Руководитель призвал подчиненных соблюдать исполнительную дисциплину

Каждому человеку с детства прививают уважение к старшим и правила поведения в обществе. Кратко это можно сформулировать так: "Младший должен уважать старших, а подчиненный — начальство". Звучит несколько военизированно, но ведь на работе, как на войне: без порядка, правил и подчинения любая тактика окажется провальной! Всякий процесс совместного труда нуждается в расстановке работников, своевременном контроле, а также в отладке отношений между его участниками. Отношения эти всегда строятся на власти и подчинении. Уважение начальником подчиненного и наоборот, взаимная дистанция, соблюдение установленных правил и составляют такое понятие, как субординация. И большинство работников воспринимают ее как необходимое условие труда, а не как ущемление своих прав.

Определение понятия и содержания субординации

Субординация происходит от латинского слова subordinatio, означающего подчинение, и представляет собой систему служебных отношений, связанных с иерархией, подчинением одних руководителей вместе с их подразделениями руководителям более высоких уровней. Такие регулируемые отношения и являются предметом субординации. Содержание субординации — это следование установленным правилам взаимодействия между лицами разных иерархических ступеней (руководителей различных уровней и рядовых сотрудников) внутри трудового коллектива, организации, учреждения.
Субординация предусматривает уважительные отношения между начальником и подчиненным, особый порядок отдавания приказов, распоряжений начальником, а также докладывания результатов их выполнения подчиненным. Кроме того, правила субординации регламентируют обжалование действий начальника вышестоящему начальнику. Руководитель нижнего уровня (вместе со своим подразделением) находится в подчинении руководителей верхних уровней.

Система субординации

Четко регламентированная система деловых отношений позволяет добиваться слаженной работы всего коллектива, объединенного общей целью. Над одной задачей может работать множество людей. Каждый сотрудник на своем рабочем месте должен четко знать, с кем из остальных коллег он взаимодействует, с кого вправе спросить он, а кто вправе спросить с него.
Субординация предполагает строгое и беспрекословное подчинение (в зависимости от занимаемого личностью официального положения в компании, должности) младших старшим и основывается на принципах служебной дисциплины. Ярким примером системы субординации выступает механизм регулирования отношений, принятый среди военнослужащих. Впрочем, практически в любом коллективе из государственной сферы принцип субординации соблюдается на всех уровнях.
В коммерческих организациях, имеющих более одного руководителя, введение системы подчинения младших старшим также обязательно. Особенно это становится актуальным при увеличении штата сотрудников и расширении функций компании. Тогда возникает прямая необходимость начальников, каждый из которых управляет собственным подразделением.

Важное и срочное — правила управления задачами

Главу небольшой компании от тех, кто находится на низшем организационном уровне, могут отделять одна-две ступеньки, а в крупных организациях между ступенями может насчитываться более десятка управленческих позиций.
Между тем специалисты приходят к выводу, что короткая иерархическая цепочка является оптимальной, иначе высок риск возникновения проблем, связанных с отдаленностью рядовых сотрудников от руководителей самого высокого уровня. В зарубежных компаниях появилась тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы и возрастанию роли горизонтальных служебных отношений. При этом расширяются возможности для принятия организационных решений рядовыми сотрудниками. Но, независимо от длины управленческой цепочки, любой руководитель подразделения обладает полномочиями принимать решения исключительно в пределах собственной официальной ответственности.

К сведению. Четкое соблюдение субординации предполагает, что каждый руководитель должен автоматически передавать на вышестоящие уровни решение тех задач, которые выходят за границы его компетенции. Ведь "перепрыгивание" через ступени управленческой структуры может снизить авторитет вышестоящего руководства.

Субординация как основа корпоративного этикета основывается на положении о правилах трудовой дисциплины или "неписаных законах", которые передаются новичкам устно. Правила трудового распорядка подразумевают, что в отношениях внутри коллектива соблюдается дисциплина и они находятся строго в рамках работы. У каждого работника есть непосредственный руководитель, поручения которого и требуется выполнять. В случае несогласия с действиями или распоряжениями руководства можно обжаловать их в порядке, установленном рабочим регламентом, не нарушая субординацию и не "через голову" непосредственного руководителя. Выполнять правила делового общения — одна из важнейших составляющих успеха в наши дни. Умение соблюдать субординацию является значимым элементом профессионализма.

Нормы поведения существуют не только для подчиненных

Нарушение субординации — явление нередкое. Чаще всего это выражается в нарушении трудовой дисциплины. Мерами наказания являются замечание, выговор и увольнение с обязательным оформлением докладных или объяснительных записок.
Тем не менее у каждого из сотрудников может быть свое представление о границах дозволенного. Во избежание конфликтов во внутренних правилах трудового распорядка или в должностной инструкции нелишне подробно изложить, что конкретно считается субординацией и ее нарушением. Как для рядовых сотрудников существуют фиксированные правила соблюдения субординации и меры ответственности за ее нарушение, так и для руководства имеют место быть правила и приемы, позволяющие повысить уровень делового общения и собственный авторитет, избежать ошибок. Как раз руководитель закладывает основу психологического климата в коллективе, определяя образцы поведения.
Специалисты выделяют некоторые правила делового общения для руководителей:
1) при невыполнении сотрудниками заданий делать замечания. Но критика должна происходить в необидной для подчиненного форме и касаться не каких-то личных его качеств, а профессиональных недостатков;
2) не обсуждать с подчиненными их личные проблемы и не давать советы. Дистанция должна поддерживаться с двух сторон;
3) ни при каких обстоятельствах не показывать своим подчиненным, что вы перестали владеть ситуацией, даже если это произошло;
4) быть справедливым. Любой, даже малозначительный успех должен поощряться;
5) вознаграждать добрым словом свой коллектив даже тогда, когда успех достигнут в основном за счет ваших стараний. Без помощи сотрудников поставленные задачи в полной мере не были бы реализованы;
6) не создавать любимчиков: их появление вызывает зависть и вражду в коллективе. Относиться ко всем ровно для сохранения здоровой рабочей атмосферы;
7) не отчитывать провинившихся прилюдно. Такое унизительное обращение неприемлемо. Подобная тактика поведения может не просто серьезно обидеть человека, но и вызвать серьезный нервный срыв;
8) при общении с подчиненными быть корректным, а распоряжения отдавать согласно ступеням иерархии;
9) соблюдать принцип эмоциональной нейтральности по отношению к подчиненным. Относиться ровно и сдержанно ко всем. Личные симпатии и антипатии неуместны;
10) регламентировать порядок получения доступа к вам сотрудников.
Основы субординации — понятие универсальное. Но в каждой организации устанавливается своя мера строгости их соблюдения. Отсутствие же деловой этики и норм поведения отрицательно сказывается на рабочей атмосфере, настроении всего коллектива, что может привести к нарушениям дисциплины и невыполнению задач.

