Стратегическое планирование маркетинговой деятельности

Чётко прописанную и экономически целесообразную маркетинговую стратегию определяет чаще всего успешное соединение потребностей клиентов с наиболее вероятно осуществимыми целями. В то время как большим маркетингом занимается сейчас большинство компаний, лишь немногие из них создали хорошие условия для привязанности клиентов к бренду, и их лояльности.

Определение и цели стратегического маркетинга

Стратегический маркетинг представляет собой процесс планирования, разработки и реализации маневров, чтобы получить конкурентное преимущество в выбранной компанией рыночной нише. Этот процесс необходим, чтобы наметить и упростить схему главных целей компании, и найти наиболее эффективные способы их достижения.

Компания, желающая завоевать определенную долю на рынке, должна четко определить миссию, исследовать ситуацию в своей отрасли, определить конкретные цели, а также заниматься разработкой, осуществлением и оценкой маркетингового плана, который помог бы ей гарантировать, что она сможет обеспечить своих клиентов продуктами, в которых они нуждаются.

Разумеется, главная цель любой компании заключается в удовлетворенности собственных клиентов, чтобы иметь возможность доминировать на рынке и стать лидерами в своей отрасли.

Три фазы стратегического планирования в маркетинге:

Фаза планирования

Этап планирования является наиболее важным, так как призван к анализу сильных и слабых сторон компании, способностей к конкуренции, состоянии технологий и даже внутренней её культуры. Он дает общую картину состояния организации.

Этот этап имеет три ключевых компонента, которые дают четкую схему того, в каких условиях компания работает, и что она вообще делает, в узком смысле:

  1. SWOT-анализ — определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для бизнеса, а также выявление позиций компании на рынке. Он предполагает следующие действия:
  • Анализ конкурентов;
  • Исследование текущих и потенциальных клиентов;
  • Оценка тенденций самой компании;
  • Выявление промышленных тенденций.
  • Этот анализ всегда выступает в качестве основы для разработки маркетингового плана компании.
  • Маркетинговая программа. После того, как были определены потребности клиентов, компания начинает принятие решений о том, какие продукты могут удовлетворять эти потребности. Для этого разрабатывается маркетинговая программа, которая фокусируется на системе 4Ps – продукт, цена, место, продвижение (product, price, placement, promotion).
  • Установление целей маркетинга и продукта
    • Когда ясны потребности клиентов, компания устанавливает цели для их удовлетворения, тем самым увеличивая шансы на успех новых продуктов.
    • Найти точки различия. Компания должна выяснить каким набором черт обладает их продукт и определить основные точки преимущества его над конкурентами. Именно они станут в дальнейшем самыми важными при продвижении продукта.
    • Выбор целевых рынков. На основе исследований целевой аудитории, задача компании должна состоять в том, чтобы пути потребностей клиентов и целей компании нашли соприкосновение.

    Фаза реализации

    Фаза реализации представляет собой наиболее действенную часть всего процесса стратегического маркетинга. Если фирма не может осуществлять план, который был определен ещё на ранних стадиях, то время, затраченное на планирование было потрачены впустую.

    Эта фаза включает в себя следующие компоненты:

    • Получение ресурсов — денежных средств для развития и рынка новых продуктов.
    • Организация маркетингового плана – все его пункты должны быть подчинены строгой иерархии, чтобы компания могла видеть, реализуются они или нет, и какие плоды приносят.
    • Разработка графиков –должно быть выделено определённое время для выполнения конкретных задач.
    • Выполнение плана маркетинга.

    Фаза анализа и оценки

    Эта фаза предполагает постоянную проверку того, чтобы все запланированные стратегии работали на результат в соответствии с поставленными целями. Маркетинговая команда должна наблюдать любые «аномалии» в плане, и быть готовой быстро исправлять эти отрицательные отклонения, чтобы вернуться на прежний курс: например, колебания доллара и евро в этом году могут создавать меньшую потребность в продукте, чем в прошлом и т. д.

    При оценке эффективности маркетинговой стратегии, следует обращать внимание на:

    • «Стратегия против тактики» — стратегии определяют цели, а тактика определяет действия для достижения целей;
    • «Измеримое против неконкретного» — всегда есть несколько чётких ориентиров и контрольных точек, по которым можно определять достигла компания своей цели, или нет.
    • Маркетинговая стратегия должна быть подкреплена бизнес-планом с рядом тактических ходов для достижения целей, в противном случае она рискует быть бесполезной.

    Процесс эффективного стратегического маркетинга

    Хорошо продуманный план позволяет компании открыть потребности своих целевых клиентов и удовлетворять их своевременно и экономически эффективно. Есть несколько базовых принципов для создания эффективной стратегии:

    • Устанавливать измеримые и достижимые цели, так их будет легче достичь;
    • При построении планов полагаться на факты, проверенные и выдвинутые посредством маркетинговых исследований;
    • Использовать простые, чёткие и ясные планы, говорящие в первую очередь о том, что приносит пользу клиентам, и как это сделать. Это направлено в первую очередь на то, чтобы завоёвывать лояльность клиентов;
    • Нужно иметь посильный компании план, составленный на базе грамотных маркетинговых исследований, которыми был определён наилучший способ привлечения нужных клиентов;
    • План должен быть строго контролируемым и гибким, чтобы компания могла своевременно отвечать на изменения внешней среды и предпочтения потребителей.

    Какие проблемы могут возникнуть при создании эффективного стратегического плана?

