Подсистемы управления персоналом

Управленческие решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Анализируя развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке современных технологий принятия решений. Решения определяют такие направления менеджмента, как управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Мировой и отечественной наукой в XX в. разработана новая область знаний — теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических задач, она распространилась и на область экономического управления. Сегодня существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Разработка эффективных решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

На уровне предприятий и объединений число документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. Выборочный анализ показывает, что четвертую часть всех решений (до 25%) можно было не принимать из-за их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля, «обтекаемости» принимаемых мер, отсутствия, сроков выполнения, закрепляемости ответственности за конкретными лицами. По существу отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности, порождающем серьезные экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового психологического климата в коллективах). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы приобретают особую актуальность.


Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

Синтезируя различные компоненты, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что, в конечном счете, ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Содержание понятия «решение» по-своему интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, оценки, мотивы, установки.

Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции данной теории принятие решений — это выбор из множества наиболее предпочтительных альтернатив. Под решением же понимается:

· элемент множества возможных альтернатив;

· нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;

· устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;

· регламентируемая последовательность действий для достижения поставленной цели;

· нечто, отражающее осуществление поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);

· реакция на раздражитель.

Управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Исходя из приведенного определения, можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Процесс управления отличается динамичностью. Изменения внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим выделяют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные.

Функциональные — обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные — появляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (условий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции предприятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.

Существует точка зрения, что структура предприятия должна (с учетом обеспечения адаптивности) формироваться исходя, во-первых, из традиционно функциональной специализации управленческих работ, во-вторых, из необходимости иметь подразделения проблемно-ориентированные. Данные ситуационные подразделения могут функционировать временно и при необходимости упраздняться.

В специальной литературе авторы выделяют самые разные признаки решений.

По источнику возникновениярешения делят на инициативные, по предписанию, по предложению «снизу». В психологическом аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое «навязывание» решений может нанести ущерб проявлению инициативы людей.

По юридическому оформлениюрешения могут быть в вид плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управленческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ — наиболее категоричная форма решения, обязывающая подчиненных точно выполнить решение в установленные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих органов управления, руководителей.

Распоряжение — это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руководителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

По субъекту, принимающему решения, выделяются решения индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые — коллективами предприятий и организаций, третьи — коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

По степени уникальности решенияделятся на: рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой построения процесса принятия решений и в содержании отдельных его этапов.

По методам разработкиразличают количественные решения, включающие методы математического программирована статистические методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР Использование методов математического программирована позволяет по заранее заданным параметрам находить оптимальное решение.

По степени неопределенности, зависящей от количеств информации, имеющейся в распоряжении лица принимающего решение, решения подразделяют на детерминированные — принимаемые в условия определенности, при наличии полной информации; вероятностные — принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные — решения, принимаемые в условия неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

Управленческие решения можно классифицировать и с позиции количества рассматриваемых целей — как одноцелевые многоцелевые.

По степени регламентации, то есть насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

Регламентирующие решения полностью направляют деятельность подчиненных, исключая их самостоятельность. С подчиненных в этом случае требуется лишь безусловная исполнительность.

Ориентирующие решения однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному признаку(содержанию) решения бывают экономические, социальные, технические, политически организационные.

Экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия.

Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.

Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда и т.д.

Организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

Учитывая, что любое управленческое решение строится на предварительном прогнозировании, различаются решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные.

Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. В торговле, например, достижение показателя повышения производительности труда, качества обслуживания и др.

Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы.

Так, с учетом стереотипности ситуаций и используемым методом, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности. Это делается потому, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практически не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку: рутинные, селективные, адаптационные и инновационные.

Первый уровень — рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень — селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтернатив и выборе из них оптимальных.

Третий уровень — адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная ини-циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень — инновационный. Решения этого уровня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

Характер проблемы лежит и в основе применения системного анализа как одного из методов обоснования решений. В связи с его использованием выделяются три типа проблем:

· хорошо структуризованные;

· слабо структуризованные;

· неструктуризованные.

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации.

Хорошо структуризованными считаются проблемы, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. При решении хорошо структуризованных проблем используются количественные методы анализа: линейного, нелинейного, динамического программирования, теории массового обслуживания, теории игр, методология которых известна как «исследование операций».

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение проблем неструктуризованных производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это наиболее многочисленный класс проблем.

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер. Решаемая проблема, независимо от ее типа, должна увязываться с целями управления предприятием, и на этой основе целесообразно формировать процедуру разрешения ситуации.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Факторы эффективности решений:

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е.обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления — планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.

Осуществлять управление персоналом сложно, поскольку люди чувствительны к предъявляемым требованиям и способны принимать решения самостоятельно. Реакция может оказаться непредсказуемой и, в результате, ситуация способна развиться до конфликта. Чтобы избежать этого, нужна верно организованная структура системы управления персоналом. Система управления персоналом – это объединение методов, различных приемов и технологий организации работы с кадрами.

Персонал и управление персоналом

Персонал – это основной ресурс предприятия. Он состоит из сотрудников, объединенных в группы и стремящихся к достижению целей данного предприятия. Любой работник управляет кем-либо (чем-либо), но также и сам управляется. Поэтому формирование организационной системы управления кадрами касается всех подсистем и подразделений организаций.

Управление персоналом в целом является деятельностью высшего руководства и специалистов отделов, направленной на достижение поставленных предприятием целей.