Заключение

Порой система субординации становится особым инструментом, с помощью которого руководитель добивается качественной работы и высоких показателей.
Потребность в субординации, в определенной соподчиненности вызвана необходимостью достижения множеством людей общих целей, взаимосвязью общих интересов и особых, частных. То есть вышестоящие субъекты управления задают цели нижестоящим, которые призваны реализовывать их с учетом своего индивидуального интереса.
Для обеспечения субординации характерно использование прямых властных методов управленческого воздействия. И злоупотребление этим инструментом ведет к жесткой регламентации деятельности исполнителей в ущерб их самостоятельности, к недоиспользованию их творческого потенциала. Субординация сопровождает естественный ход профессиональных событий и трудовых взаимоотношений в любой организации и помогает обеспечивать элементарный порядок и эффективность деятельности в ней. Однако иногда она может оказаться "неудобной", невыгодной. Если руководителю нужно, чтобы его подчиненный проявлял инициативу, смело выдвигал оригинальные идеи, а возможно, и критиковал его соображения, можно предложить "отложить в сторону" субординацию на время такого обсуждения. Вливаясь в коллектив, новый сотрудник привыкает не только к установленным правилам и порядку поведения, но и к некой "семейственности" рабочих отношений и, к сожалению, порой забывает, что работает не среди близких людей, а в первую очередь среди коллег и под руководством начальства. Например, может вспылить или переходит в общении на "ты", часто опаздывает или позволяет себе неуместные высказывания. И если в небольших компаниях или фирмах с демократичной "формой правления" на подобное панибратство могут закрыть глаза или как максимум сделать замечание, то в крупных корпорациях или государственных учреждениях за подобный проступок могут не просто уволить, а, к примеру, испортить репутацию среди "своих" и лишить не только карьерного роста, но и достойной работы в будущем. Когда и насколько уместна субординация — решает только руководитель.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:

На производстве в российских предприятиях наблюдается крайне низкий уровень трудовой дисциплины. О чём это говорит? О том, что наш народ не привык работать организованно, и не собирается это делать. Но с этой проблемой нужно бороться.

В чём заключается неорганизованность и отсутствие дисциплины?

Можно выделить следующие проблемы, с которыми сталкиваются российские руководители и собственники предприятий:
• Игнорирование и неисполнение приказов и распоряжений руководства;
• Низкая производительность;
• Необходимость постоянного контроля действий работников по достижению результата;
• Нарушение в технологических процессах, которые приводят к появлению брака;
• Низкий уровень управляемости рабочими.

Многие руководители считают, что достаточно для организации труда выбрать грамотную систему стимулирования. Но в российских реалиях это не работает. Большинство менеджеров убедились на собственном печальном опыте, что применение различных систем труда, европейских новаций в управлении, нематериальных мотиваций не приводят к положительному результату. Почему?

В Европе и Японии просто «принято» работать хорошо. В России же, наоборот, не принято соблюдать дисциплину, выполнять неукоснительно указания свыше.

Это связано с определёнными особенностями российского менталитета.

Первое, что нужно сделать, — это сформировать организационную культуру предприятия. В частности, для рабочего персонала.

Что нужно для создания организационной культуры предприятия

Для того, чтобы организовать рабочих, стоит понимать, что это люди, как правило, простые, «из народа». Поэтому правила должны быть максимально понятные и обоснованные.

Первый этап – разработка понятных правил труда. Многие работники просто уверены в своей безнаказанности, поскольку нет чётких правил производства в отношении прогулов и неисполнения своих обязанностей. Они просто не понимают, чем грозит их отношение к работе. И руководство зачастую им этого не объясняет. Соответственно, рабочие и рассуждают просто: «Ну покричит начальник, ну части премии лишит, и всё, буду работать дальше».

При этом не менее важно донести эти требования до работников, аргументировать их, донести до аудитории. Лучше всего работу проводить с небольшой группой лиц, чтобы аргументы были восприняты быстрее.

Каждое требование необходимо обосновать, почему именно так нужно действовать, а не иначе, какие последствия могут быть для организации в целом и для работника в частности.

Никаких «благих» намерений сплотить коллектив «особыми» способами быть не должно. Они только расхолаживают сотрудников, вызывают их непонимание. К ним можно отнести такие нововведения, как непонятные правила работы, типа многоголосого гимна по утрам, ненужных требований к дресс-коду при отсутствии такой необходимости.

Большинство руководителей считает, что принимать кардинальные меры стоит лишь в трёх случаях:
• Работник негативно влияет на поведение других коллег, и никакие разговоры не помогают;
• Сотрудник много врёт, особенно, когда дело касается серьёзных вопросов. Здесь лучше лишиться работника, который не может и не хочет признавать свои ошибки и исправлять их, нанося ущерб общему делу;
• Когда происходит воровство. С этим необходимо заканчивать сразу.