    При любом планировании может возникнуть масса «подводных камней», которые будут сдерживать процесс создания грамотной стратегии:

    • Организационные вопросы – предположение клиентских предпочтений, которое ничем определённым не было подкреплено, может подорвать на корню все стратегии. Подобные вещи требуют тщательной проверки и строгой уверенности.
    • Проблемы отдела маркетинга — отсутствие гибкости, проблемы с оценкой производительности, координации, плохое управление информацией, и, наконец, попросту проблемы в человеческих отношениях.
    • Общие вопросы – проблемы с получением обратной связи маркетинга, затратами на него, сложности в интеграции собранной информации в планы и т. д.

    Любой процесс стратегического планирования включает в себя «переваривание» больших объёмов информации, с применением некоторых довольно сложных форм анализа. Американские исследователи отмечают, что хорошее стратегическое планирование должно быть упрощенным с точки зрения ясности и рациональности, но не упрощенным с позиции незамысловатости или банальности.

    Следующие пять шагов необходимы для выполнения простого и эффективного стратегического плана:

    • Определить цели и определить миссию компании;
    • «Просканировать» окружение – конкурентную среду, общее состояние рынка;
    • Разработать стратегию, включая такие компоненты, как SWOT, бюджет, маркетинг, цены и дистрибуцию;
    • Осуществление стратегии – приведение плана в действие;

    Оценка и внесение необходимых корректировок в планы.

    ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИЯМИ

    УДК: 338.242 ББК 65

    Оруджева З.С. — к.э.н., доцент кафедры экономики, Дагестанский государственный университет народного хозяйства

    Orujeva Z.S. — Pd.D., Associate Professor of the Department of Economics, Dagestan State University of National Economy

    ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

    PLANNING OF MARKETING ACTIVITY OF THE ENTERPRISE.

    В статье рассматриваются основные методы планирования, позволяющие выявить особенности организации и проведения разработки плана маркетинговой деятельности. Проводится анализ и прогнозирование показателей рынка РФ. Показывается, что при разработке плана маркетинга на предприятии необходимо использовать различные технологии.

    Ключевые слова: статистические методы, маркетинг, конкурентоспособность, стратегия, технология, планирование.

    Key words: Statistical methods, marketing, competitiveness, strategy, technology, planning

    В условиях сильной конкуренции маркетинг является основной функцией предприятия, следовательно, и план маркетинга доминирует над другими планами и разрабатывается в первую очередь.

    Планирование маркетинговой деятельности помогает повысить эффективность работы предприятия за счет четкого определения целей и методов их достижения, устранения неясностей и лишних действий, не приводящих к запланированным результатам.

    Руководителям торговых предприятий нужно уделять особое внимание вопросам выбора местонахождения магазинов, наличия ассортимента товаров и предоставляемых услуг, проведению ценовой политики, продвижению товаров в магазине, потому что в условиях жесткой конкуренции и постоянных быстрых изменений в рыночной среде, принятие этих решений может привести к успеху магазина, увеличить уровень ожидаемых доходов.

    Целью данной статьи является выявление особенностей организации и проведения разработки плана маркетинговой

    деятельности на примере ООО «МТК» с использованием статистических методов.

    Проведем анализ развития рынка одежды в России и спрогнозируем его дальнейшее развитие. Несмотря на его постепенное насыщение и замедление темпов прироста, он растёт достаточно быстро. В то время как в Европе продажи растут в среднем на 5% в год, в России они по итогам 2016 года выросли на 10,6% в рублях.

    Особенно перспективным направлением в структуре рынка одежды по функциональному назначению является одежда для беременных — с темпом роста 25,5% в рублях по итогам 2016 года, а также джинсовая и спортивная одежда. Многие отечественные производители размещают заказы на пошив одежды за границей, так как выпуск одежды на отечественных предприятиях довольно затратен и связан со значительными трудностями. В связи с этим, по итогам 2016 года объём импортных поставок в страну составил почти 968 млрд. руб.

    Основным ценовым сегментом в структуре рынка одежды в 2017 году стал среднеценовой сегмент — 68% всех продаж одежды в стоимостном выражении.

    Сегмент женской одежды занимает большую часть структуры рынка по потребительскому назначению — по итогам 2017 года на ее продажи пришлось порядка 60% всего рынка. Но наиболее активно в этой структуре развиваются сегменты детской и мужской одежды, увеличив свои продажи в 2017 году на 16,6% и 13,4% в рублях соответственно.

    В 2017 году в среднем каждый мужчина потратил на одежду почти в 3 раза меньше, чем женщина и в 3,6 раза меньше, чем было потрачено на каждого подростка. На детскую одежду в 2017 году родители потратили в среднем по 18 тыс. руб. на каждого ребенка.

    Магазин «МТК» обслуживает покупателей с различным уровнем дохода. В основном магазин ориентирован на покупателей со средним уровнем дохода. Торговая организация имеет удобное место расположение в центральной части города (Махачкала). Это позволяет предположить постоянный приток потенциальных клиентов.

    Организационная структура магазина «МТК» — простейшая линейная структура, которая применяется в условиях функционирования мелких предприятий.

    Среди множества инструментов анализа рыночной позиции предприятия одним из наиболее наглядных является разработка SWOT-матрицы. При таком анализе оцениваются перспективы финансово-хозяйственной деятельности предприятия в двух аспектах. Во-первых, можно определить достоинства и недостатки магазина, а во-вторых, позволяет выявить возможности для дальнейшей деятельности и угрозы успешному выполнению планов. Результаты сводятся в таблицу, которая дает наглядный материал для планирования дальнейшей деятельности.

    Составим матрицу SWOT для анализируемого предприятия. Исходя, из данной матрицы, можно предложить следующие направления стратегического планирования деятельности исследуемого предприятия (таблица 1).

    Одной из главных характеристик товара является ассортимент, набор товаров, формируемый по определённым признакам и удовлетворяющий разнообразные потребности потребителя.