Для эффективной работы предприятия необходимо грамотно организовать труд работников и производить контроль над его деятельностью. Чем крупнее предприятие, тем сложнее управлять кадрами, и тем острее оно нуждается в правильном построении структуры управления. Организацией труда сотрудников должны заниматься квалифицированные специалисты.

Структура управления на предприятии необходима для качественного и своевременного осуществления производственных процессов.

Поставленные задачи и цели системы управления персоналом

Для достижения высокого уровня развития предприятия или организации в условиях жесткой рыночной экономики управленческому аппарату необходимо ставить определенные цели, стремиться к ним и решать некоторые задачи.

Цели:

  • Повысить конкурентоспособность предприятия.
  • Повысить эффективность производительности труда для достижения большей прибыли.

Задачи:

  • Пополнить предприятие в нужном объеме квалифицированными работниками.
  • Создать связь между организационной, технической и производственной структурой потенциала работников.
  • Использовать в полной мере потенциал персонала и всего коллектива.
  • Обеспечить коллектив максимально комфортными условиями труда.
  • Помочь работникам выработать самодисциплину, организованность, сотрудничество.
  • Сформировать стабильный коллектив.
  • Создать условия для должностного продвижения персонала.

Принципы построения и формирования системы управления персоналом

Полностью сформированные структура и принципы системы управления персоналом в организации функционируют, взаимодействуя друг с другом. Сочетаться они будут только в определенных условиях. В построении нужной системы управления существуют:

  1. принципы, определяющие какие-либо требования к созданию службы управления персоналом}
  2. принципы, определяющие нужный курс для развития качественной системы управления персоналом.

В процессе управления кадрами принято выделять пять пунктов:

  1. Планирование и достижение целей.
  2. Организация комплектации кадров, профессиональный отбор кадров и их подготовка.
  3. Регулирование рабочей силы и уровня заработной платы.
  4. Контроль над исполнением приказов, соответствия занимаемой должности.
  5. Учет изменения состава персонала, ведение отчетности.

Началом создания системы управления персоналом будет постановка руководством целей предприятия. Стратегия развития предприятия определяет задачи. Определяются важные аспекты работы: обучение персонала, защита персонала, устанавливаются ценности, развитие которых будет работать на нужную стратегию. Каждая организация выбирает свою стратегию..

Комплексная система управления персоналом: характеристики

Менеджмент каждой организации включает два аспекта:

  1. Определение организационных целей, мероприятия или их разработка, осуществление, контроль над исполнением.
  2. Руководство предприятием, основой которого является управление людьми. Цель управления – удовлетворение необходимых потребностей сотрудников предприятия. Успех эффективной работы организации обеспечит правильно созданная структура (служба) системы управления персоналом.

Управление трудовыми ресурсами содержит этапы:

  1. планирование ресурсов – создание плана для удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах}
  2. набор необходимого персонала и резерва по каждой должности}
  3. отбор кандидатов на свободные рабочие места}
  4. определение достойной оплаты труда и льгот}
  5. профориентация, адаптация сотрудников}
  6. обучение или разработка учебных программ, соответствующих требованиям для выполнения эффективной работы}
  7. разработка. способов. оценки трудовой деятельности работника}
  8. разработка новых методов повышения, перевода, понижения или увольнения работника}
  9. подготовка отдельных руководящих кадров, продвижения по службе.

Результаты такой деятельности показывают, что формирование коллективов на производстве обеспечит высокое качество кадрового потенциала, являющееся важным фактором эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Много лет на предприятиях. решающую роль играло выполнение плана, сокращение бюджета, безукоризненное следование административным распоряжениям. Руководители организаций не имели права действовать в интересах производства, что приводило к снижению производительности труда. Отделы не сообщались между собой, что усложняло выполнение определенных функций. Постепенно эта модель начала сдавать свои позиции.

Новая структура – служба системы управления персоналом создается на основе уже функционирующих отделов:

  • кадров}
  • заработной платы}
  • организации труда}
  • техники безопасности}
  • охраны труда.

Функции новой структуры расширяются до. стимулирования деятельности труда работающего персонала, предотвращению конфликтных ситуаций, обеспечением профессионального продвижения, изучению трудовых ресурсов и прочее.

Управление человеческими ресурсами

Управление кадрами или персоналом – не что иное, как управление ресурсами человека, где ресурсы рассматриваются как рабочая сила. Они являются такой же неотъемлемой частью других ресурсов производства: финансовых, технологических и материальных. Это важное направление деятельности предприятия. Оно считается основным моментом экономического роста организации.

В последнее время все больше ценятся такие качества работника, как профессионализм, способность самостоятельно принимать решения, общительность (умение работать в коллективе), знание производства, ответственность за качество выпускаемой продукции. Современные предприятия стремятся, чтобы организация системы управления персоналом и человеческими ресурсами «держала курс» на использование потенциала работников полностью, формирование гибкой формы организации, повышение самоконтроля у сотрудников.

Следует активизировать потенциал человеческих ресурсов, то есть создать в организации рабочие условия, систему как морального, так и материального стимулирования труда, информирования персонала, которые будут воодушевлять людей на рабочую деятельность с высокой отдачей. Люди раскрывают свои скрытые возможности, когда у них появляется соответствующий внутренний настрой, а не когда это нужно руководителю.

