План обучения персонала, образец

Содержание

Кто же спорит, развитие компетенций сегодня — штука постоянная, необходимая и просто даже навязчивая. Мир так быстро меняется, вслед за ним — и содержание нашей работы. Бац, и вдруг становятся востребованными новые навыки. К примеру, только за последний год по нам, эйчарам, цунами пронеслись:

  • бирюзовые организации,
  • культура agile,
  • управление проектами, а не людьми,
  • Scrum, Kanban, Круг и другие технологии совместной работы,
  • маленькие гибкие команды и прочее упрощение оргдизайна,
  • сокращение периода целеполагания, а вслед за ним пересмотр оценки и оплаты,
  • куча digital-наворотов, включая сложнейшую hr-аналитику в реальном времени,
  • непрерывное обучение, построенное на неформальных методах,
  • социальный рекрутинг,
  • роботы, боты и прочие цифровые hr-решения,
  • добавьте свой вариант.

То есть мы видим, как вовсю сбываются прогнозы на 2017 год от Bersin by Deloitte. Но я, к слову, совсем не уверена, что стоит радостно бросаться за всеми трендами.

Как разработать план развития персонала

По мне так лучше довести начатое до конца, а тренды — которые на самом деле просто инструменты, как молоток или лобзик — выбирать под задачи и культуру компании и внедрять обдуманно, системно. Но иногда выбора просто нет — наш руководитель после очередной вдохновляющей конференции молвит: "мы будем agile!". И через неделю вы должны принести ему план эджилизации всех и каждого:)

Вот и приходится нам с вами все время набирать новые компетенции, а навык их наращивания развивать как отдельную и очень важную компетенцию. И, по своим студентам знаю, что процесс этого развития хочется как-то упростить, структурировать и поставить на поток.
Сейчас и займемся!:)

1. Определяем компетенции для развития

  • Индивидуальный план развития, шаблон для заполнения скачайте здесь.

  • Выберите 1-3 компетенции, которые хотите нарастить. Прошу вас, не больше. Многозадачности наш мозг не выдерживает.
  • К выбору компетенций для развития лучше подойти, совместив два критерия: они должны быть реально очень важными для работы и при этом быть ниже желаемого значения (сейчас мы с вами не рассматриваем историю, когда усиливаем сильные стороны).
  • Запишите их в первый столбик.

2. Фиксируем цели

Во втором столбике формулируем цели. Здесь не так важен СМАРТ, как то, чтобы вы записали желаемый результат в парадигме уже достигнутого, глаголами настоящего времени. Как будто уже имеете его. Например, "через полгода я знаю/умею/делаю…, мои коллеги мне аплодируют, я лучше всех в департаменте разбираюсь в …, обратная связь отлетает от зубов автоматически грамотно и вдохновляет подчиненных на новые подвиги…" И так далее в зависимости от выбранных компетенций.

Очень прошу вас, пишите просто и конкретно. Без канцеляризмов. Слова обеспечить, внедрить, сформировать не работают в развитии.

3. Выбираем методы достижения цели

В третьем столбике составляем план действий. Тоже очень конкретный.

Просто кладем перед собой лист, в котором уже обозначили цели, и рядом — список методов. И подбираем методы под цели.

Полный список методов обучения возьмите здесь.

Пожалуйста, следите за тем, чтобы под каждую цель попадали мероприятия из трех обозначенных на рисунке ниже разделов: образовательные, опытодающие и воздействующие через людей (дающие обратную связь, по-нашему говоря).

Ибо, вы же понимаете, что только книгой или только тренингом нам развития компетенции не добиться. Нужна система из:

  • получения знаний (читаем, смотрим, слушаем, спрашиваем по нашей теме),
  • применения этих знаний (тренируем на практике, прямо на работе, не надо дома),
  • получения обратной связи от других на это применение (заводим коуча, наставника, бадди, на худой конец, кто умеет, саморефлексируем).

Из этого получаем выводы, добавления, корректировки, и по новой — снова читаем, тренируем и получаем обратную связь.  В течение трех месяцев (это минимум).

Но! Если повесить план на стену и не реже, чем раз в неделю получать обратную связь/рефлексировать, уверяю, ни одна компетенция перед вами не устоит.

