Ответственность за результат

Что такое «зона ответственности»?

Вернуться к данному вопросу меня побудила вполне реальная ситуация у моего клиента. На его предприятии возникла спорная ситуация, которая требовала немедленного нестандартного решения — покупатель вернул скоропортящийся продукт, выдвинув формальные претензии, которые не были предусмотрены договором. Директора (а у него авторитарный стиль управления подчиненными) в это время не было на месте. Взять на себя ответственность за ее разрешение «не рискнул» никто. Результат понятен.
Разумным решением, в данном случае, является не поиск виновных, а принятие мер, чтобы подобные ситуации не повторялись в будущем. Поэтому мы перешли к внедрению зон ответственности для заместителей директора.
Словосочетание «Зона ответственности» часто встречается в литературе. Но, если Вы задумаетесь над конкретной формулировкой данного понятия, то выяснится, что, несмотря на массовое применение, точного определения обычно никто не дает. И это неудивительно.
Понятие «зоны ответственности» обычно употребляется как в меру неопределенное, но указывающее на то, что именно конкретный сотрудник должен нести ответственность за события, имеющие отношение к определенной сфере деятельности организации.

Пример необходимости внедрения в организации зон ответственности

В чем смысл использования в менеджменте термина «зона ответственности?».
Отвечу на примере. Пусть, за связь в организации отвечает IT-директор. Вместе с тем, под это понятие попадают мобильные телефоны. Поэтому его назначают координатором корпоративной связи и успокаиваются. Через некоторое время возникает вопрос о сокращении расходов на мобильную связь. Выясняется, что IT-директор даже не думал о решении своих задач в данном направлении. На задаваемые ему вопросы он совершенно справедливо возражает, что в его задачу входит техническое обеспечение связью, которое в данный момент находится «на высшем уровне». Поэтому вопросов ему задавать не стоит.
Это происходит потому, что мы ориентировались на линейно-функциональную систему управления. То есть передали управление сложным техническим оборудованием техническому специалисту. Он и управлял этим оборудованием с технической точки зрения.
В настоящее время такой подход к распределению полномочий и обязанностей давно устарел. Сейчас организации интересует не просто выполнение функциональных обязанностей, а максимально эффективное исполнение функциональных обязанностей. То есть с оптимальными затратами времени, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому теперь нам и потребуется определение «зоны ответственности».

Как правильно подойти к вопросу внедрения «зон ответственности»

Зона ответственности — это область деятельности организации, за нормальное функционирование которой несет ответственность один или несколько сотрудников.
Как известно, когда несколько сотрудников несет ответственность за одно и то же, это означает, что, фактически, никто. Поэтому в терминах данной формулировки это означает, что ответственность разделена между работниками в пространстве или во времени. Например, ответственность за работоспособность коммуникаций в первую, вторую и третью смену работы предприятия.

Теперь вернемся к изначально описанной проблеме с мобильными телефонами. Если мы теперь сформулируем зону ответственности IT-директору как «максимально эффективное использование средств мобильной связи», то и свои цели и задачи он будет понимать принципиально по-другому.
С другой стороны, требования к квалификации и деловым навыкам сотрудника, занимающего должность IT-директора, принципиально изменятся. То есть, кроме технических знаний об организации связи в организации, ему потребуются знания и навыки в области экономики. И ничего ужасного в этом нет.
По аналогии, кому интересен Главный инженер, который не умеет организовать эффективное производство? Точно также он должен владеть вопросами эффективности.

Управление вопросами, лежащими в сфере совместных интересов разных подразделений

Теперь рассмотрим еще один важный аспект применения понятия «зона ответственности». Очень часто возникают вопросы, которые лежат «на стыке» линейно-функциональных задач управления.
Например, за функционирование веб-сайта отвечает IT-отдел, а за наполнение вроде бы должен отвечать отдел маркетинга. Поэтому первые особенно не обращают внимание на его содержание, а вторые — не считают это своей обязанностью.
При назначении зоны ответственности, например, за маркетологами все станет на свои места — поддержание работоспособного сайта — вопрос директора по маркетингу, а помощь ему в этом обязано оказать IT-управление. И крайнего искать уже не будем. Он определен.
Таким образом, распределение зон ответственности, когда зоной ответственности является организация наиболее эффективного функционирования организации в какой-то сфере деятельности.

Урегулирование кризисных ситуаций

Наиболее полезный эффект, от управления по «зонам ответственности», заключается в урегулировании «кризисных ситуаций». При возникновении нестандартной ситуации при «обычном» менеджменте, мы с удивлением выясним, что ни одна должностная инструкция ни одного работника не предусматривает его реакции на данную ситуацию. То есть, если в результате организации нанесен какой-либо ущерб, то формально наказывать некого.
Когда «зона ответственности» определена и закреплена за сотрудником, то это означает, что при возникновении нестандартной ситуации, обязательно будет сотрудник, который ее должен разрешить или урегулировать каким-либо образом.

