов, исходя из размера выплат за вредность и численности сотрудников на таких должностях;
  • расходы, не учитываемые в затратах организации на рабочую силу. К ним относят: доходы работников по акциям и от участия в собственности организации (дивиденды, проценты и т. д.), вознаграждение членам совета директоров акционерного общества, учредителям, освобожденным профсоюзным сотрудникам, не состоящим в списочном составе работников организации, и др.;
  • подбор персонала. Расходы на сотрудничество с кадровыми и хэдхантинговыми агентствами, размещение вакансий в печатных СМИ и на специализированных сайтах по поиску работы, участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с вузами и т. п.;
  • обучение и развитие. Расходы на организацию внутреннего учебного центра, взаимодействие с тренинговыми компаниями и отдельными бизнес-тренерами, коучинг, обучение иностранному языку и работе на компьютере, на участие сотрудников в тренингах и семинарах, на организацию внутреннего обучения. В качестве подстатьи эта часть бюджета включает расходы на подписку (периодические издания), покупку деловой и профессиональной литературы;
  • оценка персонала. Расходы на сотрудничество с внешними провайдерами, предлагающие услуги экспертов по оценке, на покупку специального программного обеспечения для оценки сотрудников, например, методом 360 градусов, приобретение специального оборудования, например, детектора лжи, на создание собственного ассессмент-центра и пр.;
  • развитие корпоративной культуры, корпоративные мероприятия. Расходы на организацию и проведение культурно-массовых мероприятий и PR компаний, например, корпоративных праздников: затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам и т.п.;
  • ведение кадрового делопроизводства. Затраты на приобретение трудовых книжек и вкладышей к ним, оформление документов иностранных граждан, расходные материалы (катриджи, бумага и т.п.);
  • обеспечение деятельности службы персонала. Расходы на подписку на специализированные журналы, приобретение книг, специального программного обеспечения;
  • подарки. Расходы на подарки к Новому году, Международному женскому дня, Дню защитника отечества, дням рождения сотрудников, дню рождения организации и т. п.
  • командировочные расходы. Расходы на командировку сотрудников службы персонала в территориально удаленные подразделения, либо к клиентам, партнерам, дилерам в других городах (регионах). Данные расходы могут составлять отдельную статью бюджета расходов на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Также в настоящее время в условиях жесткой конкуренции между организациями на рынке труда возникают новые направления работы с персоналом, требующие выделения отдельных статей бюджета. Среди таких направлений можно выделить:

— исследования в области управления человеческими ресурсами;
— работа по повышению лояльности, приверженности и доверия сотрудников по отношению к организации (внутренний PR);
— создание привлекательного имиджа работодателя на рынке труда (HR-брендинг) и др.

Статьи бюджета по данным направлениям, можно как выделить отдельно, так и вписать в более общие статьи. Например, затраты на исследования в области управления человеческими ресурсами можно внести в статью бюджета на обучение персонала, затраты на работы по повышению лояльности – в статью затрат на развитие корпоративной культуры и культурно- бытовое обслуживание.

5. Бланки планирования

После того как были определены структура бюджета и статьи расходов на персонал, разработайте бланки сводных таблиц, которые позволят собрать необходимую информацию со всех подразделений по каждой статье расходов. В зависимости от варианта планирования данную информацию предоставляют:

  • ​сотрудники службы персонала, ответственные за различные направления работы с персоналом (после сбора данных от руководителей подразделений);
  • руководители подразделений, филиалов;
  • ответственные за работу с кадрами в подразделениях.

В любом случае все суммы по каждому подразделению должны быть согласованы с руководителями подразделений и проверены ответственным за составление бюджета. Формы сводных таблиц можно разработать самостоятельно и учесть в них особенности бюджетирования организации и отдельных подразделений, либо воспользоваться универсальными, например:

  • ​бюджет расходов на подбор персонала;
  • ​бюджет расходов на увольнения и перемещения сотрудников;
  • ​бюджет расходов на обучение и развитие сотрудников;
  • ​бюджет расходов на социальные программы;
  • ​бюджет расходов на корпоративные мероприятия.

6. Сбор информации

После того как будут разработаны бланки планирования, разошлите их руководителям подразделений или иным лицам, ответственным за работу с персоналом. Как правило, на сбор информации по подразделениям уходит от 7 до 10 дней. Сделайте анализ полученных сумм, сравните с предыдущими периодами, с планами развития подразделения и организации в целом. Обсудите с руководителями подразделений планы их развития, попросите обосновать расходы.

7. Оформление бюджета

После сбора и обработки полученной со всех подразделений по всем статьям бюджета информации сведите все сумы в единый документ. Оформите бюджет в произвольной форме. Бюджет – документ, который, как правило, всегда состоит из нескольких страниц. Поэтому, чтобы проще его было защищать перед руководством, рекомендуется: на первой странице отобразить сжатую информацию из наименований статей и общих сумм расходов по ним; далее на других страницах расшифровать каждую из статей с пояснениями, к которым члены бюджетного комитета смогут обратиться в случае необходимости.

8. Проверка и защита бюджета

После того, как проект бюджета расходов на персонал разработан, его необходимо проверить. Далее бюджет необходимо подписать у руководителя службы персонала и согласовать с лицом, ответственным за бюджетирование средств организации. Как правило, в этой роли выступает руководитель финансово-экономической службы. После получения визы финансиста утвердите бюджет у руководителя организации, либо у другого уполномоченного лица: финансового директора, заместителя руководителя и т.п. Процедура защиты бюджета с целью согласования и утверждения имеет свои особенности. Данная схема согласования и утверждения бюджета расходов на персонал едина для всех вариантов разработки бюджета. Единственное отличие может наблюдаться только в объеме обрабатываемой информации и количестве сотрудников, которые включены в процесс. В крупных организациях данные задачи могут решать целые подразделения и директораты.

Пример формирования бюджета расходов на персонал

В торговой организации «Альфа» ответственным за составление бюджета расходов на персонал является директор по персоналу Е.В. Пригожева.

Пригожева определила расходы на сотрудников в ходе планирования работы организации на предстоящий финансовый год. На первом этапе она провела встречу с руководителем организации и руководителем отдела продаж. Совместно они сформировали годовой план продаж с детальной проработкой по отдельным направлениям бизнеса.

Далее директор по персоналу, совместно с руководителями всех подразделений определила, какие именно трудовые ресурсы и в каком количестве потребуются для реализации планов организации. В результате были выявлены следующие статьи расходов на персонал:

  • ​оплата труда работающих сотрудников;
  • ​подбор новых сотрудников;
  • ​разработка и реализация индивидуальных программ обучения;
  • ​обеспечение сотрудников необходимой техникой и оборудованием;
  • ​премии по результатам деятельности.

На следующем этапе Пригожева Е.В. совместно со специалистом по подбору персонала, специалистом финансово-экономического отдела и руководителями подразделений определила суммы затрат по каждой статье и составила поквартальные планы для каждого подразделения.

В результате данная группа совместными усилиями подготовила два документа:

  • ​бюджет расходов на персонал с разбивкой по кварталам и отдельным бизнес-направлениям;
  • ​консолидированный корпоративный бюджет, в котором расходы на персонал показаны в общем виде.

Планируя расходы на персонал, директор по персоналу стремилась обеспечить определенную гибкость бюджета, так как в течение года ситуация на рынке может измениться, и это сложно прогнозировать. Для этого она по согласованию с руководством организации заложила резервы на повышение зарплаты сотрудников. Также в бюджет были включены дополнительные резервные суммы для разработки мероприятий по привлечению с рынка лучших специалистов и удержанию ценных сотрудников организации.

Упрощение планирования

Чтобы было проще составлять и оценивать адекватность бюджета расходов на персонал, формализуйте кадровую политику. Например, если в организации индексируют зарплату с учетом инфляции, то зафиксируйте это в нормативном документе организации, например, в Положении об оплате труда, коллективном договоре. Укажите периодичность и размер индексации: например, два раза в год оклады увеличивают на 10% или на величину инфляции за период, предшествующий индексации.