Я вот уже почти научилась be agile))

4. Ресурсы

Чуть не забыла про четвертый столбик — ресурсы.

Но здесь же все понятно, да?

Ресурсы — это:

  • время
  • деньги
  • информация
  • люди

Т.е. сколько времени, денег вам нужно под ваши мероприятия, какая информация и какие люди понадобятся. Кстати, если  заполняя этот столбик вы понимаете, что денег-времени нет, корректируйте третий столбик — план действий. Применяйте творчество. Проще всего написать "пойти на тренинг". Но он стоит 20-30 тысяч рублей. А вы попробуйте бесплатно научиться. Тем более, что сейчас это реально как никогда: столько профильных групп, бесплатных вебинаров и отличных специалистов, готовых вам помочь, подсказать, направить. Совершенно даром:)

Успешного всем нам и кайфового развития!

Пишите, если что непонятно: jc@hr-academy.ru

Ваша Чемеринская

МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ К СЕМИНАРАМ И ПРАКТИЧЕСКОМУ ЗАНЯТИЮ

Семинар 1. Анализ стратегических планов российских муниципальных образований

ПЛАН

проведения семинара

Продолжительность семинара – 180 минут (2 занятия)

Цель семинара

Ознакомить участников семинара с существующей практикой стратегического планирования в российских муниципальных образованиях

Задачи семинара

  1. Отработать с участниками принципы и технологии стратегического планирования муниципального социально-экономического планирования, представленные в лекциях курса.

  2. Рассмотреть и обсудить практические примеры – реальные стратегические планы развития российских муниципальных образований.

Содержание семинара

Ведущий на основе лекционного материала представляет слушателям систему критериев, по которым будут оцениваться стратегические планы. Слушатели работают в группах (3-5 групп), анализируя стратегические планы, представляют и обсуждают результаты работы. Для участников будут подготовлены стратегические планы преимущественно сельских районов и малых городов.

Раздаточные материалы

Стратегические планы реальных муниципальных образований, преимущественно сельских районов и малых городов.1

Примерный план проведения семинара

Первое занятие

  1. Выступление ведущего семинара, отработка материалов лекции, объяснение метода работы с документами, разбивка на группы (3-5 групп) – 20 минут.

Совместно со слушателями вырабатывается общая схема оценки стратегического плана. Параметры должны выработать сами слушатели, примерный перечень:

  1. логичность и структурированность

  2. аналитическая обоснованность

  3. степень общественного участия при разработке

  4. стройность концепции развития

  5. четкость изложения направлений развития муниципалитета

  6. наличие механизмов реализации

  7. связь с текущим планированием

  8. общая презентабельность и пр.

Группам слушателей раздаются Стратегические планы реальных муниципальных образований.

  1. Работа в группах – 70 минут

Слушатели оценивают предложенные стратегические документы по системе критериев. Свои наработки участники готовят в виде презентаций (электронные файлы или бумажные плакаты).

Второе занятие

  1. Выступления с изложением результатов анализа – 75 минут

Представители каждой группы рассказывают о результатах проведенного анализа На выступление каждой группы – 15-20 минут. После выступления каждой группы вопросы и обсуждения.

  1. Подведение итогов – 15 минут

Ведущий семинара подводит итог выступлениям представителей групп и дискуссии.

Семинар 2. Семинар-Деловая игра – моделирование общественных слушаний по стратегии развития города

ПЛАН

проведения семинара

Продолжительность семинара – 90 минут (1 занятие)

Цель семинара

Дать участникам семинара навыки организации общественного участия в стратегическом планировании в российских муниципальных образованиях.

Задачи семинара

  1. Детально рассмотреть принципы общественного участия в стратегическом планировании муниципального социально-экономического планирования, представленные на лекции.

  2. Отработать с участниками технологии общественного участия в стратегическом планировании муниципального социально-экономического планирования.

Содержание семинара

Ведущий рассказывает о конкретном стратегическом плане, разработанной в муниципальном образовании России – для малого города или сельского района. 2

Слушатели работают в группах (3-4 группы), представляющих различные социальные группы (молодежь, пенсионеры, общественные организации, бизнесмены и пр.) – готовят с позиций этих социальных групп:

  • Оценку представленного стратегического плана.