Выводы

Обязательно пытайтесь кроме формальных должностных инструкций или распределения ответственности за исполнение бизнес-процессов установить «зоны ответственности» для работников. Это поможет избежать проблем в будущем.
Если у Вас есть необходимость в консультациях или комплексном внедрении управления по принципу «зон ответственности», пишите через форму обратной связи.

Спикер — Екатерина Кожемякина, директор по персоналу компании ЦИАН ГРУПП

— Екатерина, как вы считаете, насколько важно и для кого такое качество менеджера, как ответственность за результат?

— Ответственность за результат — это одно из важнейших качеств управленца. При этом мы относим сюда и личную ответственность самого менеджера за направление, и ответственность за всю работу его команды. Для любой компании особенно ценным является умение ее руководящего состава организовать труд своих подчиненных таким образом, чтобы работа была максимально продуктивной, чтобы команда (отдел, департамент, направление) не просто выполняла свой функционал, а постоянно развивалась, росла, ставила новые цели и задачи, добивалась более высокого результата. Тогда и компания в целом будет расти и развиваться. Именно поэтому мы и ищем менеджеров, которые умеют ставить цели, добиваться результата и нести за него ответственность.

— При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент. И если да, то как?

— Понять по резюме, ответственен человек за результат или нет, невозможно. Вы же понимаете, что резюме бывают разными — совершенно идеальное резюме не гарантирует такого же идеального сотрудника. В первую очередь мы обращаем внимание на успешный опыт работы кандидата, на реализованные им проекты, достигнутые показатели. Хорошо, когда есть примеры успешных кейсов. Но в основном успешность менеджера проверяется во время интервью. По ответам на определенные вопросы понимаешь, как человек работает в целом, что для него является приоритетным — результат или работа ради работы, как он строит взаимодействие в коллективе, как ставит задачи и достигает поставленных целей. Про компетенцию мы говорим только после комплексного анализа кандидата — это и интервью, и успешно решенные кейсы, даже пунктуальность и соблюдение дедлайна при выполнении домашнего задания (если есть такой этап). После всех этапов интервью мы обязательно берем рекомендации с предыдущих мест работы. В моей практике достаточно часто попадаются соискатели, которые не готовы отвечать за результат. Такие люди были и будут. Это личный выбор каждого.

— Рейтингуя компетенции кандидата, на какой уровень вы бы поставили это важное дело — ответственность за результат?

— Любая менеджерская позиция предполагает наличие этого качества. Менеджер отвечает не только за личный результат, но и за результат своей команды и своего направления. Поэтому такое важное качество, пожалуй, входит в ТОП 5 обязательных. Но, безусловно, на качество его работы и результат влияют многие личностные характеристики. Поэтому здесь нельзя ограничиться какой-то одной компетенцией. А вот если мы говорим про линейные позиции, то для рядового сотрудника это может и не быть ключевой компетенцией. Иногда мы чуть меньше обращаем на нее внимание, в случае, если человек является генератором идей, особенно на творческих позициях, но при этом недостаточно силен при реализации задуманного. В этом случае мы стараемся обеспечить максимальную поддержку со стороны менеджера, который будет контролировать этого сотрудника и помогать ему достигать результата.

— «КТО ЭТО СДЕЛАЛ?» — почти каждый день мы слышали эту фразу в школе от преподавателя (о валяющейся тетради, надписи на доске «Марья Ивановна — дура», разбитом экспонате, чернилах на учебнике и так далее…). И редко кто признавался. Откуда у нас страх признания за нарушения и ошибки?

— Вы знаете, я не могу дать однозначного ответа на вопрос, почему это сложно. Ведь у каждого свои причины, уходящие корнями в детство или далекое прошлое. Безусловно, можно много говорить о менталитете россиян, но природе человека в целом не свойственно признавать собственные ошибки. Во-первых, признаться самому себе в ошибке — это сложно психологически. Во-вторых, человеку становится некомфортно от подобного знания и даже в некотором роде унизительно. Ведь это говорит о том, что я был в чем-то недостаточно хорош, что-то упустил, что-то не доделал. Всегда проще найти виноватых, чем проанализировать собственный провал и сделать выводы. В нашей компании у сотрудников есть право на ошибку, а мы в свою очередь стараемся давать правильную обратную связь, позволяя человеку понять, что было сделано не так, и исправиться. В конце концов, на ошибках учатся. Главное помочь сотруднику понять, что была совершена ошибка, признать это и проанализировать ситуацию.

— Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?