    Таблица 1

    SWOT-анализ магазина.

    Возможности

    1. Снижение стоимости товара, широкий спектр

    услуг.

    2. Изменение тенденций моды, что приводит к

    iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

    обновлению гардероба.

    3.Проведение рекламных акций, расширение

    _ассортимента._

    Угрозы 1. Снижение спроса на

    одежду. 2. Неудовлетворенность качеством обслуживания. 3.Появление новых конкурентов с более низкими

    ценами. 4.Изменение экономической политики государства.

    Сильные стороны 1. Предприятие финансово-стабильное,

    ликвидное. 2. Владелец магазина вкладывает деньги в развитие бизнеса. 3. Разнообразный

    ассортимент. 4.Индивидуальный подход к клиенту.

    СИВ

    1. Проведение маркетингового исследования рынка

    женской одежды 2. Увеличение объема продаж одежды и

    прибыли. 3. Открытие новой торговой точки (магазина).

    СИУ

    1.За счет введения гибких

    цен повысить конкурентоспособность. 2. Повышение квалификации продавцов.

    3. Поиск новых рынков.

    4. Привлечение интернет

    ресурсов.

    Слабые стороны

    1. Низкие расходы на

    рекламу и на продвижение товара.

    2. Неизвестность на

    рынке.

    3. Отсутствие кредитования клиентов.

    4. Неширокий ассортимент.

    5. Отсутствие автоматизированной системы управления

    продажами.

    СЛВ

    1. Проведение крупной рекламной кампании 2. Расширение ассортимента. 3. Улучшение качества обслуживания. 4.Подбор квалифицированного персонала. 5.Проведение рекламных акций.

    iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

    СЛУ

    1. Налаживание функций маркетинга. 2. Использование стратегии дифференцированного маркетинга. 3. Повышение конкурентоспособности.

    магазина за счет сегментирования рынка и совершенствования ассортимента.

    Планируемая структура ассортимента для нового магазина:

    — верхняя одежда -10%,

    — костюмы — 21%,

    — блузки/кофты — 36%,

    — юбки -8%,

    — брюки/джинсы — 8%,

    — трикотаж -15%,

    — кожгалантерея -2%.

    21%

    36%

    □ Верхняя одежда

    □ Костюмы

    □ Блузки/кофты

    □ Юбки

    □ Брюки/джинсы

    □ Трикотаж

    □ Кожгалантерея

    Рисунок 1. Структура видового ассортимента магазина Рассмотрим ассортимент для нового магазина.

    Ассортимент — набор товаров определенных брендов. В магазине можно выделить следующий ассортимент (диаграмма 2):

    — бренд FIN FLAY -10%,

    — бренд OSTIN — 15%,

    — российские бренды — 40%,

    — Турция -35%.

    10%

    Рисунок 2. Структура марочного ассортимента магазина

    Большое влияние на спрос оказывает сезонность. Сезонность продукции касается не только рынка одежды, но и любой другой сферы. Даже на самые необходимые и повседневные товары периодически падает спрос. Некоторые предприниматели предпочитают продавать сезонные товары, ведь, воспользовавшись резким подъемом активности покупателей, можно получить хорошую прибыль. Это необходимо учитывать при разработке бизнес-плана и товарной политики. Со сменой времени года изменяются потребности людей в одежде. Разнообразный ассортимент в розничной торговле — это важная часть коммерческой стратегии.

    Проведение ассортиментной политики требует принятия решений не только о включении новых товаров, но и снятия товаров с продажи. Фирмы изготовители и поставщики товаров постоянно обновляют номенклатуру своей продукции. Ассортимент же является частью розничной стратегии и оружием в конкурентной борьбе, это предполагает его непрерывное и динамическое изменение.

    iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

    Основными конкурентами магазина «МТК» являются: магазин «Эльвита», магазин «Подиум», магазин «Стиль», магазин «Элегант», торговый дом «Меркурий».

    Анализ конкурентов (таблица 2).

    Таблица 2

    Конкуренты магазина

    Наименов ание конкурент а Классифика ция конкурента Размер торговой площади, кв м. Сильные стороны Слабые стороны

    1) Магазин «Элегант» Пассивный конкурент 200 — широкий ассортимент; — бесплатная доставка; -местоположение в центре. — предоставление кредита — высокие цены; — низкий уровень обслуживания; — качество одежды (Китай);

    2) Магазин «Стиль» Активный конкурент 150 — широкий ассортимент; — предоставление кредита — неквалифицированные работники; — качество одежды (Китай)

    3) Магазин «Подиум» Активный конкурент 80 — низкие цены; — проводит маркетинговые мероприятия; -бесплатная доставка; — качество одежды (Китай) -небольшой ассортимент; -низкий уровень обслуживания

    4) Магазин «Эльвита» Активный конкурент 180 — высокое качество товара (Россия, известные бренды) -давно на рынке -большой товарооборот -предоставление кредита — одежда (бренды); — высокая цена; -низкий уровень обслуживания; -небольшой ассортимент;

    5) Торговый дом «Меркури й» Активный конкурент 300 — низкие цены; — высокая проходимость; -опыт работы на рынке неквалифицирован ные продавцы; — качество одежды (Китай)

    Таким образом, проанализировав рынок магазинов розничной торговли, можно прийти к выводу, что магазин розничной торговли перспективное направление на российском рынке, и открывать его целесообразно.

    При проведении статистического анализа были рассмотрены сильные и слабые стороны магазина, а также был проведен анализ конкурентов, с выявлением их недостатков и преимуществ. Исходя из этих данных, будем корректировать маркетинговый план, представленный ниже.