Все чаще используются новые задачи и цели в управлении персоналом и использовании ресурсов человека:

  • повышение квалификации работника}
  • расширение прав работника в самостоятельном принятии решений}
  • использование рабочей силы, учитывая творческие и организаторские способности членов коллектива.

Акцент ставится на мотивации сотрудника к трудовой деятельности. Для мотивации. необходимо соблюдение некоторых моментов:

  • признание и содержание труда}
  • самостоятельность}
  • развитие личностного роста}
  • условия труда}
  • уровень оплаты труда}
  • отношения в коллективе.

Мотивировать человека следует уже при приеме его на работу, с подачи заявления. Если сотрудник отдела кадров или менеджер по персоналу невнимательно относится к будущему сотруднику, то у него складывается негативное впечатление об организации.

Важной задачей менеджмента становится построение или формирование нужной системы управления и ее усовершенствование. Основой для формирования системы управления кадрами является кадровая служба. В последнее время ее значение возрастает. Анализируя ряд проведенных исследований, можно сделать выводы:

  • Для новых предприятий значение имеет оптимальная структура системы управления персоналом, основанная на деятельности организационной структуры.
  • Для крупных предприятий следует применять комбинированные системы управления с подразделениями, которые способны самостоятельно принимать решения.
  • Для маленьких и средних предприятий подойдет линейная и функциональная система руководства.

С какой целью организуются системы управления персоналом

Формирование и организационное проектирование системы управления персоналом определяет характер деятельности предприятия, задачи стратегии и объемы производства. Разрабатывая систему управления кадрами, необходимо придерживаться определенных целей:

  1. экономических. –.для увеличения прибыли организации}
  2. научно-технических. – для повышения производительности труда и обеспечения высокого уровня продукции при помощи новых разработок и современных технологий}
  3. коммерческо-производственных. – для производства продукции, ее реализации в больших объемах, приводящей к достижению определенного уровня прибыли}
  4. социальных. – для организации условий труда, удовлетворяющих сотрудников предприятия.

К социальным целям относятся два направления:

  • Взгляды со стороны персонала. К ним относятся:
  1. цели материальные – оплата труда и какие-либо льготы}
  2. цели социально-психологические – общение внутри коллектива, условия труда, безопасность, психологический климат в коллективе}
  3. самореализация сотрудника – характер труда, профессиональный рост, карьерный рост, признание заслуг.
  • Взгляды со стороны администрации. Они напрямую связаны с целями экономики и получения прибыли организации:
  1. использование персонала – выполнение функций труда, оценка профессиональных качеств, развитие и обучение}
  2. повышение эффективности отдачи персонала – обеспечение здорового климата в коллективе, мотивация. работников, создание условий труда.

Для достижения высокого уровня социальных целей необходима взаимосвязь этих двух взглядов.

Системы и подсистемы работы с кадрами, их взаимосвязь

Структура управления персоналом в целом определяется размером и характером организации и выпускаемой продукции. В небольших организациях управленческие функции выполняют линейные руководители. На крупных предприятиях – формируются структурные подразделения для выполнения функций.

Система управления кадрами предприятия включает следующие подсистемы линейного управления персоналом:

  • Подсистема линейного руководства. Занимается управлением организации, управлением отдельными производственными и функциональными подразделениями. Выполняет эти функции непосредственно руководитель предприятия и его заместители, а также начальники отделов.
  • Подсистема маркетинга и планирования персонала. Занимается разработкой кадровой политики, стратегией управления персоналом, анализом рынка труда, организацией кадрового планирования, организацией рекламы и поддержанием связи с источниками извне, которые обеспечивают предприятие новыми кадрами.
  • Подсистема управления трудовой деятельностью. Проводит анализ личностных и групповых взаимоотношений, регулирует их, вносит вклад в разрешение производственных конфликтов.
  • Подсистема обеспечения условий труда. Соблюдает требования эстетики, охраны окружающей среды и труда. Обеспечивает организацию отдельных лиц военизированной охраной.
  • Подсистема управления развитием персонала. Обеспечивает обучение сотрудников, помогает в повышении их квалификации, а также переподготовке персонала. Вводит в должность новых сотрудников. Занимается реализацией деловой карьеры и продвижения по службе. Работает с резервом кадров.
  • Подсистема управления мотивацией поведения сотрудников. Управляет мотивацией поведения кадров, разрабатывает систему оплаты труда.
  • Подсистема управления развитием социального характера. Организует общественное питание, обеспечивает охрану здоровья и отдых персонала. Обеспечивает работников местами в детских учреждениях, организует продажу продуктов питания.
  • Подсистема развития структуры организации управления. Проводит анализ вновь сложившейся структуры управления, проектирует новую организационную структуру управления, разрабатывает штатное расписание и занимается реализацией или разработкой рекомендаций по развитию стиля руководства.
  • Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом. Решает вопросы трудовых отношений, согласовывает документы по управлению персоналом с руководителем организации. Проводит консультации по юридическим вопросам и вопросам хозяйственной деятельности.
  • Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом. Ведет учет и статистику персонала. Занимается информационным и техническим обеспечением системы управления персоналом. Организует работу органов организации массовой информации. Проводит патентную и лицензионную деятельность предприятия.

Важна взаимосвязь системы управления и подсистем работы с персоналом. Она образует структуру системы управления кадрами и отражает разделение полномочий, прав, ролей и видов деятельности сотрудников. Структура является основой управления организации, включает звенья управления на всех уровнях, их виды и количество, определяет задачи, цели, обязанности и права каждого звена.