— Топ-менеджер не может быть безалаберным, все забывающим, иначе он совсем не менеджер. Но и второй вариант мне не очень нравится. Поэтому я выберу третьего — профессионального менеджера. Я буду рекомендовать на позицию человека, у которого есть и ответственность, и профессионализм. Меня не устраивает «или-или». Настоящий менеджер — всегда ответственный профессионал. Это его фундаментальные качества.

— «Мотивация без наказания не работает» — сказал УП один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?

— Я бы не употребляла слово «наказание». Скорее это соответствующая реакция на то или иное действие. Ведь само понятие наказания очень размытое. Что для одного человека является наказанием, на другого абсолютно не действует. Например, ответственность за прогулы, воровство и прочее регламентируются Трудовым кодексом, и в этом случае работодатель обязан действовать в рамках закона. Так и только так. Что касается других промахов, то важно не наказать, а сделать так, чтобы промах не повторился. А для этого нужно понять причины случившегося и вместе придумать, как в следующий раз поступить верно. Что же касается лишения премий, не повышения в должности и т. д., то это не наказание, а следствие. Всегда задаешься вопросом — правильно ли мы определили мотивацию, сможем ли мы таким образом стимулировать человека на достижение результата?

— Как не напугать менеджера обилием ответственности и строгостью?

— Менеджера нельзя напугать обилием ответственности. Он принимает это как должное.

— Как объяснить смысл и логику ответственности, ее цели и причины?

— Если мы говорим о профессионале, то менеджер это понимает априори — и причины, и цели, и логику ответственности. Если мы растим менеджера, то важно правильное определение результата, который мы ждем, и правильная нацеленность этого человека на результат. Нужно, чтобы он сам понимал, чего хочет достичь. В этом случае наша задача — направить человека и максимально развить его возможности по данному направлению. Любой сотрудник, в том числе линейный, отвечает за свой объем работ, поэтому призывать кого-либо куда-либо совершенно нет надобности. Человек или справляется со своими обязанностями, или нет. Задача руководителя — оценивать вовлеченность и нацеленность на результат своих сотрудников. Если они видят, что происходит что-то не то, то нужно разбираться в причинах, выяснять, почему снизился уровень ответственности. Нужен индивидуальный подход к каждому работнику. Возможно, у него проблемы в семье: в этом случае следует попробовать нивелировать ситуацию или помочь решить проблему. Поэтому я и говорю, что никого не нужно никуда призывать, потому что хороший сотрудник всегда ответственен за свою работу. Но он должен чувствовать, что компания в случае необходимости всегда ему поможет и поддержит.

— Можете привести пример важного проекта и продуманной системы контроля и ответственности за результат?

— Неважно, глобальный это проект или небольшой, но у любого проекта в нашей компании есть КРI — показатель с четко прописанными критериями и фиксированной успешностью результата. Мы контролируем выполнение этих показателей как отдельно по сотрудникам, так и в общем по командам. Но надо отметить, что в данном случае мы никакого велосипеда не изобретали. Это известная система контроля, которая работает вполне эффективно в нашей системе.

— Топов обычно увольняют тихо, не вынося сор из избы, но в мировой практике есть и обратные примеры — громкие и публичные порки топов и особенно СЕО за безответственность. Какие из них вам вспоминаются и каковы уроки этих порок?

— Как правило, за громкими увольнениями топ-менеджеров всегда скрываются какие-либо причины. В данном случае я не имею в виду под «причинами» плохую работу увольняемого. Такие скандалы всегда наносят репутационный вред как самому бывшему сотруднику, так и компании в целом. Иногда так делают, когда уличают менеджера в воровстве или коррупции. Самый свежий пример — недавний скандал в ФИФА. Безусловно, сложно оценить, вымышленная это история и подстроенная, как в случае с главой МВФ Домиником Стросс-Каном, или она действительно имела место быть, но время расставит все по местам. Я не думаю, что кто-то будет целенаправленно пиарить уход топ-менеджера. Ведь всем понятно, что причина бывает не только в менеджере, но и в действиях работодателя.

Но иногда шумиха в прессе и вовсе выглядит, как публичная порка. Достаточно вспомнить историю с увольнением с поста генерального директора основателя компании Groupon Эндрю Мэйсона. Причиной послужили низкие финансовые показатели компании и падение стоимости акций. Но при этом в прессе писали, что менять бизнес-модель совет директоров не намерен и планирует двигаться в том же направлении, что и раньше. Тогда зачем было это увольнение? Часто происходят скандалы в компании Apple. Например, топ-менеджеры Ричард Уильямс и Скотт Форстолл были уволены за разработку новых карт, которые не понравились пользователям. Последние сочли их неудобными, сделанными с многочисленными ошибками, а в некоторых странах и вовсе бесполезными. Вместо того чтобы переработать и доработать свои карты, сотрудники были уволены, а компания решила и дальше пользоваться картографическими разработками Google. Однако за этими действиями просматривается некоторый пиар — как только аналитики говорят о снижении продаж «яблочной» продукции, следует громкое увольнение или скандал. По этому поводу мне вспоминаются слова Сальвадора Дали: «Главное — пусть обо мне говорят. На худой конец пусть говорят хорошо».