Также. Необходимо соблюдать последовательность действий. Если вводятся новые правила на производстве, следует тщательно проверять их исполнение, контролировать постоянно. Тем более не стоит делать кому-либо поблажек. Это отдельное отношение, выделение из коллектива части работников вызовет дополнительное противостояние остальных и ни к чему хорошему не приведёт.

Педагогика как область гуманитарного знания 3 страница

Более того, подготовленные правила должны быть обязательными для всех. И руководители разных звеньев должны сами их соблюдать, показывая пример остальным сотрудникам.

Рабочие не должны наблюдать ситуацию, которую можно трактовать, как «двойные стандарты». Требования дисциплины обязательные для всех. Поблажки для определённого круга лиц недопустимы. Это приведёт к тому, что подобная политика будет восприниматься рабочими несправедливой, если к ним будут предъявляться более жёсткие требования, а руководящий персонал будет иметь более толерантное отношение к аналогичным действиям.

Таким образом, следует установить единые правила «игры», которые будут понятны всем действующих лицам, в том числе и рабочим. Они будут понимать, как поступать можно, а как не стоит, и что последует за нарушениями или дисциплины. Лояльность персонала снижает использование «двойных стандартов».

Им нужны твёрдые ориентиры, которые обязательны для всех участников предприятия. Тогда людям становится понятно, что необходимо делать, дабы получить одобрение руководства.

Один из главных принципов работы с рабочим персоналом – справедливость. Человек должен понимать, что с ним поступают справедливо. Тогда и отдача будет другая. Даже если руководитель установит жёсткие требования, они будут восприниматься и персонал будет им следовать.

В общении с рабочим персоналом следует обязательно учитывать и их интересы. Проще всего уволить человека, но если вместе с ним разобраться в проблеме, можно получить отличного работника, который поставит своей целью выполнение заданий более качественно.

Главное, — общаться с сотрудниками и пытаться вникнуть в их проблемы.

| Комментарии отключены

Pages:     | 1 |

2

|

б) демократия, диалог, диспансер, добыча, договор, договоренность, документ, дремота, досуг, доллар, давнишний, заговор, заиндевать, закупоривать, заржаветь, злоба, зубчатый, запломбированный, значимость, издавна, изобретение, изредка, импорт, индустрия, инструмент, информировать, искра, избаловать, иначе, инцидент, исповедание, исподволь каталог, катастрофа, квартал, километр, комбайнер, красивее, кухонный, корысть;

в) развитой, рассредоточение, рассердиться, ремень, руководить, симметрия, случай, соболезнование, созыв, сосредоточение, средство, средства, статус, статуя, столяр, современный, таможня, тотчас, теплится, убыстрить, уведомление, уведомленный, украинец, упомянуть, усугубить, фарфор, феномен, формировать, форум, ханжество, ходатайствовать, хозяева, цеховой, цыган, черпать, шофер, щавель, эксперт, экспертный, экспорт, эскорт.

Литература 1. Атватер И. Я вас слушаю… — М., 1988.

2. Брунер Дж. Онтогенез речевых актов. Психолингвистика. — М., 1984.

3. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

4. Винокур Т.Г. Говорящий и слушающий. Варианты речевого поведения. — М., 1993.

5. Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации. — М.,1997.

6. Казарцева О.М. Культура речевого общения теория и практика обучения: Учеб. пособие. — М., 2001.

7. Клюев Е.Б. Речевая коммуникация: Учеб. пособие. — М., 1998.

8. Леонтьев А.А. Язык. Речь. Речевая деятельность. — М., 1971.

9. Львов М.Р. Основы теории речи: Учеб. пособие. — М., 2000.

10. Основы теории речевой деятельности /Под ред. А.А. Леонтьева. — М., 1974.

11. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

12. Словарь ударений русского языка /Под ред. М.А. Штудинера. — М., 2000.

13. Супрун А.Е. Лекции по теории речевой деятельности. — М., 1996.

14. Ушакова Т.Н., Павлова Н.Д., Зачесова И.Я. Речь человека в общении. — М., 1989.

Тема 8. Устное публичное выступление 1. Особенности публичной речи.

2. Ораторское искусство как социальное явление.

3. Характеристика личности оратора. Знания, навыки и умения оратора.

4. Выберите правильные варианты, обращайте внимание на согласование подлежащего и сказуемого.

(1) Большинство студентов нашей группы успешно курсовой проект. (2) Еще один ряд предложений у главного инженера.

(3) Меньшинство сотрудников все-таки против. (4) сто двадцать гектаров. (5) Несколько сотрудников от сверхурочной работы. (6) Три заявления о приеме на работу на столе. (7) Тридцать два человека на новом участке. (8) Сто сорок один депутат в работе сессии. (9) На строительство нового объекта миллион долларов. (10) Тысяча человек на переподготовку. (11) годы. (12) полтора часа.

(13) Многие студенты нашего вуза летом на производстве. (14) Много сотрудников этого предприятия переподготовку в связи с требованиями, предъявляемыми к современному специалисту. (15) эколог города с заявлением.

Литература 1. Александров Д.Н. Риторика: Учеб. пособие для вузов. — М., 2000.

2. Баева О.А. Ораторское искусство и деловое общение. — Минск, 2000.

3. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

4. Головин Б.Н. Основы культуры речи. — М., I988.

5. Голуб И.Б. Русский язык и культура речи. — М., 2002.

6. Далецкий Ч.Б. Риторика: заговори, и я скажу, кто ты: Учеб.

пособие.- М.: Омега-Л; Высш. шк., 2003.

7. Ивин А.А. Основы теории аргументации. — М., 1997.

8. Ивин А.А. Риторика: искусство убеждать. — М.: ФАИРПРЕСС, 2002.

9. Карнеги Д. Как выработать в себе уверенность и влиять на людей, выступая публично: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989.

10. Культура русской речи: Учеб. для вузов /Под ред. проф.

Л.К. Граудиной и проф. Е.Н. Ширяева. — М.: Изд. группа НОРМА-ИНФРА, 2001.

11. Львов М.Р. Основы теории речи. — М., 2000.