Также вы можете закрепить во внутреннем документе, размер расходов на обучение, например, три процента от фонда оплаты труда. Аналогичным образом можно определить и размеры статей бюджета на формирование соцпакета, на подарки сотрудникам и пр.

Если служба персонала активно работает с кадровыми агентствами, то необходимо установить правила взаимодействия с ними. Прежде всего, определите, каких сотрудников и на какие должности предстоит искать через агентства. Так, сторонним фирмам можно поручить поиск кандидатов на т.н. сервисные должности, обслуживающие бизнес данной организации и не входящие в основной бизнес-процесс, например, юристов, финансистов, бухгалтеров; или поиск кандидатов только на должности руководителей высшего звена или руководителей среднего звена в определенных подразделениях.

Такая формализация значительно упростит анализ бюджета, снизит риск ошибок при планировании расходов на подбор персонала и, самое главное, сэкономит время сотрудника, ответственного за разработку и контроль бюджета.

Также чтобы упростить составление бюджета, сделайте анализ расходов на персонал за предыдущие годы. Выпишите все уже имевшиеся ранее статьи затрат и на основании плана работ с кадрами на следующий год добавьте в данный список новые.

При этом помните, чтобы защитить бюджет службы персонала перед руководством организации, необходимо обосновать всего два аспекта:

  • ​важность статей расходов;
  • ​целесообразность предлагаемого объема затрат.

В связи с этим изначально оценивайте каждую статью расходов по данным двум критериям и вырабатывайте по каждой статье аргументы для будущей защиты сумм.

Бюджетирование расходов на персонал

Бюджетирование – это календарное планирование трат на работников предприятия. Как правило, оно составляется на 1 год, реже – на полугодие или квартал. Бюджетирование должно опираться на стратегию развития компании. Например, если у вас в планах сократить штат, нужно будет оплачивать социальные гарантии (выходное пособие, компенсации за неиспользованный отпуск). И наоборот, при расширении производства увеличатся затраты на рекрутинг, стажировку и обучение новых кадров, оплату труда.

В бюджетном планировании необходимо учитывать все данные — фонд оплаты труда (включая динамику роста и непредвиденные издержки), командировочные, социальные выплаты, повышение квалификации и прочие показатели. Иногда документ составляется в нескольких вариантах, исход из разных сценариев развития компании.

Приведем простой пример бюджетирования расходов на персонал на 6 месяцев

Статья расходов

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

ФОТ (каждый квартал рост на 5%), тыс. руб.

Соцвыплаты и льготы, тыс. руб.

16,92

16,92

16,92

18,61

18,61

18,61

Премии

Подбор, обучение и развитие персонала (тыс. руб.)

Другие расходы (кадровое делопроизводство, охрана труда, корпоративные мероприятия, подарки, покупка рабочей формы и пр.), тыс. руб

Итого: 3 096 590 рублей

Читайте: Как правильно мотивировать персонал

План бюджета проходит несколько этапов – составление, утверждение руководством, реализация, контроль и подведение итогов. Можно составлять не общий план на всех, а отдельно по каждой должности, а потом свести все показатели в единый документ.

Оценка затрат на персонал

Есть несколько способов провести анализ затрат на персонал.

Традиционные методы основаны на принципе ROI (Return On Investment – возврат инвестиций):

  1. По доли от валовой выручки. Как рассчитать? Отнять от объема реализации товара общие затраты на сотрудников.
  2. По средним затратам на работника. Необходимо поделить общие расходы на количество людей, которые числятся в штате. Полученную цифру нужно сравнить с доходом компании.
  3. Стоимость одного производственного часа. Эта цифра покажет, сколько в среднем стоит час работы вашей организации. Для этого общую сумму затрат на всех сотрудников необходимо поделить на количество рабочих часов (за одинаковый временной отрезок). Стоимость производственного часа также рассматривают в разрезе рентабельности фирмы.

Сравнивая, например, средние траты на специалиста с доходом компании за разные периоды, можно посмотреть динамику и выяснить, насколько эффективно вы руководите зарплатным фондом.

Читайте также: Качества руководителя, которые приведут к успеху

Давайте посмотрим, как работают методы ROI на конкретном примере. Берем самую распространенную формулу, которая помогает оценить эффективность:

Результат/Расходы

В нашем случае расходы – это трудозатраты, а результат – прибыль или объем производства.

Предположим, необходимо рассчитать ROI за 1 квартал для цеха по производству мебели. Трудозатраты – это количество людей и времени, которое понадобилось на выполнение задачи. Условимся, что все сотрудники мебельного цеха работают одинаковое количество дней. Тогда под показателем «Трудозатраты» следует понимать среднесписочную численность персонала.

На производстве за квартал выпустили товаров на 10 400 000 рублей. Среднесписочная численность равна 21 человек. В таком случае, один сотрудник производит продукции на 495240 (10 400 000: 21).

Это первый этап оценки. Далее необходимо определить финансовую отдачу от затрат на оплату труда. Иными словами, сколько работник приносит на каждый уплаченный рубль. Формула выглядит так:

Объем производства (в рублях) / ФОТ

Для торговых компаний под термином «Результаты» понимают не объем производства, а объем выручки. Также можно делить объем валовой прибыли на размер оплаты труда.

Возьмем пример с тем же мебельным цехом. Как мы знаем, объем производства составил 10 400 000. Допустим, размер ФОТ за квартал равен 2 745 000 рублей. В таком случае 10 400 000 делим на 2 745 000 и получаем 3,79 рубля. Другими словами, каждый рубль, вложенный в сотрудников, приносит 3,79 рубля доходов.

Как оптимизировать или сократить бюджет на ФОТ

Если каждый рубль на счету, необходимо в первую очередь сократить те пункты, которые не влияют на эффективность работы компании. Например, можно отменить корпоративные мероприятия, отсрочить внешнее обучение, отказаться от премий и подарков сотрудникам.

Многие непрофильные задачи выгоднее передавать на аутсорс – так вы сэкономите и на зарплате, и на налогах. Например, один из самых выгодных и экономичных вариантов — удаленная бухгалтерия и кадровое производство. Сотрудники сервиса Главбух Ассистент возьмут на себя учет и отчетность, решат все вопросы с налоговой и приведут в порядок документооборот компании.

Для оптимизации трат необходимо провести подсчеты эффективности по показателю ROI, о чем мы рассказывали выше, отследить динамику за последние месяцы/кварталы, а также выяснить, какие статьи расходов увеличились и почему. Не всегда снижение объемов производства или продаж на 1 рубль ФОТ означает, что от кадров нет должной отдачи. Возможно, это временное явление.

Например, фирма нанимала новых специалистов для расширения или запуска нового проекта, поэтому деньги ушли на гонорар рекрутинговым агентствам, зарплату, стажировку. ФОТ увеличился, но прибыль будет только тогда, когда проект получит развитие. Поэтому так нужна комплексная оценка – она показывает картину в целом.

Важный совет напоследок. Один из главных признаков низкой эффективности — текучесть кадров. В сложной экономической обстановке люди стараются удержать свои места. Поэтому, когда, например, наблюдается массовое увольнение работников «зарабатывающего» сегмента (специалистов по продажам, маркетологам), а на освободившиеся вакансии претендентов нет, необходимо сократить количество «обслуживающего» персонала и за этот счет увеличить зарплату «продажникам». Разумеется, такие меры приведут к увольнению рядовых сотрудников, но зато компания сохранит свою жизнедеятельность.

4.1. Оценка затрат на персонал организации

Затраты на персонал организации — общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий со­вокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией ра­боты и улучшением условий труда персонала.

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал — это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно за­тратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, ко­торые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в бу­дущем».