    Можно определить относительную долю рынка, которую, занимает магазин «МТК», это примерно 3% от всего рынка женской одежды в районе.

    Рисунок 3. Доля рынка в бизнесе по продаже одежды Дифференцированный маркетинг учитывает все рыночные сегменты, магазин «МТК» сможет предложить одежду практически каждому жителю района из любого сегмента. С помощью небольших вложений можно привлечь внимание различных клиентов.

    Со стратегией дифференцированного маркетинга придется также подумать над рекламными акциями, так как магазин «МТК» должен утвердиться и дать представление обо всех своих возможностях. В качестве рекламы магазина мы будет использовать: 1) проведение промоушен-акции,

    2) создание интернет-сайта с возможностью продаж онлайн.

    Таблица 3

    Расходы на промоушен-акцию

    Период 2017 г.

    Полиграфия, флайер % А4, 4+4, тираж 10500 шт. 6,3

    Работа промоутеров, тыс. руб. 6,0

    Итого за период, тыс. руб. 12,3

    Количество контактов, тыс. чел. 10,5

    Стоимость контакта, руб. 0,85

    Промоушен-акции одни из наиболее перспективных направлений рекламы, цель которой — побудить человека к немедленной покупке, здесь и сейчас. Промоушен включает в себя целый комплекс мероприятий, размах которого зависит от бюджета, выделяемого на раскрутку. Компоненты промостратегии разрабатываются исходя из поставленных задач. Промоушен удовлетворяет потребность человека в получении информации о новом, в желании все пощупать и попробовать. По различным оценкам, в зависимости от категории товара, от 30 до 70 процентов покупок совершаются не запланировано. В зависимости от времени проведения промоушена, правильно выбранного места и цены происходит увеличение продаж в 3-6 раз.

    Создание интернет магазина обойдется нам в 15000 руб. В эту сумму войдет покупка домена, аренда сервера и покупка шаблона. Далее, в сайт необходимо вкладывать деньги на раскрутку (таблица 4).

    Таблица 4

    Расходы на создание интернет-магазина

    Расходы Сумма, р

    Создание интернет-магазина 15000

    iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

    Найм веб-администратора 20000 ежемесячно

    SEO-Реклама 6000ежемесячно

    Таким образом, создание продающего веб-магазина обойдется нам в 41000 руб., с последующими вложениями в рекламу и заработную плату веб-мастера. Подобный сайт позволит увеличить продажи на 80150%.

    Благодаря проведению промоушен-акции о нахождении магазина узнает большое количество людей в районе, что способствует расширению потенциальной аудитории магазина.

    Таким образом, как видим, при разработке плана маркетинга на предприятии используются следующие технологии: статистический и ситуационный анализ, анализ рынка, SWOT-анализ, конкурентный анализ.

    На основе проведенного исследования для развития маркетинговой деятельности предприятия целесообразно открытие интернет-магазина, что существенно увеличит объемы продаж, при этом затраты на создание и продвижение не лягут тяжелым бременем на общий бюджет магазина. Онлайн продажи сильно облегчат процесс покупки товаров, что прямым образом скажется и на увеличении базы клиентов и увеличение общей прибыли.

    Список литературы:

    1. Реброва, Н.П. Основы маркетинга: Учебник и практикум для МПО / Н.П. Реброва. — Люберцы: Юрайт, 2016. — 277 с.

    2. Румянцева Е.Е. Финансовый менеджмент. — М: Юрайт, 2018. 360с.

    4. Морозов, Ю.В. Основы маркетинга: Учебное пособие / Ю.В. Морозов. — М.: Дашков и К, 2017. — 148 с.

    5. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Краткий курс / Ф. Котлер. — М.: Вильямс, 2016. — 496 с.

    Т.С. Бронникова, А.Г. Чернявский
    Маркетинг: Учебное пособие
    Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999.

    Предыдущая Следующая

    14.1. Понятие стратегии и тактики маркетинга

    Стратегия маркетинга — формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия.

    Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:
    1. Проникновение на рынок.
    2. Развитие рынка.
    3. Разработка товара.
    4. Диверсификация.

    В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:
    — на максимум эффекта независимо от риска;
    — на минимум риска без ожидания большого эффекта;
    — на различные комбинации этих двух подходов.

    Тактика маркетинга — формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:
    1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.
    2. Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей.
    3. Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей.
    4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
    5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка.
    6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.

    14.2. Стратегическое планирование маркетинга

    Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:
    — стратегическое планирование;
    — тактическое (текущее) планирование ( планирование маркетинга).

    Стратегическое планирование — управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга.

    Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы (рис. 14.1).


    Рис.14.1. Этапы стратегического планирования

    1-й этап «Программа» содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:
    — Что представляет собой наше предприятие?
    — Кто является нашими клиентами?
    — Что ценно для этих клиентов?
    — Каким будет предприятие?
    — Каким оно должно быть?

    Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

    2-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

    3-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели:
    — размеры и емкость рынка;
    — темпы роста рынка;
    — размеры получаемой на нем прибыли;
    — интенсивность конкуренции;
    — цикличность и сезонность деловой активности;
    — возможность снижения себестоимости.

    Главный планируемый показатель на этом этапе — это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель — сумма этих товаров).

    4-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 14.1.

    Таблица 14.1

    1-й уровень

    2-й уровень

    3-й уровень

    Интенсивный рост Интеграционный рост Диверсификационный рост
    1. Глубокое внедрение на рынок 2. Расширение границ рынка. 3.Совершенствование товара
    1. Регрессивная интеграция
    2. Прогрессивная интеграция
    3. Горизонтальная интеграция
    1. Концентрическая диверсификация
    2. Горизонтальная диверсификация
    3. Конгломератная диверсификация

    Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не до конца использовало возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы… ).

    Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

    Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

    Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков.

    Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы.

    Горизонтальная интеграция — попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали).

    Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт.

    Существует 3 разновидности диверсификации:
    — концентрическая — расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;
    — горизонтальная — пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;
    — конгломератная — пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

    14.3.Текущее планирование маркетинга

    Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином «План маркетинга». Состав элементов плана маркетинга представлен на рис.14.3.:


    Рис.14.2. Этапы текущего планирования

    Сводка контрольных показателей включает:
    — объем продаж в рублях и в % к прошлому году;
    — размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году;
    — бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж;
    — размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж.

    Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

    В разделе «Текущая маркетинговая ситуация» описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины…).

    В разделе «Опасности и возможности» перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром.

    Опасность — осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению.

    Маркетинговая возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества.

    Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%…). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта… Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

    Стратегия маркетинга — рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год.

    Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как:
    — новые товары;
    — организация продаж на местах;
    — реклама;
    — стимулирование сбыта;
    — распределение товаров;
    — цены.

    Бюджеты: План мероприятий в программе действий позволяет управляющему разрабатывать соответствующий бюджет, который прогнозирует прибыли и убытки. Бюджет содержит 3 основных графы: поступление, расход, прибыль.

    В «Поступлениях» содержится прогноз относительно числа и средней цены товарных единиц, которые планируются к продаже.

    В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга.

    В графе «Прибыль» — разность между «Поступлениями» и «Расходами».

    Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочей силе и проведении маркетинговых мероприятий.

    Порядок контроля: Здесь излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного плана. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это значит, что высшее руководство фирмы может оценивать результаты, достигнутые в конкретные отрезки времени и выявлять производства,. не сумевшими добиться поставленных показателей.

    14.4. Схема разработки бюджета маркетинга

    При разработке бюджета маркетинга используют две схемы. Первая -планирование на основе показателей целевой прибыли. Вторая — планирование на основе оптимизации прибыли.

    Рассмотрим первую схему по этапам:
    1.Оценка общего объема рынка на следующий год. Она формируется путем сопоставления темпов роста и объемов рынка в текущем году.
    2. Прогнозирование доли рынка в будущем году. Hапример, сохранение доли рынка, расширение рынка, выход на новый рынок.
    3. Прогноз объема продаж в будущем году, то есть, если доля рынка составляет n %-, а прогнозируемый общий объем рынка в натуральных единицах равен m единиц, то расчетный объем составит X единиц.
    4. Определение цены, по которой товар будет продан посредникам (цена за единицу).
    5. Расчет суммы поступлений планируемого года. Определяется умножением объема продаж на цену за единицу.
    6. Расчет себестоимости товара: сумма постоянных и переменных издержек.
    7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.
    8. Расчет контрольного показателя целевой прибыли от сбыта, в соответствии с планируемым коэффициентом рентабельности.
    9. Расходы на маркетинг. Определяются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Полученный результат показывает, какую сумму можно истратить на проведение маркетинга с учетом расходов на налогообложение.
    10. Распределение бюджета на маркетинг по следующим составляющим комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

    Вторая схема планирования на основе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководства фирмы четкого осознания взаимосвязи между объемом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга. Для обеспечения взаимосвязи между объемом продаж и одним или несколькими этапами комплекса маркетинга можно использовать термин «Функция реакции сбыта». Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени при разных условиях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга (рис. 14.3.)


    Рис.14.3. Возможный вид функции реакции сбыта

    Предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы можно сделать тремя способами: статистическими, экспериментальными, экспертными.

    14.5. Контроль за выполнением планов

    Цель контроля за выполнением планов – своевременное принятие управленческих решений в случае отклонения от его параметров.

    Основными средствами контроля являются: анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношений между затратами на маркетинг и сбытом и наблюдение за отношением клиентов.

    Фирмы применяют три типа маркетингого контроля своей рыночной деятельности:
    — контроль за выполнением годовых планов;
    — контроль прибыльности;
    — стратегический контроль.

    Контроль за выполнением годовых планов заключается в постоянном слежении за текущими маркетинговыми усилиями и достигнутыми результатами, чтобы убедиться в достижении запланированных на год показателей сбыта и прибыли. Основными средствами контроля является анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом, наблюдение за поведением клиентов.

    Контроль прибыльности требует выявления всех издержек и установления фактической рентабельности деятельности фирмы по товарам, сбытовым территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема.

    Стратегический контроль – это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы. Цель ревизии маркетинга — в выявлении открывающихся маркетинговых возможностей и возникающих проблем и в выдаче рекомендаций относительно плана перспективных и текущих действий по комплексному совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы. Структура комплексного анализа и контроля маркетинговой деятельности приведена в схеме алгоритма.

    14.6. Краткие выводы по разделу 14

    1. Разработке плана предшествует системное осмысление ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач, что должно привести к росту сбыта и прибыли. Основными этапами планирования являются стратегическое и тактическое.
    2. Стратегическое планирование состоит из выработки программы фирмы, формирование ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации.
    3. Для обеспечения роста фирмы используются следующие стратегии: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста.
    4. На основе стратегических планов фирма разрабатывает тактические планы (планы маркетинга). Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.
    5. Фирма использует три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов; контроль прибыльности; стратегический контроль.

    Предыдущая Следующая

    Введение……………………………………………………………………….3

    Заключение……………………………………………………………………13

    Список используемой литературы………………………………………….14

    Введение.