Объекты (элементы) и субъекты системы управления персоналом

Необходимость управлять возникла при появлении разделения труда. Это потребовало группирования деятельности грамотных исполнителей. Постепенно управление стало усложняться и положило начало развития общественного производства. Таким образом, в организации часть сотрудников стала заниматься трудовой деятельностью, а часть – управлять. Между ними возникают некоторые отношения. Их можно охарактеризовать как отношения между объектом и субъектом в процессе труда.

К основным элементам системы управления кадрами относятся:

  • Планирование персонала – меры, направленные на оценку человеческих ресурсов, их сокращения, потребности в новых ресурсах, включая руководящих работников, оценку резерва персонала, быстрое замещение специалистов.
  • Привлечение персонала – меры, обеспечивающие привлечение необходимых специалистов, их поиск, отбор, прием на работу и развитие кадров.
  • Развитие персонала – обучение, переподготовка персонала, продвижение его по служебной лестнице, подготовка резерва руководящего аппарата.
  • Мотивация и стимулирование кадров – оплата труда, стимулирующая оплата.
  • Учет персонала – меры по обеспечению работы кадров..

Сформировать, развить и использовать трудовой потенциал возможно только при помощи управленческой деятельности. Осуществляется управление субъекта над объектом:

  • Объект (элемент) управления. В качестве объекта может выступать как отдельный сотрудник, так и коллектив в целом.
  • Субъект управления. К субъектам относятся специалисты кадровой службы, руководители подразделений.

Сообщаются основные элементы системы управления персоналом связями: вертикальным (линейным) и горизонтальным (функциональным).

  1. Линейная организационная структура характеризуется вертикальным разделением трудовой деятельности с одним начальником, например: армия, церковь (христианская), ВУЗ.
  2. Функциональная организационная структура строится за счет распределения функций среди служб внутри предприятия. Этот вид структуры подходит далеко не всем предприятиям..

Организационная структура системы управления персоналом – это взаимосвязь должностных лиц и всех подразделений системы управления. Уровень квалификации сотрудников определяет статус службы управления персоналом в организации. На предприятиях необходимо наличие структурных связей между подразделениями и ее звеньями. Принято выделять четыре вида связей структуры:

  1. Линейная связь – административное подчинение.
  2. Функциональная связь – консультирование подразделения.
  3. Соисполнительная связь – совместная трудовая деятельность.
  4. Обеспечивающая связь – снабжение подразделений необходимой информацией, влияющей на принятие решений.

В системе управления персоналом реализуются все действующие функции управления. Такая система включает подсистему общей, линейной структуры руководства и некоторые функциональные подразделения.

Простая схема функциональной системы управления персоналом выглядит так: функциональная подсистема включает в себя:

  • информационную систему,
  • социально-психологическую систему,
  • финансовую подсистему,
  • правовую подсистему..

Этапы формирования системы управления персоналом

Прежде чем структуре сформироваться, организация системы управления персоналом проходит несколько этапов:

  • Построение структуры целей системы управления.
  • Определение функций управления, при помощи которых реализуются цели системы управления организации.
  • Формирование подсистем структуры организации.
  • Установление взаимосвязи подсистем организационной структуры.
  • Распределение прав подсистем и их ответственности.
  • Расчет численности и функций подсистем.
  • Построение взаимодействий элементов структуры организации.

Управление персоналом должно ориентироваться на кадровую политику, основанную на интересах органов управления и служащего. Необходимы новые знания и технологии в сфере управления ресурсами человека, способы формирования трудовых коллективов, освоение инноваций работы с кадрами. Необходим новый подход к кадровому планированию, формированию резерва, планированию карьеры, формирование психологического климата в коллективе, этика деловых отношений.

Решение этих задач позволит восполнить организацию квалифицированными специалистами, что приведет к повышению качества выпускаемой продукции.

Формирование качественной внутренней системы управления кадрами является главной задачей современного управления и включает этапы:

  1. Структуризация целей.
  2. Определение состава функций управления для реализации целей.
  3. Формирование состава подсистем, установление связи между ними.
  4. Определение ответственности и прав подсистем.
  5. Расчет функций и количества подсистем.
  6. Построение конфигурации организационной структуры.

Эффективная структура полученной системы управления персоналом будет отвечать всем потребностям организации, если действуют некоторые характеристики:

  • обеспечение предприятия квалифицированным персоналом за счет сокращения подразделений}
  • создание групповой организации труда}
  • ориентация трудовой деятельности на потребительские запросы}
  • уменьшение запасов продукции}
  • реакция на любые изменения должна быть быстрой}
  • производительность высокая – затраты низкие}
  • качество продукции необходимо держать на высоком уровне}
  • связи с постоянными потребителями должны быть прочными.

В условиях рыночной экономики жесткое иерархическое управление сменяется рыночными отношениями. Требуется новый подход расстановке приоритетов и ценностей. Управленческому звену необходимо создать комфортную обстановку на предприятии, направляющую сознание работника на потребителя. Работающий персонал должен понимать, что прибыль и престиж организации напрямую зависит от его трудовой деятельности.

Сущность управления персоналом — системное, планомерно организованное воздействие на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на предприятии, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития работников.