— Как вы думаете, стрессо-устойчивость — это генетика, воспитание или это качество в себе можно выработать?

— Это качество, с которым можно работать, этому учатся. И есть разные способы управления стрессом: его не нужно бояться, им нужно управлять. Правда, тут многое зависит от того, что именно тебя страшит. Под каждый конкретный вид страха и психотип человека выбирается тот или иной метод работы. Применительно к компаниям — для одних организаций стрессоустойчивость является одним из важных качеств, особенно на определенных позициях, на которых люди испытывают постоянный стресс, а есть такие позиции, где стрессоустойчивость совершенно не важна. В любом случае грамотный топ-менеджер знает, как справляться со стрессом.

А соционика нам здесь помощница или пусть с ней возятся те, кто ее придумал? (Хотя Дмитрий Ридигер, работая в Росевробанке, активно пользовался этим методом.)

— Я не использую соционику. Мне больше помогает математика. Но у каждого менеджера свой метод оценки кандидата. Существует мнение, что HR — это отчасти математик. Потому что математик ищет причину и следствие. И в нашей работе мы очень часто анализируем процессы, причинно-следственные связи. Простой пример в подборе: рекрутер сравнивает профиль позиции и претендента на нее — равно как и математик сравнивает два треугольника, чтобы доказать их подобие.

— Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?

— Руководитель всегда несет ответственность за результат. Он главный, он задает тон и взаимодействует со своей командой, строит коммуникацию, мотивирует подчиненных. Затем команда. И только потом каждый из игроков в этой команде несет ответственность за свои конкретные действия, которые привели к данным результатам. Но, повторюсь, в первую очередь несет ответственность руководитель.

Если мы говорим об ответственности за конкретный объем работы, то, как я уже говорила ранее, нужно понять причины ошибок, безответственного поведения и уже работать с ними. Если это происходит патологически, и уже никак не получается это нивелировать, тогда сотрудник не будет играть в команде. Возможно, он будет успешен в другом месте, даже в рамках этой компании. В любом случае надо понимать причины: почему так происходит.

— Программисты не очень любят наказания, но ответственны. Как с ними работать — как-то особо в плане ответственности за результат?

— Безответственность никак не зависит от специальности. Все индивидуально. Любой человек на своем месте понимает, что ему нужно, какого результата он ожидает от себя, а какой результат требует компания. Разработчику очень важно понимать не только код, который он пишет, а то, что потом произойдет в целом, для чего он это делает. Тогда вероятность того, что ему будет интересен этот проект и конечный результат, высока. Особенно если руководители доводят до своей команды, что будет после того, как мы это сделаем, интегрируем что-то, запустим систему. Очень важно показывать людям, к чему приведут их действия. Тогда они будут понимать свой вклад в общий результат. И уровень ответственности как за личный, так и за командный результат будет расти.

— Кадровое агентство отвечает за результат (за кандидата) только в период срока гарантии, а штатные рекрутеры несут ответственность за персонал на протяжении всего рабочего времени, которое сотрудник проведет в компании. Почему тогда рекрутеры на окладах, а агентство на гонораре?

— Штатный рекрутер — это сотрудник компании, а агентство — это просто внешний разовый исполнитель услуги, уже даже поэтому порядок оплаты будет разным. И штатные рекрутеры не несут ответственность за сотрудника на протяжении всего времени его работы в компании. Для того чтобы проверить соответствие сотрудника позиции, есть испытательный срок. После него за сотрудника в большей степени отвечает руководитель.

— Выбор аутсорсеров сегодня — важная тема в бизнесе. Есть ли у вас советы коллегам в этом направлении? — Целесообразность аутсорсера зависит от многих причин — разовый ли это проект, насколько он критичен для компании, влияет ли на основной бизнес. Если аутсорсер отвечает за сопутствующие функции бизнеса, я только за привлечение ауторсеров в компанию. Я отдаю предпочтение аутсорсерам с уже подтвержденными проектами, которые аналогичны моему проекту. Если у человека есть рекомендации, то я буду обсуждать возможное сотрудничество с ним. Еще один немаловажный вопрос — техническое задание для аутсорсера, чтобы было понятно, кого мы ищем, зачем нам именно такой специалист, и почему мы требуем именно это, а не что-то другое. Чем конкретнее и понятнее будет ТЗ, тем проще получить в итоге четкий и понятный результат. И уже на этапе формирования и работы над ТЗ становится понятно, готов ли аутсорсер работать с нами или нет.

— Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?