12. Мурашов А.А. Культура речи учителя. — М. — Воронеж, 2002.

13. Ножин Е.А. Мастерство устного выступления. — М., 1989.

14. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

15. Филиппов А.В. Сто пятнадцать приемов ораторской речи. — М., 1998.

16. Хазагеров Г.Г., Корнилова Е.Е. Риторика для делового человека. — М., 2001.

Тема 9. Культура делового общения 1. Интернациональные свойства официально-деловой письменной речи.

2. Типы документов.

3. Речевой этикет в документе.

4. Отметьте предложения, где деепричастный оборот употреблен правильно. Исправьте ошибки в предложениях с деепричастными оборотами.

(1) Уезжая из родного города, мне стало грустно. (2) Зайдя в машинное отделение, меня обдало жаром. (3) Переводя на другой язык стихотворение, оно теряет красоту. (4) Меня сразу заинтересовал рассказ, открыв сборник произведений. (5) Получив высокую оценку на экзамене, он был счастлив. (6) Оказавшись на побережье, нам понравилось собирать ракушки.

(7) Читая статью, я всегда делаю выписки. (8) Отдохнув, мысли лучше идут на ум. (9) Выяснив, что объем производства уменьшился, возникает вопрос о причине этого. (10) Приходилось работать в трудных условиях, не имея в течение многих недель ни одного свободного дня. (11) Объяснение этих явлений может быть найдено, взяв в качестве иллюстрации последние события. (12) Имея свободное время, можно многое сделать. (13) Выполняя задание, студенты обрушались к словарям.

(14) Приехав в Москву, мне понравился второй день нашей экскурсии.

Литература 1. Басаков М.И. Делопроизводство и корреспонденция. — Ростов н/Д: Феникс, 2000.

2. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

3. Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. — М., 1994.

4. Веселов П.В. Аксиомы делового письма: культура делового общения и официальной переписки. — М., 1993.

5. Веселов П.В. Вы — секретарь. — М., 1993.

6. Водина Н.С., Иванова А.Ю., Клюев В.С. и др. Культура устной и письменной речи делового человека. — М., 2001.

7. Кирсанова М.В., Аксенов Ю.С. Курс делопроизводства:

Учеб. пособие. — М.; Новосибирск, 2002.

8. Культура устной и письменной речи делового человека:

Справ. — М.: Флинта; Наука, 1997.

9. Мучник Б.С. Культура письменной речи. — М., 1996.

10. Плющенко Т.П., Федотова Н.В., Чечет Р.Г. Основы стилистики и культуры речи /Под ред. проф. П.П. Шубы. — Минск, 1999.

11. Рогожин М.Ю. Документы делового общения. — М., 1999.

12. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

Факультативное занятие в 8 классе, тема: «Боритесь за культуру речи!»

Соловьев Э.Я. Современный этикет и деловые протоколы. — М.: Ось-89, 1999.

14. Формановская Н.И. Речевой этикет и культура общения. — М., 1989.

15. Штрекер Н.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Тема 10. Официально-деловая письменная речь 1. Реклама в деловой речи.

2. Унификация языка служебных документов.

3. Новые тенденции в практике русского делового письма.

4. Исправьте ошибки, возникшие в результате неразличения паронимов (пользуйтесь толковыми словарями).

(1) Руководитель призвал подчиненных соблюдать исполнительную дисциплину. (2) Некоторые наши фильмы получают признательность за рубежом. (3) Он сыскал себе уважение и добрую славу как новатор, как человек творческой мысли. (4) Места для купания должны быть оборудованы спасительными средствами. (5) Он одел комбинезон и отправился в цех. (6) Существо данной книги — в ее народности. (7) Метро оказывается удобнее надземного транспорта по скорости передвижения в нем и отсутствию «пробок». (8) Внесение удобрений на поля способствует повышению урожая. (9) Вашему вниманию предоставляется доклад о творчестве В. Набокова. (10) Славу актеру Караченцову принесла заглавная роль в спектакле «“Юнона” и “Авось”», где он сыграл образ графа Резанова.

Литература 1. Басаков М.И. Делопроизводство и корреспонденция. — Ростов н/Д: Феникс, 2000.

2. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

3. Веселов П.В. Аксиомы делового письма: культура делового общения и официальной переписки. — М., 1993.

4. Веселов П.В. Вы — секретарь. — М., 1993.

5. Водина Н.С., Иванова А.Ю., Клюев В.С. и др. Культура устной и письменной речи делового человека. — М., 2001.

6. Кирсанова М.В., Аксенов Ю.С. Курс делопроизводства:

Учебное пособие. — М.; Новосибирск, 2002.

7. Мокшанцев Р.И. Психология рекламы: Учеб. пособие. М.:

ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.

8. Мучник Б.С. Культура письменной речи. — М., 1996.

9. Плющенко Т.П., Федотова Н.В., Чечет Р.Г. Основы стилистики и культуры речи. /Под ред. проф. П.П. Шубы. — Минск, 1999.

10. Рогожин М.Ю. Документы делового общения. — М., 1999.

11. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

12. Формановская Н.И. Речевой этикет и культура общения. — М., 1989.

13. Штрекер Н.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Учебно-практическое издание Методические указания к выполнению контрольных работ по курсу «Русский язык и культура речи» Составитель: Барсукова Светлана Викторовна Редактор Н.А. Юшко Подписано в печать 2.07.2005. Формат 60х84 1/Печать оперативная. Бумага офсетная.

Печ. л. 1,16. Уч. изд. л. 1,0. Тираж 50.

Южно-Российский государственный технический университет 346428, г. Новочеркасск, ул. Просвещения, Шахтинский институт (филиал) 346500, г. Шахты, пл. Ленина,

Pages:     | 1 |

2

|

Как наладить дисциплину?