    Процесс планирования маркетинга является частью плановой системы предприятия в целом. Единый стратегический план представляет собой совокупность планов определённых видов деятельности (производства, исследований и разработок, финансов, кадровой политики и т.п.), среди которых важное место нанимает и маркетинг.

    Маркетинговое планирование, как правило, осуществляется в два этапа: вначале ведется разработка стратегического плана, а затем предоставляются планы реализации стратегий (план действий или оперативные планы и программы). Такой подход к процессу планирования позволяет первоначально сконцентрировать внимание на выработке стратегий, не обременяя себя деталями их реализации, что повышает эффективность принимаемых решений в дальнейшем.

    Исходя из того, что планирование слагается из двух частей – стратегического и оперативного, в этой контрольной работе рассмотрены отдельные элементы комплексных планов маркетинга и процесс разработки бюджета.

    1. Стратегическое планирование.

    Стратегическое планирование – это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия и его потенциальными возможностями в сфере маркетинга.

    Стратегический план маркетинговой деятельности включает в свой состав следующие разделы:

    – продуктовый план (наименование, объёмы и сроки выпуска продукции);

    – исследования и разработка новых продуктов;

    – план и повышение эффективности сбыта;

    – план рекламной работы и содействие продажам;

    – план функционирования каналов распределения и товародвижения;

    – план цен;

    – план маркетинговых исследований;

    – план организации маркетинга на предприятии.

    Стратегический план может разрабатываться в продуктовом, региональном разрезах, или с ориентацией на отдельные группы потребителей (смотри раздел организации маркетинговой деятельности на предприятии).

    Этапы стратегического планирования представлены на рис. 1, а их описание ниже.

    Программа

    деятельности

    Задачи и цели предприятия

    Оценка производства и возможностей

    предприятия

    Стратегия роста

    Рис. 1. Схема стратегического планирования.

    Программа деятельности предприятия имеет вид письменных программных заявлений, содержащих описание сферы деятельности и её границ с точки зрения производимых товаров, технологий, или услуг для конкретных групп потребителей.

    При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться к чёткости указания сферы деятельности и её масштабов, т.к. это предполагает, с одной стороны, открытие новых возможностей, а с другой, может привести к размытости усилий, и оторванности планов от реальных возможностей предприятия.

    Разработка программы деятельности предприятия дополняйся подробным перечнем вспомогательных целей и задач.

    При выработке стратегических целей и задач необходимо учитывать интересы заинтересованных лиц и организаций (акционеры, сотрудники, правительственные учреждения и т.п.). Кроме этого, обобщённые цели развития предприятия обычно формулируются в финансовых терминах и имеют количественную или качественную определённость. Например, увеличить объёмы товарооборота или прибыли, выжить в условиях конкурентной борьбы, поддержать престиж фирмы и т.п. Очень важно, чтобы цели и задачи предприятия были конкретизированы по показателям величины и времени, что в дальнейшем облегчает планирование и контроль.

    Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ производства и возможностей предприятия. Такой анализ позволяет выявить рентабельные производства, товарный ассортимент или один марочный товар. Прочность коммерческого производства может оцениваться по показателям его доли рынка, конкурентоспособности цен, качества товаров, эффективности сбыта, географического преимущества и т.п. Данные, полученные в результате анализа, влияют на решение руководства предприятия в части условий распределения ресурсов (финансовых, материальных, трудовых) и развитие производства.

    Конкретным направлениям и возможностям роста посвящен последний этап стратегического планирования. Различают три уровня стратегии роста:

    – интенсивный рост

    – интеграционный рост

    – диверсификационный рост.

    Интенсивный рост связан с более полным использованием потенциальных возможностей предприятия не реализованных по существующим товарам и рынкам. Разновидностями возможностей интенсивного роста являются направления:

    – глубокого внедрения – изыскание путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более массированного маркетинга;

    – расширения границ рынка за счет внедрения существующих товаров на новые рынки;

    – совершенствования товара за счёт реализации (стимулирование потребителей, расширение географических границ, разработка и создание новых видов товаров или услуг).

    Стратегия интеграционного роста предпочтительна для деятельности предприятий, имеющих прочные позиции на товарном рынке и желающие получить дополнительные выгоды за счёт, более жёсткого контроля своих поставщиков (регрессивная интеграция), усовершенствования системы распределения (прогрессивная интеграция) или за счёт приобретения контрольного пакета акций ряда предприятий-конкурентов (горизонтальная интеграция).

    Диверсификационный рост даёт возможность предприятию распространить свою деятельность за пределами своей отрасли путём пополнения номенклатуры, ассортимента изделий изделиями сходными по технологическим и техническим параметрам, или вызывающими повышенный интерес потребителей.

    В управлении современным маркетингом в условиях неопределённости развития внешней среды, резких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, быстрых изменений в позициях конкурентов, роста НТП, наиболее целесообразно применение системы стратегического планирования с ранжированием стратегических задач. Управление и планирование путём ранжирования представляет собой ряд последовательных действий.

    1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавливается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

    2. Результаты наблюдений и анализа тенденции докладываются руководству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

    3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяют возникшие проблемы на несколько категорий:

    — самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и принятия управленческих решений;

    — важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

    — важные, но либо не срочные, либо не понятные до конца явления (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;

    — проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

    4. Срочные проблемы передаются для дальнейшего детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки – специально формируемой временной целевой рабочей группе.

    5. Принятие решений и контроль за их исполнением, с точки зрения возможных тактических или стратегических последствий, обеспечиваются высшим звеном управления предприятием.

    6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

    2. Оперативное планирование маркетинга.