Главные цели СУП:
1. обеспечение организации кадрами;
2. организация их эффективного использования;
3. создание условий для профессионального и социального развития персонала;
4. эффективное использование личного потенциала каждого работника. Данный принцип, лежащий в основе управления персоналом, на современном этапе реализуется по трем направлениям:
— создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала работника,
— обеспечение условий для наиболее полного использования потенциала работников,
— постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств работников в соответствии со стратегией развития организации.
Функции — виды управленческой деятельности в рамках кадровой политики организации, отличающиеся однородностью содержания работ и их целевой направленностью.
Широко распространенным подходом к определению функций управления персоналом является системный подход. СУП — комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации, обеспечения роста эффективности производительности труда, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. В рамках данного подхода УП как система состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции:
1.Правовое обеспечение СУП:
• решение правовых вопросов в трудовых отношениях
• решение правовых вопросов в хозяйственной и производственной деятельности
• согласование организационно-распределительных документов
2. Планирования, прогнозирования и маркетинга персонала:
• разработка стратегии УП
• разработка кадровой политики
• анализ кадрового потенциала
• анализ рынка труда
• планирование и прогнозирование потребностей в персонале
3. Подсистема управления наймом и учёта персонала:
• организация найма, увольнений, перемещений персонала
• информационное обеспечение СУП
• управление занятостью
• организация профессиональной ориентации и рационального использования персонала
4. Подсистема управления развитием персонала:
• обучение, переподготовка и повышение квалификации
• введение в должность и адаптация новых работников
• организация работы с кадровым резервом
• реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
• деловая оценка персонала
5.Управление трудовыми отношениями:
• анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений
• анализ и регулирование отношений руководства
• управление производственными конфликтами
• социально-психологическая диагностика
• соблюдение этических норм взаимоотношений
• управление взаимодействием с профсоюзами
6. Управления социального развития:
• организация общественного питания
• управление жилищно-бытовым обслуживанием
• развитие культуры и физического воспитания
• организация социального страхования
• обеспечение охраны здоровья и отдыха
• управление соц.конфликтами и стрессами
7.Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда:
• управление мотивацией труда
• разработка систем оплаты труда
• разработка и использование средств морального поощрения
• разработка форм участия персонала в прибылях и капитале
• создание корпоративного духа
8. Подсистема условий труда:
• соблюдение требований эргономики и психофизиологии труда
• соблюдение требований технической эстетики
• охрана труда, ТБ, охрана окружающей среды
9.Подсистема информационного обеспечения:
• ведение учёта и статистики персонала
• информационное и техническое обеспечения СУП
• организация работы органов массовой информации организации
• обеспечение персонала научно-технической информацией
10.Подсистема развития орг. структуры управления:
• анализ сложившейся орг. структуры управления
• проектирование и формирование новой орг.структуры управления
• разработка штатного расписания
• разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля руководства и методов управления.
Особенности развития системы УП, её роль в организационной системе определяют характеристики её основных факторов:
— Объекта и субъекта;
— Целей системы, её функций и структуры.
В качестве объекта системы УП выступают работники, рабочие группы и весь трудовой коллектив, на который направлено управленческое воздействие.
Под субъектом УП понимают линейный и функциональный управленческий персонал, осуществляющий руководство и реализацию на практике функций кадрового менеджмента.
Характерной особенностью системы УП в современных организациях является условное, субъектно – объектное деление, т.к. сложно провести м/у ними границу в условиях социального партнёрства и активного участия работников в процессе управления. Целеполагание системы УП представляет единство двух групп целей — экономических и социальных. Экономические цели составляют основу системы и направлены на обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными в конечном результате работниками для увеличения прибыли и конкурентных преимуществ в данной организации. Социальные цели сориентированы на удовлетворение социальных потребностей работников (обеспечение занятости, увеличение качества трудовой жизни, проф. обучение, правовая защищенность, стимулирование творчества, организация отдыха, бытового и медицинского обслуживания, обеспечение здорового морально – психологического климата в коллективе). Эффективность системы УП определяется согласованностью экономических и социальных целей. Таким образом, основная цель системы УП заключается в рациональном формировании, использовании, развитии трудовых и творческих способностей работника для достижения целей организации и удовлетворении личных потребностей её сотрудников.
Среди многообразия функций УП обычно выделяют следующие:
1. Прогнозирование и планирование потребностей в персонале;
2. Анализ количественного и качественного состава персонала организации;
3. Организация набора, проф.отбора, найма работников;
4. Расстановка, передвижение и ротация работников;
5. Профессиональная и социальная адаптация новых работников;
6. Анализ и проектирование рабочих мест;
7. Управление рабочим временем и условиями труда;
8. Деловая оценка персонала;
9. Управление высвобождением работников;
10. Разработка и реализация социальных программ;
11. Формирование кадрового резерва и работа с ним;
12. Профессиональное обучение и повышение квалификации работников;
13. Диагностика и разрешение конфликтов (трудовых споров);
14. Информационно – документационное обеспечение УП;
15. Организация оплаты и стимулирования труда работников;
16. Содействие улучшению морально – психологического климата в коллективе и развития социального партнёрства.
Таким образом, управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных функций, которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, входящую в структуру УП.

Проведение исследований СУ требует от исследователя знания важнейших принципов построения и функционирования таких систем, которые должны быть присущи современным экономическим условиям. Применительно к СУ принципы представляют собой основные правила, положения, идеи, определяющие направления их построения и функционирования и которыми должны руководствоваться кадры управления в своей деятельности.

Среди всех видов принципов для СУ следует выделить общие, общесистемные и специальные. Вместе с тем необходимо отметить, что исходным (главным) принципом должен являться принцип системности, во многом определяющий все другие.