  • Предложения по его совершенствованию.

Раздаточные материалы

Краткое содержание стратегического плана конкретного муниципального образования.

Примерный план проведения семинара

  1. Выступление ведущего семинара, объяснение задач, разбивка слушателей на группы (3-4 группы), представление анализируемого материала 20 минут.

Группам слушателей раздается текст — краткое содержание стратегического плана конкретного муниципального образования.

  1. Работа в группах – 25 минут

Слушатели оценивают предложенный стратегический план. Свои оценки и предложения участники готовят в виде презентаций (электронные файлы или бумажные плакаты).

  1. Выступления с изложением результатов анализа – 40 минут

Представители каждой группы рассказывают о результатах проведенного анализа На выступление каждой группы – 10-15 минут. После выступления каждой группы краткие вопросы и обсуждения.

  1. Подведение итогов – 5 минут

Ведущий семинара подводит итог выступлениям представителей групп и дискуссии.

Семинар 3. СВОТ-анализ как инструмент учета общественного мнения в стратегическом планировании на местном уровне (части 1 и 2)

ПЛАН

проведения семинара

Продолжительность семинара – 180 минут (2 занятия)

Цель семинара

Дать участникам семинара навыки применения СВОТ-анализа как одной из эффективных методик учета общественного мнения в стратегическом планировании

Задачи семинара

  1. Объяснить участникам семинара методику проведения СВОТ-анализа в ходе стратегического планирования социально-экономического развития муниципального образования.

  2. Обеспечить самостоятельное проведение участниками семинара СВОТ-анализа для нескольких муниципальных образований.

  3. Обсудить презентации работ участников семинара с разбором результатов работы.

Содержание семинара

Ведущий представляет технологию СВОТ-анализа. Слушатели работают в 3-5 группах, проводят СВОТ-анализ для конкретных муниципальных образований, представляют и обсуждают результаты работы. Предпочтительно рассматривать муниципальные образования, в которых проживают участники (или большинство участников).

Раздаточные материалы

Незаполненные формы СВОТ-анализа. 3

Примерный план проведения семинара

  1. Выступление ведущего семинара, объяснение метода работы, разбивка на группы (от 3 до 5 групп) – 15 минут.

Группам слушателей раздаются формы СВОТ-анализа.

  1. Работа в группах – 75 минут

Слушатели определяют сильные, слабые стороны муниципального образования, возможности и угрозы его развития. Данные сводятся в матрицу решений, в которой формулируются предложения по решению имеющихся проблем.

  1. Выступления с изложением результатов анализа – 80 минут

Представители каждой группы рассказывают о результатах проведенного анализа, а также представляет матрицу решений. Оценивается и обсуждается возможность использования данного аналитического метода в практике планирования социально-экономического развития муниципального образования. На выступление каждой группы –10 минут. После выступления каждой группы проводится обсуждение.

  1. Подведение итогов – 10 минут

Слушатели обсуждают выступления коллег в форме свободной дискуссии.

Ведущий семинара подводит итог выступлениям представителей групп и дискуссии.

← предыдущая13456…19следующая →

Смотреть полностью

Похожие документы:

  1. Курс лекций "Государственное и муниципальное управление в зарубежных странах" Старцев Я. Ю

    Программа курса

    … и территориального планирования, участия в экономическом … Стратегические комитеты … общественными организациями, гражданами и предприятиями, расположенными на территории муниципального образования Программа курса Предмет и задачи учебногокурса

  2. Программа дисциплины «Экономика города и управление урбанизированными территориями» Для направления 080200.