Согласно рекомендациям Международной конференции ста­тистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) вклю­чают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натураль­ной форме, стоимость предоставления жилья работникам, опла­чиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культур­но-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, на­логи на заработную плату.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначаль­ные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников (рис.4.2). Конкретный со­став затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Затраты найма и отбора — это все затраты, отнесенные на одного успешного (т.е. принятого в организацию) кандидата; затраты на пре­доставление рабочего места — затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и фор­мальной подготовки — затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени ин­структора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные затраты (издержки замещения) — это се­годняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего (рис. 4.1). Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты связанные простоем рабочего места во время поиска замены снижением производительности труда работника с момента принятия рёшения об увольнении и его коллег.

Рис. 4.2. Состав первоначальных затрат на персонал

Рис. 4.1. Состав восстановительных затрат на персонал

По целевому назначению все расходы организации на персо­нал принято подразделять на основные и дополнительные (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению

ПРЯМЫЕ И КОСВЕННЫЕ ИЗДЕРЖКИ НА ПЕРСОНАЛ

Расходы на содержание персонала ЗАО «Электроремонт»- это расходы, которые предприятие платит за работу (труд). Они выступают в виде выплаты денежных вознаграждений, дополнительных расходов на содержание персонала, осуществляемых в соответствии с действующими законами и тарифными соглашениями, или добровольных социальных услуг предприятия.

Прямые затраты, такие, как почасовая ставка заработной платы, четко привязаны к отработанному времени и могут быть снижены путем сокращения числа рабочих часов, т.е. они прямо пропорционально зависят от времени, затраченного на работу. В связи с этим данный вид издержек рассматривается как переменный.

Косвенные расходы в подавляющем своем составе не находятся в прямо пропорциональной зависимости от отработанного времени. Эти затраты определяются в расчете на одного работника и в значительной степени не зависят от времени, затрачиваемого работником на труд. Этот вид затрат получил также название постоянных (или квазипостоянных) издержек.

Структура издержек на персонал ЗАО «Электроремонт» приведена в таблице 3.

Таблица 3 Структура издержек на персонал ЗАО «Электроремонт»

Прямые (переменные)

Косвенные (постоянные)

Оплата по результатам труда

Заработная плата

Оклад штатных сотрудников

Выплаты внештатным сотрудникам

Прочие выплаты

На основании тарифов и законодательства

Отчисления работодателей на социальное страхование от несчастных случаев

Оплата отпусков

Оплачиваемые больничные листы

Инвалидность

Техника безопасности

Расходы на организацию производства и экологию

Прочие расходы (единовременные пособия и т.д.)

Социальное обслуживание

Столовая

Жилищная площадь

Транспортные расходы

Социальное обеспечение

Выплата пособий заболевшим

Спецодежда

Фонд социального обеспечения

Страхование и доплаты

Прочие события (например, юбилеи и т. п.)

ЗАТРАТЫ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ ПЕРСОНАЛА И ЕГО ЗАМЕНУ

В таблице 4 представлен подробный расчет затрат на приобретение персонала и его замену.

Таблица 4 Расчет затрат на замещение работника (почасовая оплата — 327 руб.)

Элемент затрат

Допущения

Затраты, руб.

Процесс увольнения работника

Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению

5%-ное снижение в продолжение трех месяцев, четырехдневное отсутствие

Время, потерянное при обсуждении увольнения

3 часа времени уволившегося и 3 часа других; в среднем 288 руб./час

Время на собеседование, затраченное интервьюерами

1/2 часа руководителя отдела (649руб./час) и 1/2 часа специалиста

Время на собеседование, затраченное уволившимся

1 час

Резюмирование собеседования

1/2 часа руководителя отдела, 1/2 часа секретаря, 1/2 часа специалиста

Документальное оформление

1/2 часа конторского персонала (по средней ставке 300 руб./час)

Снижение морального состояния среди коллег

5%-ное снижение производительности труда 9 человек в продолжение недели

ИТОГО

Вакантная должность (3 недели)

Снижение объема производства

еженедельные потери эквивалентны 16 часам (16х3х327)

Выплата сверхурочных

1/3 работы выполнялись работниками с нормируемым рабочим днем и 40-часовой рабочей неделей (по 432 руб./час) (1/3 * 3 * 40 * 432). Остальные 2/3 работы — без оплаты

ИТОГО

Наем нового работника

Подача объявления

одно в местной газете

Брошюры (для ознакомления с организацией)

комплект

Комиссионное вознаграждение фирме по подбору персонала

22% от годового оклада одного работника (за каждых 5 нанятых)

Проверка рекомендаций

3/4 часа

Собеседование

12 час. 45 мин. по средней ставке (288 руб./час) и 45 мин. по ставке руководителя

Оформление личного дела

3 часа

Оформление (внесение в платежную ведомость и другие документы, в память ЭВМ)

1/4 часа

Расходы отдела «человеческих ресурсов»

17 час.

ИТОГО

Обучение

Формальное обучение

время руководителя

15-часовой семинар с 5 слушателями по ставке 1500 руб./час (15х1500х1/5)

время работника

15 час.

Обучение на рабочем месте

время руководителя

1/3 часа в день, 60 дней

время помощника, из числа сослуживцев

по 327 руб./час

Дополнительная нагрузка сослуживцам

20 час. по 327 руб./час

Снижение производительности труда

в среднем на уровне 30% от нормативной в течение двух месяцев

Исправление дополнительных ошибок

20 час. на исправление финансовых документов, 4 часа машинного времени (по 2700 руб./час)

ИТОГО

ВСЕГО

Таким образом, полученные данные указывают на необходимость тщательного анализа и планирования затрат на содержание персонала.

6.3. Методы оценки затрат на персонал.

Располагая различными ресурсами для обеспечения своей деятельности, руководство российских компаний в подавляющем большинстве случаев приоритетное значение придает финансовым ресурсам, а затем идут все остальные — материальные, информационные, человеческие. Речь идет о реальных, а не формально декларируемых руководством приоритетах. Как оценить величину человеческого капитала, и какие методы для этого можно использовать? Это одна из наиболее сложных и перспективных научных проблем, которая может быть предметом перспективных научных разработок. Для современных условий можно предложить ряд подходов (см. рисунок):

Методы расчета стоимости человеческого капитала компании в системе современного менеджмента

1. Метод расчета прямых затрат на персонал. Наиболее простой способ для менеджеров компании рассчитать общие экономические затраты, осуществляемые компанией на свой персонал, включая оценку затрат на оплату персонала, сопряженные с этим налоги, охрану и улучшение условий труда, расходы на обучение и повышение квалификации. Достоинство этого метода — простота. Недостатки — неполная оценка реальной величины человеческого капитала. Часть его может просто не использоваться на предприятии; например, высококвалифицированный конструктор получает в одной крупной российской компании ежемесячный оклад 1,5 тыс. руб., создавая новый технологический процесс (реальный пример одной из российских финансово-промышленных групп). Как он будет работать? Возможно, он действительно создаст уникальный, конкурентоспособный мировым, новый процесс, и в этом случае труд его явно недооценен, а стоимость человеческого капитала занижена. Но, скорее всего, не будучи мотивирован к такому труду, он создаст что-то среднее, на основе своего старого багажа знаний. Ведь он не может позволить себе даже купить новые книги, не говоря уже о возможности поиска информации в Интернете, контактах с зарубежными коллегами и других необходимых элементах высокотехнологичной работы. В реальной практике оказалось, что действительно создается “новый” процесс на базе старых разработок с неопределенными результатами. Самое удивительное, что руководство этого не осознает, и это еще раз доказывает, что реальная оценка эффективности компании без внешних экспертов практически невозможна.
2. Метод конкурентной оценки стоимости человеческого капитала. Этот метод легче всего проиллюстрировать на примере развития промышленности Великобритании после второй мировой войны, когда ряд английских бизнесменов осознал, что создаваемые ими товары неконкурентоспособны по отношению к американским, а истоки этого лежат в более высокой эффективности американского менеджмента. Был предпринят ряд попыток “приобрести некоторых ведущих американских менеджеров”, но для этого надо было не только создать лучшие условия для них, но и заплатить своего рода “отступные” американским компаниям, в которых они работали. Совокупные затраты достигали огромных величин, исчисляемые десятками миллионов долларов за каждого менеджера. Однако английские компании получили качественно новые импульсы развития. Этот метод основан на сумме оценки затрат и потенциального ущерба, наносимого компании при возможном уходе из нее работника:

· полных затрат на персонал (см. метод 1), производимых ведущим конкурентом (с учетом сопоставимых мощностей производства);

· индивидуальных премий каждому работнику компании (полученных на основе квалифицированных экспертных оценок), которые могла бы заплатить конкурирующая компания за его переход к ним;

· дополнительных затрат компании, необходимых на поиск эквивалентной замены работника в случае его перехода в другую компанию, затраты на самостоятельный поиск, рекрутинговые агентства, объявления в прессе;

· экономического ущерба, который понесет компания на период поиска замены, снижение объема продукции или услуг, затраты на обучение нового работника, ухудшение качества продукции при замене работника новым;

· потери уникальных интеллектуальных продуктов, навыков, потенциала, который работник унесет с собой в компанию конкурента;

· возможности потери части рынка, роста продаж конкурента и усиления его влияния на рынке;

· изменения системных эффектов синергии и эмерджентности (усиления взаимного влияния и появления качественно новых свойств) членов группы, в которой находился работник.