Как при построении, так и функционировании СУ, в первую очередь, необходимо учитывать ряд объективных общих принципов: сбалансированного демократического централизма, преимущественно оптимального сочетания единоначалия и коллегиальности, ответственности, активизации и стимулирования, делегирования полномочий, заинтересованной творческой работы всех кадров управления.

Наряду с указанным следует руководствоваться общесистемными принципами, среди которых необходимо отметить:

  • целенаправленность, реализуемая формированием в составе СУ целевых и соответствующих линейных, функциональных и обеспечивающих подсистем управления;
  • делимость, реализуемая декомпозицией формируемой системы и ее подсистем на элементы;
  • иерархичность, реализуемая формированием многоуровневой структуры системы с учетом делегирования полномочий на соответствующий уровень управления (отдела, цеха, участка, бригады и т.д.);
  • взаимодейственность, реализуемая посредством взаимодействия формируемых и функционирующих подсистем СУ как между собой, так и со всеми другими внешними по отношению к организации системами. При этом следует устанавливать приоритетность одних целей по отношению к другим или принимать взаимосвязанные цели нескольких систем, осуществляя взаимосвязанные процессы по их достижению;
  • согласованность, обеспечивающая согласование целей и задач организации при взаимодействии всех иерархических вертикальных и относительно автономных горизонтальных звеньев управления;
  • оперативность, обеспечивающая своевременное принятие управленческих решений по предотвращению и (или) оперативному устранению отклонений;
  • комплексность, реализуемая взаимной увязкой всех формируемых элементов, подсистем, стадий жизненного цикла продукции, иерархических уровней и вместо комплекса организационных, экономических, социальных, научно-технических, производственных и других мероприятий по управлению;
  • систематичность, определяющая постоянное непрерывное выполнение всех работ по управлению, их ритмичность и долговременность действия;
  • преемственность, которая должна проявляться как при создании системы, так и при ее функционировании и совершенствовании. Выражаться она может прежде всего в максимальном использовании передового отечественного и зарубежного опыта системного управления;
  • научность, реализуемая разработкой мероприятий и воздействий на основе достижений науки и техники с учетом объективных законов и закономерностей системного управления;
  • автономность, достигаемая обеспечением относительной самостоятельности функционирования структурных элементов и подсистем СУ;
  • экономичность, предполагающая снижение затрат на управление в общих расходах организации;
  • перспективность развития, обеспечивающая перспективу развития организации как системы;
  • оптимальность, предполагающую многовариантную проработку управленческих решений и выбор наиболее целесообразного для организации варианта;
  • устойчивость, предусматривающая удержание системы в относительно стабильном состоянии и обеспечивающая выживание организации в условиях конкуренции;
  • комфортность, предусматривающая создание для человека, как основного элемента системы, максимума удобств для творческой работы и реализации своих возможностей;
  • специализация работ, обеспечивающая рациональное разделение управленческого труда в СУ;
  • концентрация, обеспечивающая выполнение однотипных задач в одном подразделении и (или) концентрацию усилий управленческих работников на решении основных целей и задач организации;
  • адаптивность, предусматривающую обеспечение приспособляемости системы организации к изменяющимся внешним и внутренним условиям;
  • замкнутость ОФУ (замкнутость управленческого процесса), реализуемая выполнением в системе, подсистемах и элементах полного общефункционального цикла, включая планирование, организацию, координацию работы и т.д.

К перечисленным общесистемным принципам следует добавить принцип простоты и доходчивости, который следует реализовать для понимания каждым работающим всего того, что касается основополагающих вопросов управления, особенно управления качеством, и обеспечения конкурентоспособности не только продукции, но и всего предприятия. В условиях рынка и конкуренции это крайне важно.

Среди всех общесистемных принципов необходимо обратить внимание на выполнение общих функций управления (замкнутого общефункционального управленческого цикла), в состав которых можно отнести следующие функции:

  • планирование, представляющее особый процесс подготовки менеджерами решений по обеспечению усилий коллектива для достижения целей организации. Этот процесс, из-за периодического переориентирования целей и постоянного изменения условий внешней среды, не может быть дискретным, а должен быть непрерывным;
  • организацию, направленную на структурирование всех работ организационного характера и их распределение по вертикали и горизонтали для достижений целей организации и выполнения намеченных планов и обязательств;
  • мотивацию, обеспечивающую активизацию труда работающих по выполнению всех видов работ с высоким качеством (без ошибок) в соответствии с распределенными функциями, планами и требованиями. Мотивация включает, как правило, 1) внешнее стимулирование (материальное и моральное) и 2) психологическое стимулирование (создание условий для заинтересованности в труде, потребности в трудовой активности, удовлетворения от трудовой деятельности). Это одна из самых важных менеджерских функций, способствующих достижению целей деятельности организации;
  • контроль, представляющий собой 1) отслеживание того, что запланировано, 2) определение того, что сделано в этой области в определенный период времени, 3) сравнение запланированного с достигнутым и 4) принятие корректирующих «мягких» мер при обнаружении отклонений от запланированного. Посредством данной функции осуществляется обратная связь, которая должна нести «не возмездие», а быть объективной основой для эффективного вмешательства менеджеров в процесс достижения целей организации, выполнения обязательств, повышения и обеспечения качества и конкурентоспособности продукции.

Все эти четыре общие менеджерские функции в своей основе аналогичны общим функциям менеджмента промышленных организаций в целом.