— Если человек нанес репутационный вред компании, то нет, не возьму. Если компания понесла серьезные убытки, то тоже не возьму. И особенно я никогда не возьму обратно человека, который свалил всю ответственность на работодателя, хотя в ошибке был виноват сам. Вранье — самое негативное качество для меня. Я не возьму обратно того, кто обманул коллег или компанию. Но ошибаются, конечно, все. Не ошибается тот, кто ничего не делает. Важно, чтобы человек брал ответственность за свои ошибки и, анализируя их, делал соответствующие выводы. Такое качество менеджера, как ответственность, критически важно для бизнеса: менеджмент должен быть профессиональным. Одно из ключевых качеств менеджера — это ответственность за результат, иначе результата не будет.

Справка о компании

ЦИАН ГРУПП — лидер среди онлайн-сервисов по купле-продаже и аренде недвижимости. Cian.ru — крупнейшая онлайн-база недвижимости, существующая с 2001 года и регулярно обновляемая за счет запуска новых сервисов и расширения географии представленных объектов. В настоящее время компания объединяет несколько федеральных и региональных ресурсов по поиску недвижимости: порталы Cian.ru, Realty.dmir.ru и EMLS.ru, мобильные приложения ЦИАН и iRealtor, а также является учредителем и организатором профессиональной премии «Золотой флюгер».

ЦИАН ГРУПП был образован в 2014 г. в результате объединения медиа-активов Cian.ru и Realty.dmir.ru. Сделка по приобретению крупного игрока рынка онлайн-недвижимости Северо-Западного региона — портала EMLS.ru — была заершена в конце 2014 года.

В 2015 г. компания начала активную экспансию в регионы. ЦИАН ГРУПП занимает первое место в рейтинге сайтов в категории «Недвижимость». Входит в инвестиционную группу «ПромСвязьКапитал».

Нравственно-психологическая позиция руководителя предприятия в значительной мере проявляется через механизм разработки и реализации управленческих решений. Они представляют собой продукт его интеллектуальной деятельности. Однако каждое управленческое решение имеет не только экономическую значимость, но и моральную ценность, поскольку оценивается подчиненными, коллегами, вышестоящим руководством, внешними деловыми партнерами, затрагивая их интересы.

Результаты проведенных опросов показывают, что критерием оценки характера руководства на предприятии работники, в частности ИТР, называют последствия принимаемых решений. Не личным, деловым качествам или стилю управления руководителя отдается предпочтение, а выбору управленческого решения. При этом величина ответственности прямо пропорциональна последствиям решений, среди которых выделяются:

  • o индивидуально-психологические (личные переживания человека);
  • o социально-психологические (реакция коллектива на принятие решения);
  • o нравственно-педагогические (воспитательный аспект принятого решения);
  • o организационные (изменения взаимосвязей в структуре управления и производства);
  • o экономические (полученная прибыль, либо нанесенный предприятию ущерб).

Формирование нравственной структуры личности связана с ее психологическими свойствами (направленностью, силой воли, темпераментом, характером и т.д.). Уровень нравственной культуры человека имеет в своей основе внутреннюю детерминацию (обусловленность), а не простое подчинение внешним (общественным) нормам. Последнее порождает конформизм, пассивное приспособленчество к окружающей действительности.

Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и нравственно-этического потенциала личности. Конкретно это проявляется в осознании руководителем долга и ответственности, в его социально значимых потребностях и чувствах. Нередко нравственные начала личности приобретают первостепенное значение. Современная российская действительность подчеркивает высокую актуальность этой проблемы на всех уровнях власти и управления экономикой.

Нравственный облик руководителя, по мнению специалистов, включает систему качеств, которые делятся на общие, конкретные и специфические. К общим относятся патриотизм, гуманизм, справедливость; к конкретным — гражданская совесть, ответственность, воля, коллективизм, мужество, принципиальность; к специфическим — трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта.

Все качества связаны между собой. Общие качества относятся к базовым. Они определяют нравственное здоровье личности и раскрываются далее в других. Конкретные качества выступают ориентирами того, что должен развивать у себя руководитель. Специфические качества во многом характеризуют эффект обаяния руководителя, в частности его коммуникабельность.

Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры и воспитания руководителя. Российской жизни присуще черты духовности, оцениваемые некоторыми авторами как «национальное достояние». К ним относятся сострадание, желание прийти на выручку, солидарность, бескорыстие, которые порой непонятны западным обывателям. На этом фоне парадоксально воспринимается современный нравственный беспредел, проявляющийся хотя бы только в задержках выплаты заработной платы работникам предприятий. Всему есть объяснение, однако это не входит в круг рассматриваемых вопросов.

Нравственным аспектам управления серьезное внимание уделяется в странах Запада и Востока. Приведем модель поведения руководителя по обеспечению реализации принятого решения, разработанную «Чейз Манхеттен Бэнк» (США).