Структура приведенной оценки человеческого капитала показывает, что реальная стоимость человеческого капитала в 3–500 раз выше номинально оцениваемой сегодня в большинстве российских компаний в зависимости от уровня интеллекта и квалификации работника. Это минимальная оценка для малоквалифицированного труда, но даже здесь она выше, чем оценка простой оплаты труда, так как теряется опыт работника и сложная система его взаимодействия с другими работниками. Оценка максимальна для “золотых воротничков”, наиболее квалифицированных работников фирмы в сфере менеджмента, информационных системах, инновационных интеллектуальных процессах.
Этот метод сложнее, но он дает гораздо более эффективную оценку реальной стоимости человеческого капитала фирмы. Опыт массового переезда за рубеж и перехода многих российских работников в зарубежные фирмы показывает, что многие работники, имевшие в российских условиях ежемесячную заработную плату в размере 700–1500 руб. получили за рубежом работу с заработной платой более $100 тыс. в год.
3. Метод перспективной стоимости человеческого капитала.
Учитывает в дополнение к методу конкурентной стоимости оценку динамики стоимости человеческого капитала в перспективе на 3, 5,10 и 25 лет. Эта оценка в первую очередь необходима для компаний, занимающихся разработкой крупных и долгосрочных проектов, например, проводящих исследования в сфере создания инноваций или строящих крупные высокотехнологичные объекты, так как стоимость ряда сотрудников при этом меняется неравномерно, резко вырастая в период достижения ими наиболее важных результатов по истечении достаточно длительного периода времени и приближения ими к получению ожидаемых конечных результатов, когда возможный уход из компании части персонала сопряжен с большими экономическими потерями.

Оценка затрат на персонал.

Затраты на рабочую силу – это общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования. При этом расходы на заработную плату, или базовые расходы, составляют обычно менее половины общей величины расходов рабочую силу.

Современный менеджмент рассматривает затраты на рабочую силу не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем”.

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на рабочую силу (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, вместе с налогами. Расходы будут возрастать за счет привлечения новых работников, имеющих более высокую квалификацию, за счет дополнительных затрат собственных средств на переподготовку кадров, сохранение здоровья, организацию отдыха и т.д.

Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международной конференцией статистиков по труду

  1. 1. Прямая зарплата и оклады:

  2. 2. Оплата неотработанного времени:

  3. 3.Премиальные и денежные вознаграждения:

  4. 4. Еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме.

  5. 5. Стоимость жилья для рабочих:

  6. 6.Затраты работодателей на социальное обеспечение:

7. Стоимость профессионального обучения

  1. 8. Стоимость культурно-бытового обслуживания:

  2. 9.Налоги, рассматриваемые как стоимость труда;

В рыночной экономике установление допустимой величины расходов на рабочую силу становится отправной точкой для планирования всех показателей по труду.

Показатели, используемые при оценке расходов на рабочую силу

Наименование показателя

Объект оценки

Общая величина расходов на персонал, в том числе

Расходы на человеческий

фактор

Затраты на заработную плату

Рациональность организации

заработной платы

Удельный вес заработной платы в издержках

Средняя заработная плата

Уровень оплаты труда

Заработная плата руководителей

Дифференциация в оплате труда

Расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом

Степень социальной защищенности

работающих

Удельный вес в издержках

Расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы

Степень социальной

защищенности работающих

Удельный вес в издержках

Расходы на содержание социальной инфраструктуры

Уровень социального развития

Удельный вес в издержках

Расходы на программу «Участие в прибылях»

Включенность персонала в

управление производством

Средний размер дивидендов

Структура доходов персонала

Расходы на персонал, отнесенные на единицу изделия

Эффективность использования

человеческого фактора

Удельный вес расходов на персонал в общих издержках производства

Эффективность использования

человеческого фактора

2. Классификация затрат на рабочую силу

Для осуществления аналитической работы по планированию расходов на рабочую силу, детального изучения затрат, рассматривая их с различных позиций, необходимо разделение затрат на рабочую силу по различным классификационным группам.

Классификационные признаки

Виды затрат на рабочую силу

1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы

  • затраты на производство рабочей силы

  • затраты на распределение рабочей силы

  • затраты на потребление (использование) рабочей силы

2. Степень активности (способность приносить доход в будущем)

  • первоначальные затраты

  • восстановительные затраты

3. Уровень подхода

  • с позиций государства

  • с позиций организации

  • с позиций работника

4. Целевое назначение

  • на приобретение работников

  • на оплату труда и материальное вознаграждение

  • на развитие персонала

  • на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников

  • на услуги социально-бытового назначения

  • на социальную защиту и социальное страхование

  • на улучшение условий труда, медицинского обслуживания

5. Источники финансирования

  • фонды общественных организаций

  • государство: госбюджет

внебюджетные источники

— организация: себестоимость продукции

прибыль

другие источники

— работник

6. Характер затрат

  • прямые затраты

  • косвенные затраты

7. Время возмещения

  • долговременные затраты

  • текущие затраты

8. Обязательность затрат

  • обязательные затраты

  • необязательные затраты

9. Отношение к целесообраз-ности сокращения затрат

  • резервообразующие затраты

  • нерезервообразующие затраты

10. Место возникновения затрат

— затраты для каждого учетного участка (подразделения организации)

Классификация затрат по фазам процесса воспроизводства разделяет:

  1. затраты на производство рабочей силы – затраты, связанные с приобретением, обучением, развитием собственного персонала

  2. затраты на распределение рабочей силы – масштабы внутриорганизационных перемещений рабочей силы ( перевод в другие отдаленные подразделения фирмы, привлечение работников со стороны)

  3. затраты на потребление рабочей силы – фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы, на медобслуживание, на социальную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на рабочую силу с точки зрения ее ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные издержки.

Первоначальные издержки включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Издержки ориентации и формальной подготовки – затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте. К косвенным издержкам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и/или руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работ и его коллег, связанных с ним технологически.

Восстановительные издержки (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают издержки на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и издержки, связанные с уходом работающего. Издержки ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в т.ч. натурой), расходы из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и др.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника (за исключением случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При делении затрат на обязательные и необязательные в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация поучает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

3.Учет затрат на рабочую силу.

Организация учета затрат на рабочую силу в условиях действующей системы учета представляет определенную трудность: использование форм бухгалтерской отчетности не дает полной информации, поэтому необходимо работать со многими документами первичного учета. В международной практике учета все расходы организации на рабочую силу принято подразделять на основные и дополнительные.

Состав затрат на рабочую силу

Основные расходы

Дополнительные расходы

Оплата по результатам труда

На основании тарифов и законодательства

Социальные

Заработная плата

Отчисление работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев

Столовая

Оклад штатных сотрудников

Тарифный отпуск

Жилищная помощь

Выплаты

внештатным сотрудникам

Оплачиваемые больничные листы

Транспортные расходы

Прочие выплаты

инвалидность

Социальное обеспечение

Техника безопасности

Производственная касса

для выплаты пособий

заболевшим

Расходы по организации производства

Специальная одежда

Прочие расходы (единовременные пособия и т.д.)