    При оперативном планировании долгосрочные цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения организации. Текущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

    Внутрисистемное планирование должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений. Для его осуществления необходимо соблюдение трех основных принципов:

    – разработкой плана должен заниматься, прежде всего, тот, кто будет его реализовывать в дальнейшем;

    – уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции распоряжения ресурсами предприятия;

    – необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

    Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учёта того, нужен ли выпущенный товар обществу и пользуется ли он спросом. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса становится главным.

    Оперативные планы производства, планы выпуска продукции и марочных изделий, планы рыночной деятельности включают в себя комплекс мероприятий и этапов их реализации. Оперативный план имеет вид письменного документа, который включает в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень возможных осложнений и рисков, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением намеченного. Рассмотрим краткую характеристику составляющих плана маркетинга.

    Раздел сводки контрольных показателей включает в себя разработку основных целей и рекомендаций. Сводка конкретных показателей помогает руководству понять основную направленность плана. Обычно, за сводкой помещают оглавление плана.

    Раздел текущей маркетинговой ситуации даёт описание характера целевого рынка и положения предприятия на этом рынке (величина, основные сегменты, нужды заказчиков и специфических факторов среды, обзор товаров, перечень конкурентов, каналы распределения).

    Раздел перечня возможных осложнений и риской позволяет взглянуть на перспективу и оценить возможные риски при производстве и реализации товаров. Данный раздел плана должен включать максимально возможное число опасностей и возможностей, стоящих перед предприятием, для оценки их последствий.

    Раздел задач и проблем сформирован в виде целей, которых предприятие должно достичь за период действия плана и на основе анализа возможных рисков.

    Раздел стратегии маркетинга излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач. Стратегия маркетинга представляет собой рациональное и логическое построение решения маркетинговых задач. Она включает в себя ряд конкретных стратегий по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

    Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которые предприятие направит основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответных реакций и доходности, поэтому для каждого из отобранных нужно разработать отдельную стратегию маркетинга.

    Комплекс маркетинга включает в себя такие элементы, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров.

    Уровень затрат на маркетинг определяет размеры денежных ассигнований на различные элементы маркетинговых мероприятий и эффективность их распределения.

    Раздел программы действий содержит перечень конкретных мероприятий, позволяющих определить: что и в каких объёмах будет произведено; когда и кем это будет сделано; сколько это будет стоить .

    Раздел бюджета представляет собой прогноз прибыли и убытков. Утвержденный бюджет служит основой для закупки материалов, разработки графиков производства, планирования потребностей в рабочих кадрах и проведение комплекса маркетинга.

    Порядок контроля – это последний раздел оперативного плана, позволяющий

    оцепить результаты за определенный период времени и выявить производства, подразделения, звенья не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей.

    Степень формализации систем планирования и содержания плана в существенной мере зависят от многих факторов, в том числе от положения предприятия и особенностей его деятельности на рынке. Но, в любом случае, формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность в долгосрочной перепекшие и являются эффективным инструментом управления предприятием в целом.

    3. Разработка бюджета маркетинга.

    С планированием тесно связана разработка бюджета маркетинга, в котором представлены все статьи доходов и затрат на его проведение. Составление бюджета маркетинга помогает расставить приоритеты между ценами и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществлять эффективный контроль.

    Схема разработки бюджета на основе показателей целевой прибыли проводится в несколько этапов и предполагает:

    – оценку общего объёма рынка в натуральных величинах (шт., м, кг и т.п.);

    – оценку доли рынка, занимаемую производителем, в %;

    – оценку объёма продаж в натуральных величинах;

    – установление цены продажи дистрибьюторам (в рублях);

    – расчёт суммы поступлений от продаж (в рублях);

    – расчёт суммы поступлений от переменных издержек (в рублях):

    – расчёт суммы поступлений от валовой прибыли, за счёт которой покрываются постоянные издержки, затраты на проведение маркетинга и извлекается доход (в рублях);

    – расчёт суммы постоянных издержек (в рублях);

    – расчёт части валовой прибыли для покрытия расходов на маркетинг и извлечение дохода (и рублях);

    – расчёт суммы целевой прибыли (в рублях);

    – расчёт суммы возможных затрат на маркетинг;

    – разбивка бюджета на маркетинг (в рублях);

    – реклама;

    – стимулирование сбыта;

    – маркетинговые исследования.

    Планирование на основе показателей целевой прибыли обеспечивает удовлетворительную, но не максимальную прибыль и носит информативный характер. Данный метод планирования применяется в тех случаях, когда цели и задачи маркетинговой деятельности не касаются вопроса увеличения затрат, изменения их распределения на конкретные маркетинговые программы.

    Планирование бюджета на основе оптимизации прибыли необходимо тогда, когда производитель ставит своей целью установить взаимосвязь между объёмом продаж и различными составляющими комплекса маркетинга, а также пересмотреть распределение средств по отдельным его элементам.

    Для обеспечения взаимосвязи между объёмом сбыта и одной или несколькими составляющими комплекса маркетинга используют понятие функции реакции сбыта.

    Функция реакции сбыта – прогноз вероятного объёма продаж в течение определённого отрезка времени при разных уровнях затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

    Для определения предварительной планируемой оценки реакции сбыта применительно к деятельности предприятия используют различные информационные методы. К ним относят статистический, экспериментальный методы и метод экспертной оценки.

    Статистический метод заключается в сборе данных о прошлых продажах и уровнях переменных комплекса маркетинга за тот же период времени. Экспериментальный метод основывается на пробных изменениях уровня маркетинговых затрат по аналогичным единицам с замерами достигнутых объёмов сбыта. Метод экспертной оценки руководствуется обоснованными предложениями экспертов.

    На основе полученной информации и числовых значений динамики сбыта и затрат за определённый отрезок времени, строится графическая или алгебраическая модель функции реакции сбыта.