Сегодня учреждения бюджетной сферы, как и коммерческие структуры, могут успешно развиваться только в условиях строгой организационной культуры, опирающейся на личную заинтересованность работников в конечном результате труда. Однако многие сотрудники бывают демотивированы, не собраны и, как следствие, не организованы. Как справиться с этой проблемой? Практика показывает, что даже применение норм трудового законодательства далеко не всегда приводит к желаемому результату. В действительности повлиять на внутреннюю дисциплину в организации может, пожалуй, только сам ее руководитель.

Что демотивирует коллектив?

Чтобы ответить на вопрос, как наладить дисциплину в коллективе, надо прежде всего взглянуть на специфику организации социальной сферы без розовых очков. Один из очевидных плюсов — функционирование таких учреждений представляет собой четко налаженную систему, контролируемую государством. "Правила игры" здесь понятны как директору и специалисту по работе с персоналом, так и самим сотрудникам. Существенный минус — жесткость требований к организации рабочего процесса и дисциплине "компенсируется" формальным подходом к их выполнению.

Приведем пример из практики. В начале своей карьеры автор статьи работал в одном из коррекционных детских домов Свердловской области. Кадровики знают, что государственный контроль в сфере образования, а тем более в коррекционных детских домах, один из самых строгих. Внеплановые проверки комиссии РОНО, анализ документации, визиты на уроки — всего этого сотрудники учреждения боялись как огня, но продолжали нарушать установленные дисциплинарные нормы. И речь шла не только о нарушениях персоналом режима рабочего дня: к утренним опозданиям и затянувшимся обедам добавлялись более серьезные проступки. Однако нарушения так и не были выявлены: о проверках, в том числе внеплановых, коллектив узнавал заранее. В кабинете директора раздавался звонок "осведомителя", после которого начиналось спешное и тотальное приведение деятельности учреждения в порядок.

Другой пример: в музыкальной школе одного из отдаленных поселков Свердловской области ребят учит играть на баяне преподаватель, страдающий алкогольной зависимостью. Он не приходит вовремя на уроки, прогуливает занятия неделями, но руководитель учреждения его не увольняет. Почему? Ведь действуют правила, жесткая система, существует коллектив, на глазах которого происходит грубое нарушение дисциплины. Потому что директор понимает, что в поселке нет другого учителя-баяниста, а молодые специалисты в глубинку не поедут.

Это и есть проявление формального подхода к организационным требованиям, причем формального подхода со стороны руководителя, а не рядовых сотрудников. Директор детского дома мог не говорить подчиненным, что скоро нагрянет проверка, и виновные были бы наказаны. Директор музыкальной школы мог уволить учителя с пагубной привычкой, а дети стали бы выбирать между фортепиано и скрипкой, занятия по которым ведут трезвые и дисциплинированные преподаватели. Немало руководителей именно так и делают. Однако смысл примеров в том, что даже в жестких рамках поведение руководителей остается вариативным.

Еще один минус, мешающий налаживанию дисциплины в организациях бюджетной сферы, — отсутствие конкурентной борьбы за рабочее место. Жесткая организационная структура нередко демотивирует коллектив, гасит в сотрудниках креативные способности, стремление работать на результат, увеличивать свой заработок. Работник знает: что бы ни случилось, ему будут выплачивать оклад, он уйдет с работы в 17.00, а увольнение ему может грозить лишь при невероятном стечении обстоятельств. Иначе говоря, если в учреждении на полставки работает молодой специалист с огромным потенциалом, его желание реализоваться никак не повлияет на его нагрузку: у специалиста все равно останется полставки.

Но гораздо хуже то, что конкурентной борьбы за рабочее место зачастую не наблюдается даже на этапе переговоров между соискателем и работодателем. В девяноста случаях из ста первое собеседование с кадровиком носит исключительно формальный характер, соискатель de facto уже трудоустроен.

В том, что большинство сотрудников приходит в подобные организации по знакомству, нет ничего плохого: коммерческие структуры тоже пользуются личными связями при поиске кандидатов на свободные вакансии. Однако, как только "хороший знакомый" переступает порог коммерческой фирмы, он подвергается тотальной проверке на компетентность. В бюджетном секторе так происходит далеко не всегда. Чтобы без лишних вопросов оформить нового работника, кадровику порой достаточно одной фразы директора: "Завтра придет хорошая девушка, и мы оформим ее в штат". Никто не задумывается, что подразумевается под словосочетанием "хороший человек". Дисциплинирован ли он, каким был его график на предыдущем месте работы, сколько времени будет тратить новый сотрудник, чтобы добраться от дома до учреждения? Кадровые службы начинают задавать эти вопросы позже, когда новичок выпадает из общего рабочего графика, и приступают к решению проблем, появления которых можно было бы избежать в самом начале.

Правила организованной игры

Все руководители хотят ответить на главный вопрос: что нужно сделать, чтобы наладить дисциплину? Штрафовать? Но в ТК РФ нет такой меры воздействия, как штраф, штрафовать сотрудников запрещено. Доплачивать дисциплинированным работникам бонусы к зарплате? Но о каких бонусах идет речь, если человек "сидит" на окладе? Лишать части отпуска в счет прогулянных часов? Тогда помимо демотивированного сотрудника организация получит еще и сотрудника неотдохнувшего.

К сведению. Опоздание на работу без уважительной причины является дисциплинарным проступком, так как работник нарушает режим рабочего времени, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации или трудовым договором.

Ответственность руководителя за подчиненного

За совершение дисциплинарного проступка сотрудник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности, которая предусмотрена ст. 192 ТК РФ. Это замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Таким образом, дисциплинарное взыскание в виде штрафа трудовым законодательством не предусмотрено, а значит, применение его незаконно.

Впрочем, существует алгоритм действий, который поможет наладить рабочий процесс без применения к сотрудникам радикальных мер. Прежде всего директор учреждения должен задуматься: как организован его собственный рабочий день? Поведение "босса" отражается в поступках сотрудников, как в зеркале, поэтому первым шагом является следующее: нелегкую борьбу за дисциплину руководитель начинает с себя. Поговорка, которую до сих пор не могут изжить многие учреждения социальной сферы, — "начальство не опаздывает, оно задерживается" — должна быть забыта. Пунктуальный и ответственный руководитель — пример для своих сотрудников.