    График обучение персонала образец

    62 «Менеджмент» подготовки бакалавра Специализация «Государственное и муниципальное управление»

    Программа дисциплины

    … для учебногокурса понятия … Обзор участия частного … Муниципальная стратегия как форма долгосрочного общественного договора // В Сб. Территориальное стратегическоепланированиеМуниципальноестратегическоепланирование: от теории к технологии. Учебное

  3. Программы курсов (модулей, семинаров) Категория

    Реферат

    общественногоучастия в управлении ОУ, планирование деятельности общественных … коррекции учебной деятельности, инструментальных учебных (регулятивных … курс цели, задачи курса … уровне муниципальной методической … проектного и стратегического менеджмента, …

  4. Руководителям муниципальных дошкольных образовательных учреждений Руководителям муниципальных общеобразовательных учреждений Руководителям муниципальных учреждений дополнительного образования детей Руководителям областных государственных образовательных учреждений

    Документ

    … структурных подразделений стратегические направления развития … расширения общественногоучастия в управлении ОУ, планирование деятельности общественных советов … вызов и Индивидуальный учебный план слушателя курсов повышения квалификации ( …

  5. Приказ № от 20 г. Рабочая программа учебного курса «История» в 11 классе Учителя Гущиной Марины Евгеньевны

    Рабочая программа

    … Федерации Муниципальное бюджетное … г. Рабочая программа учебногокурса «История» в 11 … современных общественных процессов; … коалиции. Стратегическая обстановка к … Восстание в Венгрии. Участие советских войск в … -тематическое планированиекурса истории …

Другие похожие документы..

Программа развития персонала в организации образец

Когда нужно обучить сотрудника

Каждый работодатель заинтересован в квалифицированных кадрах.

Составляем план обучения персонала с учетом специфики организации

Но иногда в ходе рабочего процесса возникают ситуации, когда уровень знаний работника может оказаться недостаточным, и тогда встает вопрос о приобретении новых знаний, необходимых для работы.

Такая необходимость может возникнуть при изменении организационных методов работы, улучшения производства. Особенно если инновационные методы работы существенно отличаются от предыдущих. Например, при переходе организации на электронный документооборот.

Также при осуществлении определенных видов трудовой деятельности, к примеру, таких профессий как водитель или машинист железнодорожных составов, где регулярное повышение образовательного уровня является не только обязательным, но и необходимым.

Учеба или повышение квалификации

Существует два вида учебных мероприятий для сотрудников: обучение и повышение квалификации. Они значительно отличаются друг от друга.

В первом случае речь идет непосредственно об учебе в образовательном заведении, с которым бюджетная организация заключила соответствующий договор. Проводится с отрывом от производства.

В силу требований ч. 2 ст. 197 ТК РФ, между работником и работодателем также заключается договор либо допсоглашение к трудовому договору. В нем работодатель может указать, например, необходимость отработки в течение определенного срока после завершения обучения. При этом бюджетная организация либо сама оплачивает учебу, либо может компенсировать эти затраты работнику. При этом последний может отказаться учиться, и это не будет показателем нарушения трудовой дисциплины. Однако следствием отказа может стать профессиональная непригодность работника и несоответствие занимаемой должности.

Что касается повышения уровня квалификации, то, исходя из сроков проведения курсов и объема знаний, можно выделить несколько видов:

  1. Краткосрочные курсы длятся менее 72 часов. Обычно подобные курсы проводятся непосредственно на рабочем месте и заканчиваются написанием итогового теста.
  2. Семинары. Длительность такого семинара от 72 часов до 100 часов. Они более объемны и глубже затрагивают проблемы работы бюджетной организации.
  3. Длительные занятия, занимают более 100 часов и посвящаются более интенсивному изучению тем, рассматриваемых в ходе проведения семинаров.

Повышение квалификации может проходить как в режиме отрыва от производства (неполного или частичного), так и без него.

Какие нужны документы

Главным и основным документом в этом случае является приказ о направлении на обучение. Поскольку конкретная форма для него не установлена, он может быть составлен произвольно либо по форме, которая утверждена в бюджетной орагнизации. В любом случае, существуют определенные требования к содержанию такого распоряжения.

Требования к приказу

Итак, какие реквизиты должен содержать приказ о направлении работника на обучение? В нем должны быть указаны:

  • номер приказа и его дата;
  • Ф.И.О. и должность сотрудника, который отправляется на учебу;
  • дата начала и окончания учебы или курсов;
  • название образовательной организации;
  • основание для направления работника (договор или дополнительное соглашение);
  • подпись руководителя бюджетной организации и ответственного лица;
  • подпись работника об ознакомлении.

Также в приказе можно указать:

  • условия обучения;
  • ответственного.