  • 1. Гуманные отношения к работникам должно быть развито на 100%.
  • 2. Дружеское отношение к сотрудникам не должно переходить в панибратство.
  • 3. Стремление нравится людям (саморепрезентация) и самоутверждение руководителя через достижение конкретных результатов должно быть в соотношении 30 : 70%.
  • 4. Не использовать работников в личных интересах, а помогать им в решении их проблем, способствуя тем самым достижению собственных целей.
  • 5. Эффективный управляющий лишь на 20% зависит от внешних воздействий, а на 80% он управляет ситуацией.
  • 6. Использовать административную власть крайне нежелательно.
  • 7. Стремление любой ценой выполнить задание, вплоть до увольнения подчиненных, чревато опасными последствиями.
  • 8. Неудовлетворенность результатом работы подчиненного не должна быть явной, лучше этого не показывать.

В современной практике управления расширяется диапазон нравственной ответственности выбора управленческих решений. Так, принимая управленческое решение, руководитель выбирает вариант взаимодействия с коллективом, имеющим производственно-экономический и нравственно-психологический эффект. Критерием правильности выбора решения руководителем служит творческий подход работников к выполнению поставленной производственной задачи, их инициативно-исполнительское поведение. Однако в практическом менеджменте характер взаимодействия с коллективом при выборе решений может иметь различные варианты, от которых зависит степень нравственной ответственности как руководителя, так и работников.

Вариант I.

При индивидуально-субъективном подходе к принятию решений повышается степень ответственности руководителя, что объективно ставит его в положение виновного за потенциальные ошибки. Нередко последний не склонен признавать допущенные просчеты и объясняет их скорее сложившимися обстоятельствами, либо перекладывает вину на своих работников.

В данной ситуации руководитель не учитывает потребность членов коллектива в причастности к делам предприятия, их расположения к сотрудничеству. Между тем критерием сплоченности коллектива служит именно его готовность работать в экстремальных производственных ситуациях, преодолевая определенные трудности.

Вариант II.

В практике управления мотивы проявления чувства ответственности могут зависеть от авторитетности руководителя. Если руководитель авторитетен, то ведущим мотивом ответственности подчиненного считается желание оправдать доверие, своевременно и качественно выполнить задание. В противном же случае (когда вышестоящий руководитель неавторитетен), работник опасается стать «без вины виноватым». Ведущий мотив ответственности в этом случае — желание избавиться от компрометирующей ситуации быть обвиненным за возможные ошибки, возникшие по объективным причинам, к которым он не причастен.

Вариант III.

Предпочтительный вариант поведения руководителя — принятие решения совместно с работниками. В этом случае интерпретируются все точки зрения, на основе которых вырабатывается личная точка зрения руководителя. Работники удовлетворены тем, что оказали помощь, потребовавшую их интеллектуальных усилий. Действие руководителя и работников однонаправлены. Ответственность руководителя подкрепляется моральной ответственностью подчиненных, которые к тому же с большим желанием будут реализовывать решение, к принятию которого имеют прямое отношение.

Вариант IV.

Руководитель принимает решения самостоятельно, не объясняя мотивы подчиненным. Нравственно-психологический эффект подобного поведения руководителя при постоянном его повторении становится отрицательным. Работники привыкают быть исполнителями, считая, что принятие решений — не их дело, испытывают чувство оторванности от задач предприятия. Такой стереотип поведения может привести к выполнению работы, результаты которой могут быть негативными. Происходит разрыв действий и ответственности, руководитель дистанцируется со своей административной ответственностью, а ответственность подчиненных превращается в пассивное исполнение его воли.

Вариант V.

Руководитель не считается с мнением работников, которые в инициативном порядке предупреждают о возможных нежелательных последствиях уже принятого решения. Если руководитель игнорирует мнение подчиненных демонстративно, это приводит к нарушению управленческого взаимодействия и в конечном счете к конфликтной ситуации. В лучшем случае такое поведение сопряжено с потерей авторитета не только у подчиненных, но и у коллег, а также вышестоящего руководства.

Вариант VI.

Руководитель предпочитает принимать решения самостоятельно, но объясняет мотивы разрешения проблемной ситуации, когда решение уже принято. Чаще всего у подчиненных складывается скептическое отношение к выполнению такого решения. Ошибка в решении воспринимается как подтверждение правоты подчиненных (иные даже ждут ошибок руководства). Происходит рассогласованность единства действий. У подчиненных не формируется нравственная ответственность, так как их потенциальный вклад в решение проблемы остался нереализованным.

Вариант VII.

Руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но выслушивает их мнение для того, чтобы опровергнуть и доказать правомерность своего. У работников в этом случае складывается реакция, что «его не переубедить». Нравственно-психологический эффект подобен варианту IV.