Можно еще привести пример состава функций замкнутого управленческого цикла, выполняемого при повышении и обеспечении качества, называемого в зарубежных источниках РДСА — циклом Деминга (по имени американского профессора по УКП): Р — планирование работы; Д — выполнение работы по плану; С — проверка соответствия реального результата с запланированным; А — принятие мер при наличии отклонений фактического результата от запланированного.

На ряде японских предприятий (например, в фирме «Комацу») используется следующий состав общих функций управления: планирование, выполнение, проверка и действие (регулирование).

Очевидно, что состав функций в приведенных примерах формально во многом соответствует функциям управленческого цикла отечественных систем, включающего планирование, организацию работ, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование, учет, контроль и анализ. Некоторые различия, конечно, имеются (в частности, в упорядоченности содержания функций и методах их выполнения). Применительно к современным СУ состав общих управленческих функций, учитывая отечественные наработки в этом отношении, представляется целесообразным несколько разукрупнить и упорядочить.

Например, следует учесть прогнозирование, выделить функцию учета, в которой кроме общеизвестных подфункций необходимо организовать идентификацию и выполнять прослеживаемость продукции, столь нужную для обеспечения качества, повышения оперативности регулирования производства и т.п. Допустим, причиной возникновения обнаруженного дефекта изделия стал недоброкачественный материал, данные о котором при наличии возможности прослеживаемости можно установить с какой партией он поставлен, когда, откуда, а затем выявить конкретные детали, содержащие этот материал.

При выполнении управленческого цикла первостепенную роль играет организация, координация и регулирование процессов управления. Выработанные корректирующие — регулирующие — воздействия на основе организации и координации работ посредством обратной связи оказывают влияние на оперативное устранение непредвиденных реальных отклонений (ошибок) процессов от запланированных.

При рассмотрении ОФУ следует отметить, что в производственном процессе (в производственной системе) аналогично выполняются общие производственные функции, в состав которых в общем случае могут входить функции: подготовительная, производство изделий или услуг (работ), протекание естественных процессов, транспортировка, контроль и испытание, а также заключительная.

К основным специальным принципам при построении и функционировании СУ следует отнести:

  • «продуктовый» подход к управлению, в соответствии с которым управление в системе должно осуществляться (помимо общего управления) по каждому выпускаемому виду разнородной продукции в отдельности;
  • управление на всех стадиях и этапах жизненного цикла продукции (исследовании, проектировании и разработки, изготовлении, товарооборота, использовании, утилизации или уничтожении);
  • выполнение целостного комплекса функций управления, способного обеспечить достижение целей и решение задач системы организации;
  • использование в управлении комплекса методов мотивации высококачественного, производительного, заинтересованного, новаторского и, главное, осознанного труда как каждого работника, так и всех коллективов работающих;
  • формирование у всех изготовителей и потребителей, причастных к реализации жизненного цикла продукции, соответствующих знаний, умений и навыков. Выполнение этого принципа требует массовой непрерывной систематической подготовки, обучения и повышения квалификации;
  • регулирование на всех иерархических уровнях управления: межотраслевом федеральном; отраслевом федеральном; межотраслевом субъектов Федерации; отраслевом субъектов Федерации; территориальном (городском, районном); объединения организаций; организации; цеха, отдела; участка, бюро; бригады, группы; рабочего места. В зависимости от уровня управления содержание управленческих функций может быть различно. Для более высокого уровня приобретают значимость функции, связанные с организацией, координацией и регулированием, активизацией и стимулированием. Причем воздействия в этом случае, как правило, должны носить такой характер, который соответствовал бы рыночным отношениям, собственности и уровням управления. Системное управление следует осуществлять не только в отношении продукции тех организаций, где она непосредственно создается и используется, но и в государственных структурах управления, повышая качество и эффективность их решений, воздействий и услуг (образовательных, правовых и др.). Тем самым будет обеспечиваться более эффективное функционирование хозяйственной системы страны, регионов и, в конечном итоге, организаций;
  • интегративное взаимодействие со всеми организациями, связанными с реализацией жизненного цикла продукции. Это, в первую очередь, может относиться к поставщикам сырья, материалов и комплектующих изделий, сбытовым, торговым, транспортным, сервисным и эксплуатационным организациям. Совместно с ними целесообразно создавать взаимосвязанные интегративные СУ;
  • осуществление реальной индивидуальной и коллективной ответственности за результаты деятельности организации. При этом наибольшую ответственность следует возлагать на высшее звено управления;
  • постоянное (перманентное) использование в управлении преимущественно воздействий (решений) превентивного характера с их оперативным (немедленным) выполнением. Это не исключает, а, наоборот предполагает (в случае недостаточной эффективности превентивных воздействий) максимально быстрое оперативное текущее устранение возникших отклонений. Чему во многом должна способствовать идентификация и прослеживаемость труда и продукции. Таким образом необходимость выработки как предупредительных, так и текущих оперативных управляющих воздействий на объекты управления требует организации постоянно действующей надежной превентивно-перманентной и оперативной обратной связи во всех подсистемах СУ;
  • обеспечение доступности и систематичности проведения внутренних и внешних проверок деятельности по управлению. Это позволяет совершенствовать, непрерывно развивать и повышать эффективность СУ;
  • документирование управленческих процессов, обеспечивающих выполнение технологии управления и производства. Это определяет необходимость использования в управлении стандартизации, регламентации и планирования;
  • восприятие каждым работающим себя в качестве изготовителя продукции (услуги), а исполнителя следующей операции технологического процесса — как потребителя. Необходимо соблюдать деловую этику и проявлять уважительное отношение ко всем участникам реализации жизненного цикла продукции и соответственно руководствоваться этим в жизни в целом.