Производственный фонд

социального обеспечения

Оплата особых достижений

Страхование и доплаты

Обучение и повышение квалификации

Прочие события

Медицинская служба на

производстве

Затраты на рабочую силу частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В соответствии с “Положением о затратах по производству и реализации продукции» (в себестоимость включаются следующие затраты на персонал:

  • расходы на оплату труда основного производственного персонала

  • выплаты членам трудового коллектива за непроработанное время

  • все виды премиальных выплат

  • компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов

  • затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований,

  • затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;

  • отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, в

  • затраты, связанные с содержанием помещений

В фактическую себестоимость включаются также:

  • потери от простоев по внутризаводским причинам;

  • пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм

В составе затрат по производству затраты на рабочую силу могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т.е. в виде удельных затрат на рабочую силу, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на рабочую силу измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации в условиях научно-технического прогресса.

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда; премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т.п.

4. Окупаемость затрат на рабочую силу

Знание величины затрат на рабочую силу и полученного эффекта дает представление об окупаемости произведенных затрат. Срок окупаемости рассчитывается как частное от деления единовременных затрат на годовой экономический эффект.

Оценку окупаемости средств на рабочую силу следует проводить с разных позиций:

  • с позиций работодателя капиталовложения в рабочую силу должны не только окупиться за время работы работника в организации, но и принести ей определенную прибыль. Сроки окупаемости, таким образом, не должны выходить за пределы периода работы работника на предприятии стажа работы);

  • с позиций государства сроки окупаемости существенно растягиваются — на весь период трудовой жизни (с учетом возможности старения определенной части знаний, утраты знаний и навыков в случае невостребованности, в связи с чем возникает необходимость в новых затратах средств на их восполнение).

Быстрота окупаемости затраченных средств зависит от:

1) рациональности использования трудового потенциала, означающей эффективное использование фонда рабочего времени, использование работника в соответствие с его профессией и квалификацией, обеспечение надлежащего уровня интенсивности труда. Связь здесь достаточно проста: чем рациональнее использование, тем выше результаты труда, тем короче срок окупаемости;

2) срока (стажа) работы человека на предприятии: чем больше стаж работы, тем больше возможность быстрее окупить вложенные средства.

Таким образом, полное использование рабочей силы и стабилизация коллектива создают реальные возможности для быстрой окупаемости средств и получения прибыли.

При принятии решения о целесообразности вложения средств в рабочую силу используются следующие показатели:

  • величина затрат на рабочую силу;

  • потенциальный экономический результат (экономический эффект) от вложений в рабочую силу;

  • ожидаемый стаж работы.

Критерием принятия решения о вложении средств является сравнение расчетного срока окупаемости затрат на рабочую силу с продолжительностью сложившегося среднего стажа работы работников в организации.

Анализ, обращенный в прошлое, опирается на отчетные показатели произведенных затрат, полученного эффекта и стажа работы работников. Организация располагает сведениями об уволившихся работниках на протяжении данного календарного периода, включая стаж работы каждого из них в организации. Как показывает анализ, продолжительность среднего стажа уволившихся работников обычно дифференцирован по организациям в зависимости от эффективности реализации кадровой политики, направленной на стабилизацию коллектива.

Расчеты, обращенные в будущее, носят вероятностный характер, поскольку связаны с оценкой возможной длительности срока работы работников в организации, возможной величины средств, которая будет за этот период израсходована (или которую еще можно израсходовать с позиции их окупаемости).

В оценке вероятной продолжительности предстоящего стажа работы человека большую помощь может оказать анализ текучести кадров, в частности такие показатели, как коэффициенты интенсивности текучести для каждой группы работников по продолжительности стажа работы (менее года, 1- 2 года и т.д.). Зная такие показатели и сложившееся распределение работников по стажу, можно рассчитать средний стаж работы для коллектива организации или какой-то части его работников.

Определенный смысл имеют расчеты с использованием показателей стажа работы применительно к рабочим различных профессиональных групп или к работникам различных категорий персонала. Эти расчеты позволяют более обоснованно подойти к оценке целесообразности вложения средств в переподготовку и развитие кадров тех или иных профессий, реализовать дифференцированный подход к выбору объекта дополнительных затрат (например, ориентироваться на тех, кто уже проработал на предприятии 3 — 5 лет, ибо их стаж служит определенным гарантом стабильной работы в будущем).

При оценке потенциального экономического эффекта от затрат на рабочую силу в зарубежной практике также выделяются нескольких подходов.

Один из подходов основан на теории человеческого капитала, согласно которой все затраты делятся на:

  • цену приобретения;

  • восстановительную стоимость;

  • балансовую стоимость.

Цена приобретения – это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора, обучения и пр. работника каждой профессиональной группы.

Другой подход основан на моделях измерения индивидуальной стоимости работника. Согласно этой модели индивидуальная ценность работника определяется ожидаемым объемом услуг, который работник предоставит или реализует, работая в данной организации. Это определяет ожидаемую условную стоимость работника (УС). В то же время индивидуальная ценность зависит от ожидаемой вероятности того, что работник останется в данной организации и именно здесь реализует свой трудовой потенциал. Таким образом, УС включает весь потенциальный доход, который работник может принести организации, если он всю оставшуюся жизнь будет работать в ней. Ценность работника с учетом вероятности того, что он останется работать в организации в течение какого-то времени, определяет ожидаемую реализуемую стоимость (РС). Ожидаемая реализуемая стоимость состоит из двух элементов: ожидаемой условной стоимости и вероятности продолжения работы в организации, которая выражает ожидание руководства по поводу того, какая часть этих доходов будет реализована в организации до предполагаемого времени ухода работника.

5. Планирование затрат на рабочую силу

Планирование расходов на рабочую силу является одной из главных экономических задач в области управления персоналом, которое должно быть организовано таким образом, чтобы обеспечить сбор плановых данных и управление расходами.

Планирование затрат на рабочую силу начинается с анализа факторов внешней и внутренней среды.

Анализ внешних факторов влияния на затраты на рабочую силу.

При планировании необходимо учитывать прогнозируемое развитие законодательных, налоговых и другие норм. С точки зрения планирования затрат на рабочую силу среди внешних факторов влияния наиболее важны следующие:

  • изменение размеров законодательно устанавливаемых взносов на социальное страхование;

  • изменение налоговых предписаний;

  • ожидаемое принятие новых законов, влекущих за собой дополнительные расходы на рабочую силу;

  • договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок; изменение тарифных соглашений.

Кроме того, при планировании должны учитываться общественно-политические и макроэкономические тенденции:

  • темп инфляции, влияющий на все рыночные цены;

  • уровень доходов и потребления;

  • динамика потребительских цен и сбережений населения;

  • уровень безработицы, напряженность на рынке труда.

Искусство планирования заключается в разработке максимально точного прогноза с тем, чтобы предприятие могло заблаговременно принять меры при калькуляции затрат на рабочую силу и в значительной мере исключить неожиданные и неприятные дополнительные финансовые нагрузки.

Анализ влияния внутренних условий.

Внутриорганизационные факторы влияния на затраты на рабочую силу также должны быть включены в прогнозы. К этой группе факторов относятся: Это, прежде всего, результаты планирования цели организации: (стратегические задачи, бизнес-план);

  • движение персонала (увольнения, выходы на пенсию, декретные отпуска, временная нетрудоспособность);

  • финансовое состояние, традиции;

  • численность и структура персонала,

  • изменения в организационной структуре т.д.

Процесс планирования затрат на персонал имеет несколько этапов

1-й этап. Руководитель каждого подразделения – места возникновения затрат — анализирует следующие показатели по затратам на рабочую силу за текущий год:

  • годовой бюджет;

  • фактические затраты за прошлый год;

  • плановые затраты на текущий год;

  • фактические затраты на текущий год;

  • отклонения (в процентах).