Образец приказа на обучение сотрудника

Разработка и реализация программ обучения персонала

Определив потребности в обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, Отдел обучения (либо тренинг-менеджер) организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания, выбор форм и методов обучения.

В зависимости от целей обучения и от категории работников, которые проходят обучение, содержание учебных программ будет существенно различаться. Можно выделить четыре основных группы задач, решаемых в ходе обучения и оказывающих самое непосредственное влияние на его содержание. К ним относятся:

1. Предоставление информации. В этом случае работникам предоставляются знания, которые им помогут лучше выполнять свою работу, обеспечат понимание перспектив развития организации, новых социальных программ, льгот, корпоративной культуры, новых стандартов работы, что в свою очередь, обеспечит повышение уровня приверженности персонала своей организации.

2. Развитие необходимых моторных навыков и навыков работы с информацией. Моторные навыки связаны с физическими аспектами выполнения профессиональной деятельности. Чтобы научить моторным навыкам, надо не только дать работнику информацию о том, что он должен делать, но также и показать, как он должен выполнять эту работу. Для развития и закрепления навыков необходимым условием является практика и упражнение. Очевидно, что человек не может научиться водить машину, собирать часы или работать на станке, просто прослушав лекцию, прочитав книгу или просмотрев фильм; он должен упражняться, чтобы освоить эту деятельность.

Развитие моторных навыков является далеко не единственной целью обучения персонала, часто в организациях есть потребность в развитии у обучающихся навыков работы с информацией. Это такие навыки, как умение выделить важную информацию, быстро среагировать на определенные сигналы или принятие решений в нестандартных ситуациях, то есть те навыки, которые позволяют максимально эффективно решать рутинные рабочие задачи, сводя при этом к минимуму ошибки и потери времени.

3. Развитие навыков межличностного общения и изменение установок. Навыки межличностного общения необходимы работникам для успешного взаимодействия с другими людьми в рабочих и нерабочих ситуациях. Ключевыми навыками межличностного взаимодействия являются установление психологического контакта, слушание, убеждение и умение грамотно донести свои мысли до других людей. Обучение этим навыкам призвано не только облегчить понимание поведения других людей, но и помогает слушателям выработать такое поведение, такие действия или реакции, которые повышают эффективность деловой коммуникации. Как и обучение моторным навыкам, обучение навыкам межличностного общения предполагает практику и обратную связь. Методом обучения в этом случае может быть тренинг или практикум. При этом необходима максимальная опора на отработку изучаемого материала в виде обсуждений, ролевых и имитационных игр. Особенно эффективны такие занятия с применением видеозаписи в качестве одного из инструментов обратной связи.

4. Развитие способности к принятию решений и анализу проблем. В этом случае реализуются интерактивные методы обучения и особый упор делается на развитие у слушателей навыков работы в группе. Они учатся анализировать проблемы совместно с коллегами, сопоставлять разные точки зрения, искать общие решения. Кроме того, в ходе обучения слушатели учатся выявлять проблемные области, узкие места, мешающие успешной работеЮ вырабатывают пути решения выявленных проблем.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

§ Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

§ Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

§ Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

§ Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки.

Как составить индивидуальный план развития сотрудника. Кейс сети World Gym в России.

Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее действие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие средства обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Как показывают исследования, успех программы профессионального обучения на 80% зависит от ее подготовки и только на 20% от желания и способностей обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к "оплачиваемым каникулам" или как к "наказанию". Поэтому Отдел обучения (тренинг-менеджер) должен уделить особое внимание созданию соответствующего отношения к планирующемуся обучению. Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

Ø Стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

Ø Желание получить повышение или занять новую должность;

Ø Заинтересованность в повышении заработной платы;

Ø Интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;