Второй шаг заключается в том, чтобы абсолютно всем работникам в письменной форме объяснить "правила игры". Многие руководители в ответ на такую рекомендацию начинают активно возражать: "Зачем это нужно, если у нас стандартный нормированный рабочий день?". График действительно стандартный, но функционал у сотрудников одного и того же учреждения разный: к примеру, работа методиста и преподавателя по классу скрипки в музыкальной школе различается очень сильно. Именно поэтому директор должен издать основополагающий документ, регламентирующий рабочий процесс, — правила внутреннего трудового распорядка. В нем максимально подробно должны быть прописаны дисциплинарные требования как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности. Положения данного локального нормативного акта целесообразно дополнительно закрепить в коллективном договоре (заключение его не является обязательным для работодателя и работников, однако наличие коллективного договора поможет расставить точки над "i" во многих вопросах).

Второй по важности документ, который должен появиться в организации и находиться в открытом доступе для сотрудников, — положение о премировании. Заработная плата работников, как правило, включает в себя и переменную часть, и никто не мешает руководителю учреждения прописать, от каких условий будет зависеть ее величина. Среди условий, при которых работнику выплачивается максимальный размер переменной части зарплаты, должно быть надлежащее выполнение трудовых обязанностей (в том числе соблюдение трудовой дисциплины).

Сотрудник все равно опаздывает

Но что делать, если после ознакомления с локальными нормативными актами сотрудник продолжает нарушать дисциплину? Не спешите рубить с плеча. Очень часто и руководители, и кадровики воспринимают персонал как детали одного большого и бесперебойно работающего механизма. Однако у сотрудников бывают непохожие биоритмы, темпераменты, они стоят в дорожных пробках, ломается общественный и личный автотранспорт, а еще у них есть дети, родители, родственники, домашние животные. Поэтому прежде, чем наказать опоздавшего, стоит лично поинтересоваться у него о причине, по которой тот нарушил трудовой распорядок.

Руководителю следует помнить: большинство сотрудников обладают чувством ответственности и не стремятся нарушать установленные правила, но иногда они оказываются жертвами обстоятельств. Простой пример — одинокая женщина с ребенком. Детский сад открывается в 7.30, в 8.00 ей уже надо быть на рабочем месте, а дорога занимает 40 — 50 минут. В результате женщина постоянно опаздывает к началу рабочего дня на 15 — 20 минут. Сотрудница сама не рада такому положению дел и предлагает начальству варианты решения проблемы: задерживаться после работы либо сократить свое обеденное время. Директор не соглашается, приводя "железный" аргумент: "Одной разрешу, все запросятся. И будут работать тогда, когда захотят". Вот иллюстрация того, как гибкий подход к организации трудового процесса, широко применяемый в коммерческих фирмах, очень сложно приживается в бюджетной сфере.

В то же время трудовое законодательство не запрещает руководителю учреждения установить лимитированное время для опозданий. Если сотрудник задерживается на десять минут, это не станет преступлением. Разумеется, опоздания не должны практиковаться каждый день, но три-четыре раза в месяц по объективным причинам могут считаться допустимыми. Кроме того, делая шаг навстречу работнику и его обстоятельствам, директор извлекает из ситуации дополнительную выгоду: при форс-мажоре он сможет ненадолго задержать подчиненного после окончания рабочего дня.

Бывают и безвыходные ситуации, когда человек, прекрасно справляющийся со своими обязанностями, абсолютно не способен соблюдать строгую дисциплину. Такие случаи нередки среди людей творческих профессий, полностью отдающих себя любимому делу. В итоге они выслушивают критику, теряют переменную часть зарплаты, им урезают отпуск, а они все равно не могут исправиться, но и не увольняются с любимой работы. Терять таких сотрудников недальновидно, и многие руководители понимают это. Автор статьи был свидетелем случая, когда заведующий музеем "выбил" для творческого, но чрезвычайно неорганизованного сотрудника другую ставку, только чтобы переменить ему функционал и, соответственно, немного изменить и "ослабить" график. Квалификация и энтузиазм подчиненного оказались дороже, чем следование жестким нормам. Это был правильный поступок: количество опозданий сократилось, работник стал вовремя сдавать отчеты и, наконец, вписался в трудовой распорядок организации.

Вывод таков: никогда не спешите увольнять профессионала из-за того, что он не вписывается в установленные рамки. За хороших сотрудников можно и побороться. Пусть лучше они работают на вас, чем на кого-то другого.

Замечайте изменения

Безусловно, методы борьбы за организованность коллектива базируются на особенностях психологии каждого его члена. Например, бывают учреждения, где сотрудники совершенно апатично относятся к разделению обязанностей. День за днем они ходят на работу, год за годом испытывают недовольство по поводу скромной зарплаты, но их невозможно заставить обедать менее двух часов и сократить время пребывания в курилке. "В глаза смотрит и всем видом показывает: "Вы же ничего мне не сделаете! Я, конечно, могу напрячься, а что мне за это будет?" — рассказывал автору статьи один из руководителей. Подобная психологическая игра между начальником и подчиненным встречается довольно часто, и ставить на место таких работников бесполезно.

Фундамент организованности коллектива строится на взаимном соглашении сторон, и не важно, какой оно носит характер. Если сотрудники хотят, чтобы руководитель простимулировал их дисциплинированность, сделайте это, ведь они не уточняют размер и эквивалент "бонуса". Тут уже директор должен проявить смекалку. Был случай, когда руководитель организации социальной сферы оборудовал современные рабочие места сначала для дисциплинированных сотрудников. Средства на обновление выделялись частями, поэтому директор не мог заменить старую мебель и компьютеры всем сразу. Тогда он решил превратить минусы ситуации в плюсы: объявил, что первыми в очереди на обновленное рабочее место окажутся те, кто проработает квартал без опозданий и "хвостов". За восемь месяцев, в течение которых из местного бюджета выделялись транши, в организации воцарился небывалый порядок.