К

4-й этап

роме того он анализирует затраты по их видам, т.е. прослеживает каждую бухгалтерскую проводку, исходя из имеющихся данных, а также учитывая прогнозы на следующий год (прогнозное влияние внешних и внутриорганизационных факторов). В результате определяется чисто математический прогноз бюджета затрат на следующий год, скорректированный по отдельным видам затрат с учетом места их возникновения.

2-й этап. Результаты планирования, произведенного руководителями — ответственными за затраты по местам их возникновения, анализируются и корректируются на уровне руководителя службы управления персоналом, учитывается мнение руководителей смежных отделов управления организацией.

3-й этап. Результаты планирования и анализа предоставляются высшему руководству организации для принятия окончательного решения и утверждаются с соответствующими изменениями и дополнениями.

4-й этап. Одобренный бюджет, распределенный по конкретным местам возникновения затрат (его статьи соответствуют отдельным видам затрат), предоставляется в распоряжение ответственных за затраты по местам их возникновения. Задаваемые этим бюджетом рамки затрат в принципе остаются стабильными в течение года, если, конечно, высшее руководство на основании непредвиденных экономических изменений не примет иного решения. Если в течение года выясняется недостаток средств по какой-либо статье затрат, то руководителю службы управления персоналом необходимо представить запрос на превышение расходов. Компенсировать превышение бюджета по одному виду затрат за счет сокращения другого вида затрат не рекомендуется.

Механизм планирования затрат на рабочую силу включает следующий алгоритм:

1. Формирование общего бюджета затрат на рабочую силу. Бюджет – прогнозный расчет, главная его цель как можно более точно определить будущие штатные расходы. Бюджетные расходы на рабочую силу содержат все предполагаемые расходы на выполнение функций управления персоналом. Задачи бюджета заключаются в координации, мотивации и контроле.

Общий бюджет затрат на рабочую силу устанавливается в зависимости от требований конкуренции, рыночных условий, на основе анализа бюджетов предыдущих периодов и изменения рыночной конъюнктуры.

Исходным пунктом при разработке бюджетов расходов на рабочую силу является будущий качественный и количественный состав персонала в организации (планируются прямые расходы). На величину прямых расходов влияет также изменения в кадровой структуре, повышение заработной платы, изменение законодательства и т.п. Расчет прямых расходов на рабочую силу осуществляется раздельно для различных квалификационных групп.

2. Формирование локальных бюджетов затрат на рабочую силу (бюджетов подразделений). Определяются на местах, затем утверждаются руководителями. Устанавливаются на основе анализа предыдущего периода, прогнозов будущего периода, а также с учетом новых проектов, ранее не используемых для данного подразделения. В проектах описываются предложения по осуществлению дополнительных расходов на рабочую силу, с расчетом необходимых для его осуществления затрат и предполагаемого получаемого эффекта (дополнительной прибыли). Эти проекты могут быть предложены не только руководителями подразделений, но и любым из сотрудников подразделения, предоставившим достаточно серьезное обоснование своего предложения. Также производится анализ выполнения предыдущих проектов, расчет их экономической и социальной эффективности.

3. Анализ соответствия суммы локальных бюджетов с общим. На основе анализа затраты уменьшаются в планируемом периоде, иначе в дальнейшем обнаружится увеличение затрат, следовательно, и дефицит средств.

4. Осуществляется перераспределение затрат между подразделениями. При этом учитывается эффективность деятельности в целом подразделения, прибыльность и другие экономические показатели, а также экономическая эффективность предыдущих затрат на рабочую силу (прибыльность, социальный, экономический эффект). На основе этого для одних отделов бюджет сокращается, а другим выделяется в полном объеме.

5. Оптимизация локальных бюджетов.

6. Анализ структуры бюджета (удельный вес расходов на новые проекты в общей сумме расходов). Новые проекты рассматриваются индивидуально. Особенный упор делается на экономический и социальный эффект. Его необходимость и целесообразность оценивается специально созданной комиссией. Таким образом, успешным подразделениям предоставляется значительная степень свободы.

7. Определение предельного минимума затрат на рабочую силу. Определяется уровень социального обеспечения и денежного содержания работников, необходимый для успешного функционирования организации и более эффективного использования трудового потенциала работников.

8. Организация учета затрат на рабочую силу. Ежемесячно каждое подразделение должно вносить информацию о расходах в специальный формуляр учета затрат по местам возникновения (табл.5). Задача руководства состоит в том, чтобы обеспечить соблюдение плана затрат и не превысить бюджет. Все расходы четко документируются, что помогает ответственному за затраты иметь доступ к необходимой информации для планирования своих дальнейших действий. Следовательно, необходимо таким образом организовать учет затрат, чтобы данные первичного учета затрат на рабочую силу не оседали в бухгалтерии или на местах, а использовались для дальнейшего анализа и прогноза будущих затрат ответственным сотрудником.

10. Сравнительный анализ с показателями конкурентов

Для анализа предлагается использовать соотношение затрат на рабочую силу и прибыли.

11. Корректировка бюджета расходов на рабочую силу

Затраты на персонал

  • Сущность и структура затрат на персонал

    До середины XX века в работах экономистов прослеживается узкий подход к определению затрат на персонал, который заключается в попытке свести затраты на персонал к расходам на оплату труда. Несмотря на то, что к началу XX века затраты на персонал уже определенно не исчерпывались оплатой труда, экономисты…
    (Основы управления персоналом)

  • Методы расчета затрат на персонал и его стоимости

    Рассмотрим более подробно три основных метода, используемых при определении расчета затрат на персонал и его стоимости. 1. Метод расчета прямых затрат на персонал, определение их доли в общих доходах и расходах компании. Это наиболее простой способ расчета 1 Доклад о человеческом развитии в Российской…
    (Корпоративная социальная ответственность)

  • ОПТИМИЗАЦИЯ ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

    Необходимость оптимизации затрат на персонал возникает в ряде случаев: — при требованиях акционеров увеличить стоимость организации; — при реструктуризации организации (слиянии — поглощении); — при смене собственника (появлении нового инвестора); — при изменениях стратегических ориентиров организации…
    (Управление персоналом)

  • Планирование расходов и затрат на персонал

    Планирование расходов на персонал в виде затрат на наем и подбор кадров, на их обучение и стимулирование трудовой деятельности является в условиях рыночной экономики инструментом поиска резервов для достижения целей организации их повышения их конкурентоспособности на выбранном сегменте рынка. Показателем…
    (Маркетинг персонала)

  • Затраты на персонал

    Затраты на персонал включают оплату труда основного производственного персонала, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость бесплатного питания (осуществляемого за счет фирмы) и другие выплаты в натуральном выражении, осуществляемые работодателем,…
    (Управление человеческими ресурсами)

  • ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТРУДА И ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

    ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА Деловая оценка — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям организации. Деловая оценка выполняет следующие функции: ? административная — результаты оценки дают возможность администрации перемещать работников…
    (Основы управления персоналом)

  • ОЦЕНКА ЗАТРАТ НА ПЕРСОНАЛ

    Затраты на персонал включают в себя оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость бесплатного питания (за счет предприятия) и другие выплаты в натуральном выражении, осуществляемые работодателем, предоставление жилья…
    (Основы управления персоналом)

  • Управление затратами на качество персонала

    Управление затратами на качество осуществляется проведением ряда мероприятий, уменьшающих общие затраты. На рис. 37 приведены графики, характеризующие структуру затрат и их динамику. При этом учитываются как затраты на соответствия, так и затраты на несоответствия. Рис. 37. Затраты на качество Учёт графиков,…
    (Системы качества управления персоналом)

  • ЗАТРАТЫ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПЕРСОНАЛ: СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД

    Затраты на персонал связаны в первую очередь с процессом воспроизводства рабочей силы, под которым понимается ее производство (подготовка, обучение, повышение квалификации работников и т.д.), распределение, обмен и использование, а также обеспечение условий и процесса взаимодействия работника, средств…
    (Управление персоналом)

Что в себя включают расходы на персонал

По действующей инструкции Госкомстата РФ от 19.07.95, расходы на персонал предполагают 3 группы затрат:

  1. Расходы на оплату труда (фонд зарплаты);
  2. Социальные выплаты;
  3. Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам.