Ø Желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Анализируя факторы выбора формы обучения, следует отметить, что выбор между собственными и внешними программами не всегда прост. Ясно, что компания гораздо лучше контролирует содержание и формат программ, разработанных собственными силами, способствует установлению более прочных связей процесса и результатов обучения с интересами организации, ее целями и стратегией. Если работники посещают курсы или семинары вне организации, то это открывает перед ними новые возможности взглянуть на свою работу и свою компанию в более широкой перспективе. Часто обучение вне компании дает сотрудникам возможность установить достаточно тесные контакты с представителями родственных организаций, поделиться собственным опытом и перенять удачные находки своих коллег. Однако из-за высокой стоимости такого обучения многие организации используют обучение вне организации в основном для обучения руководителей или как подготовку к повышению в должности. Однако если организации необходимо обучить всех руководителей и всех резервистов, либо какую-либо другую большую категорию работников, то обычной практикой является приглашение в организацию преподавателей со стороны – это позволяет сэкономить значительные средства. Следует подчеркнуть, что обучение вне организации (либо корпоративное обучение с привлечением внешних консультантов) дает максимальный эффект лишь тогда, когда его результаты востребованы и работники, направленные на обучение, об этом хорошо информированы. Позитивной практикой являются отчеты о пройденном обучении или другие формы самостоятельной работы, а также практика определенных изменений в работе сотрудников по завершении обучения, к которым можно отнести выполнение данными сотрудниками более сложных заданий, самостоятельных проектов, дающих возможность применять полученные знания на практике.

Выбор метода обучения

Все многообразие используемых методов обучения можно разбить на три большие группы: традиционные методы обучения, методы интерактивного обучения, методы профессионального обучения.

Дата добавления: 2016-12-29; просмотров: 1970 | Нарушение авторских прав

Рекомендуемый контект:


Похожая информация:


Поиск на сайте:


Приложение Б к Стандартам СТО РЖД 1.21.001-2007 "Организация технической учебы работников ОАО "РЖД". Общие положения"

(рекомендуемое)

ФОРМА ПЛАНА ПРОВЕДЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКОЙ УЧЕБЫ

————————————————————————— ¦ УТВЕРЖДАЮ ¦ ¦ ¦ ¦ Руководитель структурного подразделения ___________ _________________ ¦ ¦ (главный инженер) (подпись) (Ф.И.О.) ¦ ¦ "__" _____________ 20__ г. ¦ ¦ (число) (месяц) ¦ ¦ ¦ ¦ ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ ТЕХНИЧЕСКОЙ УЧЕБЫ ¦ ¦ _____________________________________________________ ________________ ¦ ¦ (наименование профессии, подразделения предприятия) (месяц, квартал, ¦ ¦ год) ¦ ¦ ¦ ¦————————————————————————-¦ ¦¦ N ¦ Тема (форма ¦ Дата ¦Время и место¦ Ф.И.О., должность ¦¦ ¦¦п/п¦ занятия) ¦ проведения ¦ проведения ¦ преподавателя и ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ (число, ¦ ¦ состав комиссии ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ месяц, год) ¦ ¦ по приему зачета ¦¦ ¦+—+——————+————-+————-+———————+¦ ¦¦1. ¦Тема (лекция) ¦Дата 1 ¦ ¦Преподаватель 1 ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦2. ¦Тема (лекция) ¦Дата 2 ¦ ¦Преподаватель 2 ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦3. ¦Тема (практическое¦Дата 3 ¦ ¦Преподаватель 3 ¦¦ ¦¦ ¦занятие) ¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦…¦ ¦… … … ¦ ¦… … … … … ¦¦ ¦¦ ¦… … … … ¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦…¦ … … ¦ … … … ¦ ¦… … … …

Правильное составление плана обучения сотрудников (для малого бизнеса)

… ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦¦…¦… … … … ..¦ … … … ¦ ¦Комиссия: ¦¦ ¦¦ ¦ … … ¦ ¦ ¦Преподаватель 1 ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦Преподаватель 2 ¦¦ ¦¦ ¦Зачетное занятие ¦ ¦ ¦Преподаватель 3 ¦¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ … … … … …¦¦ ¦—-+——————+————-+————-+———————¦ ¦ ¦ ¦ Руководитель подразделения ¦ ¦ предприятия ________________ _______________________ ¦ ¦ (должность) (подпись) (Ф.И.О.) ¦ ¦ ¦ ¦ Ответственный за техническую учебу __________ ______________________ ¦ ¦ (должность) (подпись) (Ф.И.О.) ¦ —————————————————————————

Источник — Распоряжение ОАО "РЖД" от 14.02.2008 № 300р