Вариант VIII.

Руководитель переоценивает собственные возможности в принятии решения, игнорируя сигналы со стороны коллектива. Это отчуждает его от коллектива, нередко такая ситуация складывается у неопытных молодых руководителей, хотя от них не застрахованы и другие. Нравственные последствия подобного положения — потеря авторитета, доверия, а в отдельных случаях и служебного статуса.

Выбор управленческого решения должен быть продиктован интересами дела, с одной стороны, с другой — основываться на учете мнений подчиненных, либо согласовываться с «мозговым центром» (штабом) предприятия, включающим заместителей, руководителей подразделений, ведущих специалистов и др. Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений (специалистов, коллективного и коллегиального органов). Такое решение позволяет выразить общее мнение по конкретной проблеме, способствует проявлению взаимопомощи в достижении цели, реализации системного подхода, усилению деловой активности, повышению квалификации работников. Кроме того, воспитывается общая заинтересованность, чувство значимости и причастности работников к процессу управления. Это поднимает их в собственных глазах; обостряет субъективное.

Ответственности можно и нужно учиться, как любому другому жизненному навыку, и хорошим ориентиром может служить описание уровней личной ответственности. Нулевой уровень – жизнь в формате Иждивенца, отказ от любой ответственности, уверенность, что кто-то обязан о вас заботиться и решать ваши проблемы.

Попросите окружающих поставить вам оценку по этому пункту, обычно после этого появляется много вопросов и к ним, и к самому себе / самой себе.

Первый уровень – Исполнитель. Человек живет по принципу: сказали – сделал, не сказали – не сделал, причем какое-либо качество меня не волнует, выполняю лишь бы побыстрее, формально, моя душа в принципе не здесь.

«Работа не волк, в лес не убежит» — любимая присказка Исполнителя.

Второй уровень – Специалист. Если человек берется за работу, он выполняет ее как следует, качественно, без халтуры, но и без души. Для него это только работа по найму, ради денег, вы для него чужие, инициативы он не проявит, не подскажет и не поможет, его дело – сторона. Точнее, его дело получить зарплату. Если Специалист найдет дело более себе выгодное, он от вас уйдет.

Фраза «Мне за это не платят» надежно защищает Специалиста от дел, на которые он не подписывался.

Третий уровень – Ответственный сотрудник. Этот человек работает с душой, и поэтому если даже не вполне профессионально, он заботится о повышении своей квалификации и скоро становится – уважаемым профессионалом. Ему не безразличны результаты его деятельности, он проявляет инициативу, он поможет, напомнит и подскажет. К делу он относится как к своему, сотрудники для него – как его семья, клиенты – люди, ради которых он работает.

Он никогда не скажет фразы: «Мне за это не платят!». Если нужно сделать – он сделает, а если за это не платят, он поговорит с руководством, чтобы платить начали – и ему, и его коллегам.

Четвертый уровень – Локальный руководитель. Это человек уже на новом личностном уровне, это уже руководитель, то есть человек, главная задача которого – организовать работу сотрудников, чтобы обеспечить выполнение поставленной ему задачи. Это уже ответственность иного порядка – не только за себя, но и за других. Это отсутствие страха отдавать распоряжения, это смелость принимать решение, касающиеся многих. Можно сказать, что человек в статусе Руководителя уже меньше любит свою работу, потому что отдает ее на выполнение другим людям, зная, что они сделают это хуже его… Да, ему проще все сделать самому, но правильнее – обучить делу сотрудников и организовать их работу должны образом на порученном ему участке.

Пятый уровень – Директор, руководитель руководителей. Он отвечает за дело в целом, решает не тактические, а стратегические задачи, может открывать новые направления и закрывать старые, он — Главный. Это профессионал, которые умеет решает поставленные перед ним большие задачи, но максимум, чем он отвечает за результат – это своей должностью и зарплатой.

Шестой уровень – Владелец. Это человек, который решает открыть это дело, решает вкладывать свою душу, время и деньги, кто готов отвечать за результат уже не только деньгами, но иногда и жизнью. Потому что это его дело, потому что это его ребенок. Он находит Директора, который будет рулить в его проекте, но может его заменить, если Директор повел дело не в ту сторону. Владелец не всегда виден, все знают Главного – Генерального директора, но он, как шея, поворачивает голову Главы в нужную сторону.

Эти уровни – не должности на работе, а уровень развития ответственности, уровень развития личности. Директор большого завода, директор по должности, в личностно-психологическом плане может оказаться только Специалистом, а то и обычным Исполнителем, в то время как его секретарь по своей психологии является настоящим Владельцем. Нередко бывает, что мужчины, на работе проявляющие себя как настоящие руководители, дома погружаются в состояние Исполнителей, а то и Иждивенцев. Приятно видеть, когда женщины-домохозяйки являются настоящими Владельцами семьи, подбирая и воспитывая мужчину как хорошего Главу семьи.