Расходы на оплату труда включают все соответствующие расходы компании, вне зависимости от источников финансирования, в том числе выплаты следующих видов:

1) Оплата за отработанное время:

  • зарплату по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам;
  • стоимость реального вознаграждения;
  • процент от выручки, стоимости предоставленных услуг;
  • стимулирующие доплаты;
  • натуральные и денежные премии, вне зависимости от источников выплаты;
  • компенсационные выплаты в связи с условиями труда и режимом работы;
  • ежемесячное вознаграждение за выслугу лет и вознаграждение;
  • комиссионное вознаграждение (для брокеров, страховых агентов);
  • оплату для руководителей и специалистов, которые привлекались к процессу подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров, отвлекаемых при этом от основной работы;
  • оплату специальных перерывов в работе;
  • гонорары для штатных сотрудников;
  • оплату разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и прочих несписочных сотрудников.

2) Оплата за неотработанное время:

  • оплату ежегодных, учебных и дополнительных отпусков;
  • оплату простоев по причине вынужденных прогулов и по вине сотрудников;
  • оплату льготного времени, времени осуществления государственных обязанностей, доноров;
  • оплату подарков;
  • единовременные премии, выплачиваемые по итогам работы за год;
  • выплаты на питание, топливо, по содержанию жилья;
  • компенсации сотрудникам за неиспользованные отпуска;
  • материальную помощь.

Социальные выплаты включают:

  • надбавки к пенсиям для работающих на предприятии;
  • единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
  • оплату санаторных и туристических путевок, занятий спортом;
  • взносы за счет средств организации на оплату медицинских услуг, медицинского страхования;
  • компенсации для женщин в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
  • возмещение расходов на пребывание детей в яслях, детских садах;
  • выходные пособия при прекращении трудового договора;
  • компенсации за вред, который причинен здоровью работников, профессиональные заболевания и увечья, выплаты для иждивенцев погибшим, возмещение морального ущерба согласно судебному постановлению;
  • оплату проезда к месту работы, транспортных услуг;
  • выплаты в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
  • стипендии для лиц, которых предприятие направило на учебу;
  • материальную помощь в связи с семейными обстоятельствами работника;
  • помощь с погашением разных ссуд, в строительстве жилья.

Расходы, которые не относятся к фонду зарплаты и социальным выплатам:

  • страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды, выплаты из них;
  • выплаты по паям, облигациям, дивиденды по акциям;
  • стоимость спецодежды и форменной одежды;
  • авторские вознаграждения;
  • затраты на командировки;
  • расходы на платное обучение персонала;
  • расходы при переезде на другое место работы;
  • затраты на спортивные и социально-культурные мероприятия;
  • затраты по содержанию объектов социальной сферы;
  • затраты на обслуживание садовых товариществ.

Управление расходами на персонал предполагает оптимизацию и бюджетирование расходов на персонал.

Как осуществлять планирование расходов на персонал

Процесс бюджетирования расходов на персонал предполагает следующие этапы:

1 этап. Подготовка и анализ необходимых данных (оценка деятельности текущего периода, прогноз её результатов).

Предварительно выполняется анализ планов подразделений с внесением необходимых корректировок в общих интересах. Предпринимается это для того, чтобы повышение расходов на работников не опережало увеличение производительности труда.

К числу ограничений бюджета относятся:

  • недостаток средств для исполнения;
  • ужесточение конкуренции;
  • невозможность приобрести ресурсы по приемлемым ценам;
  • недостаток опытных сотрудников подходящей квалификации;
  • прочие факторы.

2 этап. Определяются цели (ключевые показатели эффективности – качественные и количественные, используемые по факту при оценке эффективности своего бюджета).

3 этап. Составляется ресурсный бюджет (с определением объектов расходов).

4 этап. Составляется номинальный бюджет (ресурсный бюджет переводится в бюджет денежных затрат).

5 этап. Анализ, контроль, корректировка.

6 этап. Утверждение бюджета.

7 этап. Обеспечение работ для выполнения утвержденного бюджета.

8 этап. Выполнение бюджета.

Планирование расходов на персонал основывается на результатах планирования потребности в нем. Требуется учет задач и целей организации на плановый период, планов развития компании, планов производства и продаж, состояния рынка труда в отчетном регионе. Важно при этом не ограничиваться лишь оценкой количественной потребности в персонале, но также оценить качественную – в частности, требования в отношения образования, квалификации, личностно-деловых качеств, соответствия характеристик сотрудников требованиям в отношении их рабочих мест.

Самая затратная статья бюджета на персонал, для которой необходима особая тщательность в ходе планирования, – фонд зарплаты. Необходимо планировать фонд заработной платы в соответствии с требованиями российского и трудового законодательства, рекомендаций и конвенций МОТ.

Остановим внимание на основных принципах при формировании расходов на заработную плату:

  1. Согласовать темпы роста производительности труда и реальную зарплату.
  2. Учитывать и прогнозировать воздействие рынка труда.
  3. Механизм формирования расходов на оплату труда должен быть логичным, простым и доступным сотрудникам.

Множество компаний сегодня заинтересованы привлекать молодых перспективных специалистов с формированием специальных программ для этого. В бюджете на наем персонала в данном случае необходимо предусмотреть расходы по работе с ВУЗами: цена участия в данном мероприятии как день открытых дверей, сумма стипендий, оплата студенческой практики и другое.

Необходим и учет вероятности допущенных ошибок в процессе найма, увольнения сотрудников, не прошедших испытание, возможного отказа некоторых кандидатов в приеме на работу. Условно классифицироваться ошибки при найме могут на 3 категории:

  1. Трудоустройство непригодных кандидатов;
  2. Ошибочное формирование вакансии;
  3. Отказ в трудоустройстве для пригодного претендента.

Для планирования затрат на персонал требуется оценка потребности в обучении работников. В числе методов по оценке необходимости обучения стоит отметить:

  • экспертные оценки (оценка потребности обучения по заявкам со стороны руководителей подразделений);
  • социологическое исследование – на основе опроса сотрудников и руководителей организации;
  • оценка персонала – на основе оценки квалификации и прчее.

Самый эффективный и объективный вариант – последний, хотя и представляет собой наиболее затратное решение.

Для планирования затрат на персонал будет целесообразным учет численности работников, которым необходимо обучение, также формы и методов обучения. Отдельная статья расходов для обучения персонала – организация учебного центра компании.

При планировании статей бюджета расходов на сотрудников можно работать с различными методическими подходами.

  • Мозговой штурм: примеры, эффективные способы

Как рассчитать эффективность затрат на обучение персонала

Проведем оценку показателя прироста объема продаж на 1 рубль затрат для обучения торгового персонала. Предположим, что в среднем по розничным точкам продаж объем продаж в 1-м полугодии текущего года составил больше объема продаж за аналогичный период предыдущего года на 20 %, или 100 миллионов рублей в абсолютном выражении.

Проведем экспертную оценку факторов, которые на данную динамику влияют. Предположим, данными факторами являются обучение персонала и новая рекламная кампания. Также допустим, что оценено влияние «обучения персонала» было в 50%. Следовательно, результат обучения может оцениваться как рост продаж в розничной сети на 50 миллионов рублей.

Остановим внимание на затратах для обучения специалистов по продажам (данные в таблице). Относится к их числу стоимость: проведения обучающих программ и внутренних тренингов (с учетом зарплаты внутренних тренеров, затрат на питание сотрудников в период обучения, на необходимые канцтовары), также на асессмент-центр (в том числе зарплата сотрудников, которые участвуют в процедуре, расходы на канцтовары и питание), также на проведение оценки «тайный покупатель» и пр.