Для реализации вышеизложенных принципов необходим соответствующий механизм управления. Применительно к СУ организацией такой механизм следует рассматривать как совокупность организационных и экономических компонентов, обеспечивающих согласованное, взаимосвязанное и взаимодействующее функционирование всех элементов системы для достижения целей организации. Такой механизм должен обеспечивать в рамках системного управления выработку и реализацию эффективных целенаправленных управляющих воздействий на все многообразные условия и элементы, от которых зависят конечные результаты функционирования СУ.

Все условия при этом можно классифицировать по их влиянию на элементы системы (рис. 2.1). Среди них можно выделить субъективные (непосредственно связанные с деятельностью человека и зависящие от него) и объективные (связанные со сложившимися обстоятельствами в деятельности человека и практически не зависящие от него) условия. На элементы системы существенное влияние оказывают также социальные, международные и политические условия, которые в ряде случаев, в зависимости от уровня рассмотрения, можно отнести не только к объективным, но и к субъективным.

Наряду с перечисленными на рисунке условиями можно отметить еще и такие, которые связаны с предназначением и целями организации, со спецификой отрасли, поставщиков, конструкций продукции и характером услуг, оказываемых организацией, требованиями потребителей и клиентов.

При производстве продукции в механизме управления влияние, взаимодействие и проявление многообразных субъективных и объективных условий и функционирующих элементов СУ является исключительно сложным. Тем не менее во всех случаях в механизме управления достаточно четко должна прослеживаться следующая последовательная цепочка воздействий: цели СУ организацией (определяющие в том числе цели УК и охраны окружающей среды, являющиеся при объективном отношении к общечеловеческим ценностям стратегически императивными и приоритетными среди всех других) — стратегия и обязательства организации — мероприятия (воздействия) по достижению целей и выполнению обязательств — условия, влияющие на элементы системы — эффективно функционирующие элементы системы — рациональные решения (информация, документация), продукция и услуги, удовлетворяющие требования потребителей.

Выполнение всех принципов системного управления и учета при этом всех условий, влияющих на функционирование элементов СУ, является необходимым требованием достижения целей организации.

И. Acтaшкинa, B. Mишин

Исследование систем управления,



В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. Как ресурс персонал предприятия имеет следующие особенности:

  • он активен, т.е. люди всегда имеют собственные желания и устремления и все попытки управлять ими они воспринимают через призму своих собственных потребностей;
  • поэтому персонал способен отражать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположным ожиданиям руководства;
  • в управлении персоналом в той или иной степени участвуют как все руководители, так и специалисты кадровых служб. Это может создавать определенные противоречия между желаниями руководителей и рекомендациями специалистов;
  • как руководители, так и специалисты кадровых служб, занимающиеся управлением персоналом, сами являются персоналом предприятия, что приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.

Эти особенности определяют высокий уровень сложности кадровой работы, ошибки в которой приводят к разнообразным проблемам организации, важнейшими из которых являются:

  • ухудшение состояние здоровья сотрудников, что можно рассматривать как важнейший параметр, определяющий состояние кадровой работы. Если с течением времени общее количество заболеваний сотрудников растет, то это говорит о том, что администрация не заботится о них;
  • снижение производительности труда;
  • увольнение наиболее квалифицированных работников, что ведет к необходимости поиска новых кадров и их обучения;
  • низкая исполнительская и трудовая дисциплина персонала;
  • неудовлетворительный морально-психологический климат в организации;
  • низкая инициативность работников при решении производственных проблем;
  • конфронтация между администрацией и персоналом.

Наиболее типичными ошибками руководителей в вопросах управления персоналом являются:

  • проблема управления персоналом не является приоритетной для руководства. Оно считает, что задача персонала — обеспечивать решение более важных задач в области производства, финансов или маркетинга;
  • борьба со следствиями, а не с причинами. Например, низкая дисциплина может являться следствием недостаточной материальной мотивации. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата. Напротив, ситуация может усложниться;
  • высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций, множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений; введение стандартных форм составления планов и отчетов о проделанной работе. Но за всеми этими документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями;
  • замена действительных знаний о людях, работающих в организации, их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем, которые позволяют в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое — для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно создать адекватный образ человека.

Основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации (см. рис. 1).

Рис. 1 Цели управления персоналом организации

Под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются:

  • профессиональные возможности работников и руководителей;
  • организационная культура;
  • сложившийся в организации социально-психологический климат;
  • преобладающий стиль управления.

В реализации кадрового потенциала можно выделить два основных направления — его стабилизацию и развитие (рис. 2).

Рис. 2 Реализация кадрового потенциала

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом крупной организации приведена на рис. 3.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда. Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план и в их решении заинтересована каждая организация.

Рис. 3 Фрагмент традиционной организационной структуры управления персоналом крупной промышленной организации

Важное значение в современных условиях играет правильно разработанная и сформированная концепция управления персоналом организации.

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно — профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено, можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации — система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных специальных функций (см. рис. 4).

Рис. 4 Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Рис. 5 Схема современной организационной структуры управления персоналом крупной организации

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. На рис. 5 приведена схема современной организационной структуры системы управления персоналом крупной организации.