Развитие личной ответственности

Развитие личной ответственности — это приучение себя фиксировать свои обязательства, выполнять свои обязательства и платить за последствия своих действий. Чем платить, деньгами или временем — не важно. Важно приучить себя платить всегда, даже если совсем не хочется. Для развития личной ответственности можно практиковать следующие задания самому себе…

Ответственность за результат работы

Человек подходит к своей работе ответственно, если имеет некоторую самостоятельность. Следует предоставить ему свободу действий и полномочия.

? Свобода действий. Обладая свободой действий в планировании и способе выполнения работы, сотрудник вырабатывает собственный подход к работе и с большей готовностью берет на себя ответственность за ее результат.

? Полномочия. Не всегда принимайте решения самостоятельно, пусть сотрудник сам отвечает за результат. Это позволит ему испытывать гордость за то, что он делает.

Очень важно предоставить персоналу возможность отвечать за свою работу. Когда сотрудник заинтересован в том, что делает, он стремится взять на себя всю полноту ответственности за результат.

Мы пришли к выводу, что важно определить, на кого из служащих можно возложить ответственность и в чем она будет заключаться. Очень часто это дает потрясающий результат. Может выясниться, например, что ассистент, работающий строго с девяти утра и до шести вечера и не проявляющий большого интереса к работе, недоволен своими полномочиями и стремится к большему. Возложив на него ответственность за определенный участок работы, вы обяжете его работать продуктивнее.

Ответственность – очень серьезный стимул. Повышение уровня ответственности в значительной мере повышает мотивацию персонала.

Предоставление сотруднику полномочий, к которым он стремится, возложение на него большей ответственности служит мощным стимулом для деятельности. При этом сотрудники должны понимать, что ответственность дает им возможность развиваться, что руководство заинтересовано в их росте.

Чем больше условий вы создадите для того, чтобы работник чувствовал ответственность за результат своей работы, тем важнее будет для него результат и выше его готовность прилагать усилия в интересах дела.

Следующая глава >>

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

ШАГ 5: оценить полученный результат

ШАГ 5: оценить полученный результат Оценить результаты работы можно как по косвенным признакам (число входящих резюме, нанятых сотрудников, снижение процента увольняющихся), так и путем проведения специального исследования восприятия HR-бренда целевыми

Процесс или результат?

Процесс или результат? Наверняка вы слышали не раз: «Если у меня будет миллион, то…» Ключевое ударение на слове «если». А теперь замените его на слово «когда». Получится мысль уже с другим эмоциональным посылом: «Когда у меня будет миллион, то…»»Если» – мечта,

Высокий результат

Высокий результат Многие рассудительные люди обращают внимание на качественный показатель, на способность компании подтвердить свои высокие результаты. Мы говорим о тех фактических данных, которые помогают сформировать о клиенте впечатление как о лидере.Здесь

Гарантируйте результат

Гарантируйте результат Гарантия результата – одна из самых мощных. Поэтому встречается очень редко – мало кто осмеливается ее предложить. Но не стоит осуждать, так как достижение результата далеко не всегда зависит от самого продукта или услуги. Могут быть другие

Результат

Результат Закончив свое выступление, Фил сошел со сцены и услышал, как зал наполнился аплодисментами. Хелен сидела в первом ряду конференц-зала, оживленно беседуя с несколькими своими сотрудниками из GreenGarb.Фил мысленно обратился к тому, что произошло за эти три месяца,

Деньги как результат хорошей работы

Деньги как результат хорошей работы Брюс Бартон был величайшим филантропом. Он занимался самыми разнообразными делами, посвящал им время, вкладывал в них энергию и деньги. Среди его лучших работ были письма по сбору средств для колледжей и организаций, в которые он

Эмоциональный результат и мастерство

Эмоциональный результат и мастерство Любой тренинг можно оценить, используя систему координат, как в математике, т. е. по двум осям: по оси Y – эмоциональный результат тренинга, по оси X – мастерство участников по итогам тренинга, содержательный, навыковый результат, т. е.

5. Не пытайтесь контролировать результат

5. Не пытайтесь контролировать результат Сконцентрируйтесь на своем поведении и действиях Несколько лет назад я разговорился с одним из моих лучших и самых успешных учеников в то время, продавцом, и он рассказал мне следующую историю:»Знаешь, Джим, у меня есть один

Главный результат работы руководителя

Главный результат работы руководителя Результат работы руководителя – это не то, что он замыслил, и не то, что он запланировал, и не то, как он отдает приказания… Это вообще не то, как и что он делает или сделал сам. Результат работы руководителя – это то, что сделали его