При борьбе за дисциплину не стоит забывать еще одно важное правило — замечать изменения. Если руководитель давал коллективу задание "подтянуться", спустя определенный промежуток времени должна последовать его оценка проделанных результатов. Не бойтесь хвалить и поощрять сотрудников, даже несмотря на то, что они обязаны быть организованными и следовать рабочему графику без всякой мотивации и поощрений. Если вы видите, что результат работы над дисциплиной положительный, дайте это понять коллективу. Устройте маленький праздник: организуйте чаепитие или прогулку в соседнем парке.

Ю.В.Филиппова

Бизнес-тренер,

коуч-консультант,

автор

тренинга для руководителей

"Мотиватор"

Для работника трудовая дисциплина обязательна. Часто от нее зависит окончательный результат работы, качество и экономические показатели. Но это не значит, что работодатель сам устанавливает правила. Есть обязательные для исполнения сторонами трудового договора требования, которые составляют правила трудовой дисциплины.

Трудовая дисциплина – это соблюдение работником общеобязательных правил поведения, определенных Трудовым кодексом, дополнительными соглашениями, коллективным договором и прочими нормативными актами, и создание работодателем соответствующих условий.

Обязанности работников и трудовая дисциплина

Общие обязанности работников определяются Трудовым кодексом и включают:

  • исполнение возложенных обязанностей
  • соблюдение внутреннего трудового распорядка
  • соблюдение требований по охране труда
  • бережное отношение работника к имуществу сотрудников и предприятия

Кроме этого, каждый работник должен качественно и добросовестно исполнять профессиональные обязанности, определенные договором, нормативными актами и должностными инструкциями.

Трудовые обязанности закрепляются в трудовом договоре, дополнительных соглашениях к нему. А также правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном трудовом договоре, положении о премировании работников. Требовать от работника соблюдения трудовой дисциплины и выполнения возложенных обязанностей можно только в том случае, если работник ознакомлен с соответствующим документом под роспись.

Работник не выполнил распоряжение непосредственного руководителя.

Обязанности работодателей, направленные на обеспечение трудовой дисциплины

Определенный круг обязанностей по обеспечению трудовой дисциплины имеет и работодатель:

  • создание условий для работника выполнять должностные обязанности
  • обеспечение охраны труда
  • снабжение необходимым оборудованием и инструментами
  • предоставление равных возможностей по оплате труда работников
  • полная и своевременная выплата заработной платы
  • поощрение за добросовестное исполнение трудовых обязанностей и наказание за их нарушение
  • обязательное социальное страхование всех сотрудников
  • возмещение вреда, причиненного при исполнении работником обязанностей 

Одним из обязательных локальных актов являются Правила внутреннего трудового распорядка. Их утверждает работодатель, но положения Правил не должны противоречить обязательным требованиям и правилам.

Поощрение как метод обеспечения трудовой дисциплины

Трудовое законодательство определяет два основных метода обеспечения дисциплины: поощрение и взыскание.

Поощрение — публичное признание профессиональных заслуг работника, оказание общественного почета, награждение. Такой метод может быть применен как к сотруднику единолично, так и к рабочему коллективу в целом.

За добросовестное исполнение обязанностей Трудовой кодекс РФ предусматривает следующие виды поощрений:

  • премирование
  • объявление благодарности
  • награждение почетной грамотой
  • награждение ценным подарком
  • представление к званию лучшего по профессии

Иные виды поощрений могут быть предусмотрены внутренним распорядком, коллективными соглашениями, уставами предприятий и прочими нормативными актами.

За особые трудовые заслуги перед государством сотрудник может быть представлен к государственной награде. О поощрениях работника делается запись в трудовой книжке.

Нарушение трудовой дисциплины

Работник часто сталкивается с нарушением своих трудовых прав, преимущественно в организациях негосударственной формы собственности. Самыми распространенными из них являются: использование недозволенных мер взысканий, незаконные увольнения работников, невыплата или частичная выплата заработной платы, выплата работникам сумм, не соответствующих бухгалтерским документам, не предоставление очередных отпусков или предоставление без оплаты, невыплата пособий по временной потере трудоспособности и так далее.

Пример такого нарушения — произвольное наложение работодателем штрафных санкций на работника в то время, когда нормативными актами предприятия мера такого воздействия не предусмотрена.

Ответственность за нарушение трудовой дисциплины

Нарушители привлекаются к дисциплинарной ответственности посредством дисциплинарного взыскания. Основанием для такого привлечения является проступок работника.

Дисциплинарный проступок — противоправное умышленное или неумышленное неисполнение либо ненадлежащее исполнение работником обязанностей.

Согласно Трудовому кодексу РФ к ним относятся:

  • замечание
  • выговор
  • увольнение

Такой перечень является исчерпывающим и не подлежит дополнению правилами внутреннего распорядка или трудовым договором, за исключением определенной категории работников, на которых распространяются положения о дисциплине и уставы. Например, сотрудник правоохранительных органов, подвергшийся дисциплинарному взысканию, может получить предупреждение о неполном служебном соответствии, понижение в классном чине или лишиться нагрудного знака.

Применение мер ответственности к работнику за нарушение трудовой дисциплины должно быть обоснованным и проведено в соответствии с установленными правилами.

О наложении дисциплинарного взыскания издается приказ работодателя. После проведения служебного расследования и составления соответствующего Акта. Работники могут обжаловать любое дисциплинарное взыскание путем подачи искового заявления о дисциплинарном взыскании. При нарушении трудовой дисциплины соблюдение правил привлечения к ответственности очень важно, а работник может использовать способы защиты трудовых прав при малейших нарушениях.

