Схема распределения обязанностей

Место и роль подразделений в организационной структуре

Основные этапы построения организации

Построение оптимальной структуры ПД

1) Определение характера выполняемой работы.

Для решения этой задачи этап разбивается на подпункты, предусматривающие определенные виды работ:

— постановка задач;

— расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач;

— устранение бесполезной работы и дублирование;

— разработка самого процесса;

— проверка.

2) Распределение работ между отдельными работниками:

— установление норм и стандартов;

— технические приемы в рамках научных методов управления (анализ рабочего времени, изучение методов организации труда и т.д.);

— установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в организации.

3) Классификация работников и построение логических групп.

Важно, чтобы работники были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям. Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов и подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу под единым руководством начальника отдела или подразделения.

Организационная структура (ОС) – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:

1. по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения цели необходимо определенное число людей;

2. по функциональному признаку. Это наиболее распространенный метод создания отделов по производству, финансам, маркетингу, кадрам и т.д. Их число зависит от потребностей организации.

3. по территориальному признаку. Этот способ применяют, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операции на данной территории обычно поручают региональному управляющему по сбыту.

4. на основе выпускаемой продукции. Этот способ в последнее время получил наибольшую распространенность на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции.

5. на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для предприятий сервиса.

В крупных компаниях используется все или несколько из вышеперечисленных способов.

При формировании структуры управления принимают во внимание следующие вопросы:

— стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;

— формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль управления, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

— централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать руководство;

— сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры.

Доля эффективной работы организации важно четко определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Существует 3 метода определения обязанностей и полномочий:

1. Построение организационных схем и таблиц. Схема дает общие контуры структуры организации. Она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей. Следует помнить, что не существует стандартных построений структуры, так как каждая организация имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться теоретическим стандартом. Если схему трудно составить, то причина может быть в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала не эффективной, а линии взаимоотношений искажены.

Позитивные стороны использования схем:

— на подготовительном этапе построения схемы ее следует подвергнуть тщательному анализу. Это приносит пользу, так как обнаруживаются слабые места, «накладки» полномочий и т.п.;

— схема позволяет выделить линии взаимозависимости внутри организации;

— схему можно использовать для ознакомления с организацией;

— используется в качестве справочного материала для ознакомления работников с происшедшими изменениями.

Недостатки использования схем:

— статичность, то есть схема быстро устаревает;

— в схеме не отражаются неформальные отношения;

— возникают трудности в представлениях об уровне значимости.

2. Руководство или справочник по организационному построению на предприятии. Содержит перечень должностей с их подробным описанием (производственные обязанности, взаимоотношения, полномочия и т.д.)

3. Распределение обязанностей, то есть по каждой должности, обозначенной на схеме, определяется масштаб полномочий, мера ответственности и т.п.

Обычно такой документ содержит:

— название должности;

— отдел, в котором имеется эта должность;

— уровень положения;

— описание выполняемых функций;

— обязанности и права;

— взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными;

— число подчиненных и их особенности;

— должность непосредственного руководителя;

— особые полномочия или обязанности и т.д.