Виды затрат

Сумма тыс.руб.

Расходы на обучение персонала

700

Зарплата внутренних тренеров

650

Затраты на питание сотрудников во время обучения

50

Покупка канцтоваров

10

Расходы на ассессмент-центр

150

Оплата рабочего времени специалистов по продажам

50

Оплата рабочего времени наблюдателей – сотрудников компании

30

Оплата рабочего времени сотрудников УЧР, затраченного на обработку результатов ассессмента

15

Питание

5

Канцтовары

2

Оценка «тайный покупатель»

30

ИТОГО

1692

Проведем расчет эффективности расходов на обучение сотрудников следующим образом:

ЭФФЕКТИВНОСТЬ = объем прироста продаж в результате обучения / затраты на обучение и оценку его эффективности

Эффективность в нашем случае будет равна: 50 000 000 : 1 692 = 30 руб. прироста продаж розничной сети на 1 руб. затрат на обучение.

  • Мотивация менеджеров по продажам: эффективные способы

Экономить на обучении сотрудников нельзя

Нелли Соседова, генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва

В любом случае затраты на персонал сокращать не следует. Ведь следствием экономии на персонале могут быть серьезные последствия для бизнеса, в частности, мы четко видим данную тенденцию в своей отрасли.

Принципиально важно в медицинской индустрии поддерживать высокий уровень квалификации специалистов. Поэтому недопустима экономия на оплате труда и обучении сотрудников. Следовательно, главным инструментом экономии становится не сокращение расходов, а способы оптимизации расходов на персонал и всего трудового процесса. Такой путь достаточно сложный, но оправдан в долгосрочной перспективе.

У гендиректора возникает необходимость снижения затрат на персонал, когда доходы отстают от затрат. Для понимания причины подобной ситуации требуется анализ расходов предприятия. Поэтому я получаю сводку от бухгалтера каждый месяц по ряду критериев. Анализирую причины перерасхода за предыдущий месяц – получается отправная точка для роста общей эффективности управления.

Как оптимизировать расходы на персонал: эффективные и проверенные способы

  1. Передайте некоторую работу на аутсорсинг. Для оптимизации расходов на персонал можно обратиться к профессиональному партнеру. По аутсорсингу можно привлекать квалифицированных кадров. Часто это оказывается дешевле по содержанию специализированной техники для доставки товаров и пр.

  2. Совмещайте функции в одном лице. Можно ввести доплаты и другие стимулы за совмещение функций, уменьшив при этом общее количество сотрудников.

  3. Привлекайте студентов. Эффективным инструментом становится приглашение студентов последних курсов из профильных ВУЗов. Их знания в этот период уже достаточны для работы на определенных должностях. По завершении учебы вы получите готового специалиста, понимающего специфику компании и не нуждающегося в дополнительном обучении.

  4. Организовывайте проектную работу. Некоторые компании работают по долгосрочным проектам. Поэтому существует не только функциональная, но также проектная структура. Благодаря этому обеспечивается экономия на привлечении дополнительных кадров, без ненужных звеньев в общей организационной иерархии компании.

  5. Переводите работников на дистанционную работу. Можно не приглашать новых сотрудников вместо работниц, ушедших в отпуск по уходу за ребенком. Просто оборудуйте для молодой мамы рабочее место дома, сохранив при этом все бонусы. Благодаря современным техническим средствам можно организовать эффективную связь офиса, склада и удаленных сотрудников.

  6. Убирайте лишних из офиса. Постоянными сотрудниками являются топ-менеджеры, сотрудники IT-отдела, кадровой службы, специалисты по продажам, финансам, маркетингу, закупкам, также проектировщики и сметчики. Привлекайте сотрудников по новым проектам по срочным трудовым договорам, формируйте команду. Введите в эту команду 2-3 постоянных специалистов, которым предстоит контролировать соблюдение сроков и ход работы. По завершении проекта, когда не предвидятся новые, с временными сотрудниками можно расставаться.

Временный сотрудник обходится гораздо дешевле, чем постоянный

Дмитрий Кунис, президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург

Подобная кадровая система обеспечивает несомненные преимущества – проще и дешевле расставаться с сотрудниками. Не нужно при этом выплачивать 2 зарплаты за период от даты уведомления до увольнения, единовременной компенсации в размере оклада, а потом еще 2 среднемесячных заработков, если сотрудник встает на биржу труда.

Следовательно, при сокращении 10 % сотрудников при численности персонала 300 человек, размер затрат по выплатам может составлять более 10 миллионов рублей. Если расторгается срочный трудовой договор, достаточно выплаты лишь последней заработной платы и компенсации за неиспользованный отпуск.

Сотруднику известны срок и условия договора, увольнение не сопровождается негативными эмоциями и конфликтами. Другим важным преимуществом срочных контрактов становятся случаи ухода штатного персонала в декрет.

  1. Проводите аттестацию персонала согласно действующему законодательству, с принятием управленческих решений по её результатам.

  2. Оформляйте простой сотрудникам.

  3. Изменяйте условия труда. К примеру, для сотрудников может быть предложена работа в другом городе.

  4. Внедряйте системы ключевых показателей эффективности.

  • Поиск сотрудников: пошаговая инструкция для руководителя

Можно экономить на подборе кадров

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань

Не стоит ухудшать однажды оговоренные с сотрудником условия. Для нас заработная плата – святое, не подлежит сокращению в любом случае. Пропорционален доход врачей объему денег, принесенных компании их клиентами. При этом получаемый нашим специалистом пациент должен четко соответствовать указанной схеме. Всё это нужно просчитывать еще перед устройством специалиста на работу.

Можно добиться экономии на подборе кадров. В частности, можно обратить внимание на неформальные каналы для поиска – это ничего не стоит, да и получаются более объективные сведения о претенденте. Но такой вариант подойдет лишь небольшим компаниям. Текучесть в нашем случае очень низкая, новые специалисты необходимы лишь при расширении штата. Сформировали с самого начала благоприятные и комфортные условия работы, с доходом работников гораздо выше по сравнению с аналогичными центрами. При поиске специалистов на должности, где высокая квалификация не требуется, размещаем телевизионные объявления (бегущей строкой). Пока не обращались в кадровые агентства.

Информация об авторе и компании

Азат Шарифьянов, генеральный директор ООО «Март-М», Казань. ООО «Март-М» — медицинский центр, на протяжении пяти лет оказывающий широкий спектр услуг: по стоматологии, косметологии, отоларингологии, офтальмологии и др. В компании трудится 60 человек: 20 из них — врачи, 20 — средний и младший персонал, 20 — сотрудники административных и хозяйственных служб.

Нелли Соседова, генеральный директор ЗАО «ММК «Формед», Москва. Окончила Российский государственный медицинский университет по специальности «врач-кибернетик» (до 1991 года — Второй московский государственный медицинский институт им. Н.И. Пирогова). В медицине — 11 лет, в компании «Формед» работает восемь лет, в должности генерального директора — полтора года.

Дмитрий Кунис, президент строительной компании STEP, Санкт-Петербург. окончил механико-машиностроительный факультет Санкт-Петербургского государственного технического университета. Специалист по оценке недвижимости. С 1990 по 1993 год занимался проектированием дорожной техники и коммерческими операциями с недвижимостью в Санкт-Петербурге. В 1993 году вместе с Юрием Иоффе основал компанию «Стэп – Строительные проекты» (c 2002-го носит нынешнее название). В бизнесе строительного генподряда сторонник узкой специализации и качественного менеджмента.

ООО «Стэп» (STEP). Сфера деятельности:строительные услуги полного цикла (работа в качестве генподрядчика, проектировщика, технического заказчика, консультанта, управляющей компании и девелопера). Численность персонала: 250. Ключевые клиенты: «Лукойл», «Северсталь», Air Liquide, AZIMUT, Castorama, Highland Gold Mining, Hitachi, Hyundai, IBIS, Linde Gas, MediaMarkt, Mitsui, OBI, Park Inn by Radisson, Procter&Gamble (Тульская область), Technopolis.