Исполнительская дисциплина

В этой статье: Кому и зачем требуется показатель исполнительской дисциплины. Что оценивать с его помощью. Как внедрить оценку исполнительской дисциплины: два альтернативных подхода.

Практически в каждом нашем проекте по внедрению системы оплаты труда на основе показателей эффективности одним из самых ключевых оказывается показатель "исполнительская дисциплина".

Действительно, существует множество должностей, целью которых является лишь строгое выполнение регламентированных операций в срок. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что контроль исполнительской дисциплины не менее важен и для руководителей структурных подразделений, и для таких творческих позиций как, например, менеджеры по продажам и маркетологи. Практически любой специалист кроме непосредственных целей своей должности обязан выполнять различные регламентные операции. Для торгового персонала – это, например, своевременное предоставление первичных документов в бухгалтерию, точное заполнение данных о контрагентах в программе учета и так далее. Для руководителей – предоставление планов и отчетов. Для маркетинга – исполнение проектных задач в установленные сроки. И так далее.

Руководство нуждается в контроле сроков и качества выполнения операций. Это очевидно. Но и здравомыслящие сотрудники, которые ориентированы на результат, которые ценят понятные единые правила игры, также поддерживают внедрение такого показателя. Во-первых, они понимают, что их результативность в определенной степени зависит от эффективности работы других звеньев в цепочке бизнес-процессов. Так бухгалтер не сможет подготовить отчетность, если вовремя не получит первичные документы. А менеджер по продажам не сможет оформить реализацию, если снабжение своевременно не внесет данные о новых номенклатурных позициях, или если склад не проведет поступление. Во-вторых, такие сотрудники понимают, что и они являются таким же звеном в бизнес-процессах компании и от них зависит работа других подразделений и результат компании в целом. В-третьих, они предпочитают, чтобы все требования к ним были четко зафиксированы, а не появлялись внезапно в периоды авралов, вызывая споры и претензии со стороны руководства.

Исполнительская дисциплина: Что оценивать?

В показатель исполнительской дисциплины включают оценку качества и сроков исполнения задач и поручений. При этом речь может идти об оценке по трем уровням:

  1. Исполнение проектных задач и поручений руководства. Это достаточно крупные задачи, по которым устанавливается срок и требования к результатам.

Примеры из практики:

  • Одному из менеджеров отдела продаж поручено в течение месяца провести «чистку» справочника контрагентов в 1С, перенеся в архив недействующих покупателей.
  • Системному администратору поручено разработать проект внедрения внутренней связи на основе IP-телефонии.
  1. Исполнение регламентных операций, сроки которых определены в виде конкретной даты.

Примеры из практики:

  • Руководители структурных подразделений должны предоставить план затрат на следующий месяц до 25 числа каждого месяца.
  • Отдел снабжения проводит мониторинг цен поставщиков дважды в год в срок до определенной даты.
  1. Исполнение «процессных» задач, срок по которым определен в виде периода с момента определенного вызывающего события. Это задачи, которые являются частью бизнес-процесса и «запускаются» после исполнения какой-то предыдущей операции.

Пример из практики:

  • Бухгалтерия исполняет платеж не позднее следующего дня с момента получения счета на оплату.
  • Склад оформляет поступление в программе учета не позднее 3 часов с момента постановки машины на разгрузку.

С каждым уровнем требования к администрированию системы оценки исполнительской дисциплины повышаются. Если ограничиться первым уровнем, вести учет можно вручную, оценку производить непосредственно решением руководства. На третьем уровне объем учитываемых операций сделает ручное ведение полноценного учета невозможным. Придется выбирать между субъективной оценкой и внедрением системы автоматизации.

Субъективная оценка или тотальный контроль

Если сконцентрироваться исключительно на контроле «по-крупному», достаточно вести учет, скажем, в Excel силами, например, офис-менеджера. Именно так поступили в организации одного из наших клиентов. В ходе ежегодного планирования формировались проектные задачи и поручения руководителям отделов и отдельным специалистам. Они фиксировались в таблице Excel с заголовком «Годовой план» с указанием плановых сроков исполнения. Специально выделенный сотрудник контролировал соблюдение этих сроков. По результатам определенных отчетных периодов руководство давало оценку работе ответственных.

Однако, во-первых, задачи фактически имели разный вес и значение, что мешало ввести простую систему поощрений. Во-вторых, руководство чувствовало все большую потребность учета более мелких, но не менее значимых задач.

Тотальный контроль предполагает фиксацию плановых и фактических сроков исполнения задач по всем трем уровням, названным выше. Только так можно получить полное представление об исполнительской дисциплине сотрудника. Вести такой учет вручную не реально. Требуется внедрение системы автоматизации. Такая система должна автоматически создавать сотруднику регламентные и «процессные» задачи, фиксировать фактические сроки исполнения, включать некий механизм оценки качества исполнения и, конечно, формировать соответствующие отчеты.

Стоимость внедрения такого программного решения для малого и среднего бизнеса весьма велика. На примере программы 1С-Документооборот, с которой нам пришлось иметь дело, речь идет о нескольких сотнях тысяч (с учетом адаптации и доработки программы под нужды заказчика). Дополнительно руководству, принявшему решение о внедрении подобной программы, придется смириться с необходимостью введения новой штатной единицы – администратора системы.

Альтернативой внедрению программы учета задач и поручений является отказ от сплошного контроля в пользу фиксации лишь сбоев. В этом случае в основу оценки ляжет количество нарушений сроков и случаев некачественного исполнения задач. Информацией о мелких процессных операциях придется пожертвовать. Оценка в некоторых случаях будет иметь субъективный характер. Объем работы по администрированию системы будет достаточно большим: придется вручную фиксировать задачи и факты нарушения сроков, сводить данные в единые отчеты по сотруднику и так далее.

О нашем опыте разработки системы оценки исполнительской дисциплины, о том в каких значениях мерить этот КПЭ, как привязать показатель к денежной премии мы расскажем в следующих статьях.