    Пример графического изображения возможной реакции сбыта, представлен на рис. 2.

    Объем сбыта, руб.

    Объем сбыта, руб.

    R3

    R2

    R1

    Затраты на маркетинговую деятельность, руб.

    Рис. 2. Функция реакции сбыта

    Данная кривая характеризует зависимость сбыта продукции от затрат па маркетинговую деятельность, и наоборот. Анализируя взаимосвязь двух элементов можно сделать вывод о практически их прямой зависимости, т.е. с ростом затрат на маркетинг вероятно происходит и рост объёма реализации товара (R1; R2). Однако слишком завышенный уровень затрат на маркетинг может не дать пропорционального роста сбыта, вызвав эффект так называемого перебора (R3).

    Сокращение объёма продаж при очень высоком уровне затрат объясняется рядом причин:

    1. Существует некий верхний предел общего потенциального спроса на любой конкретный товар, т.е. существует критическая точка, когда дальнейшее привлечение потенциальных покупателей не оправдывает производственных затрат.

    2. По мере интенсификации предприятием своих маркетинговых усилий конкуренты наверняка займутся тем же самым, в результате чего произойдёт растущее противодействие сбыту.

    3. Существующие законы рыночного регулирования препятствующие образованию естественных монополий, как результат постепенного и неизменно растущего уровня сбыта.

    Для определения оптимальною уровня маркетинговых затрат необходим более летальный анализ функции реакции сбыта путём нахождения критической точки на кривой, соответствующей необходимой сумме затрат для получения максимальной чистой прибыли.

    Заключение.

    Общеизвестно, что любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Для чего же нужно планирование? Его основная задача — план действий по достижению выбранной цели. Маркетинговый план и его составные части являются хорошим инструментом в руках менеджеров, поскольку позволяет решить целый ряд задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

    Во-первых, заложенная в маркетинговый план программа действий позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, заявленные цели и пути их достижения.

    Во-вторых, утвержденный руководством компании (генеральным директором), маркетинговый план приобретает силу организационно-распорядительного документа, в котором есть ответственные исполнители и сроки выполнения поставленных задач.

    В-третьих, благодаря маркетинговому плану, разрозненные службы (финансовые, продаж и маркетинга, рекламы, производственные), с участием которых разрабатывается маркетинговый план, начинают работать над общекорпоративными целями в тесном взаимодействии друг с другом, выполняя при этом свои функции.

    И наконец, в-четвертых, маркетинговый план является источником накопления опыта компанией. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

    Список используемой литературы.

    Планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой.

    Планы маркетинга могут быть краткосрочными (обычно на 1 год), средне срочными (от 2 до 5 лет) или долгосрочными (от 5 лет). Многие фирмы опираются на сочетание этих планов. Кратко- и среднесрочные планы более детализированы и оперативны, чем долгосрочные. Например, план, рассчитанный на 1 год, может задавать точные цели маркетинг и стратегии для каждого продукта, предлагаемого фирмой, в то время как пятнадцатилетний план может ограничиваться прогнозированием внешней среды на этот период и определением долгосрочных потребностей организации. Различаются также охват маркетинговых планов. Так могут существовать отдельные планы маркетинга для каждого из основных продуктов фирмы, один интегрированный маркетинговый план, включающий всю продукцию, или общий хозяйственный план с разделом, посвященным маркетингу .

    Кроме того, планы маркетинга могут разрабатываться или снизу вверх или сверху вниз. В первом случае, бюджеты, прогнозы, сроки и стратегии маркетинга устанавливаются на основе информации продавцов, управляющих по продуктам, сотрудников отделов рекламы и др. служб маркетинга. Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, хорошо влияют на психологический климат. Однако при этом могут возникать трудности при координации и сведении планов, разрабатываемых снизу, в единый интегральный план и увязке различных предложений относительно одной и той же проблемы. Таких трудностей не возникает при разработке планов сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. В этом случае можно использовать комплексные альтернативы относительно конкуренции и др. внешних факторов и обеспечивать единое направление маркетинговой деятельности. Как выглядит обычный план маркетинга? План выпуска обычного или марочного изделия должен включать в себя следующие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля за исполнением (Рис. 1).

    Рис.1 Схема Ф. Котлера

    Сводка контрольных показателей. В самом начале плана должна идти краткая сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане.

    Сводка контрольных показателей помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. За сводкой следует поместить оглавление плана.

    Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Составитель плана описывает рынок с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делает обзор основных товаров, перечисляет конкурентов и указывает канал распределения.

    Опасности и возможности. Этот раздел заставляет руководителей взглянуть на перспективу и представить опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Цель всего этого — заставить руководство предвидеть важные события, которые могут сильно сказаться на фирме. Управляющие должны перечислить максимально возможное число опасностей и возможностей, которые они могут себе представить.

    Опасность — осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое — при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий — может привести к подрыву живучести товара или его гибели.

    Маркетинговая возможность — привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Управляющий должен оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

    Задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, управляющий в состоянии поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма стремится достичь за период действия плана.

    Стратегия маркетинга. В этом разделе плана управляющий излагает широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач.

    Стратегия маркетинга — рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг .

    Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет, являющийся, по сути дела, прогнозом прибылей и убытков.

    Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей.

    Реализация плана маркетинга заключается в переводе планов маркетинга в действия по их реализации, обеспечивающие достижение маркетинговых целей .

    В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

    Стратегическое планирование широкое применение в прак­тике бизнеса получило с конца 1960-х — начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономическо­го развития корпорации, но и среды ее существования. Среда пони­мается как сложная, структурированная система факторов, воздей­ствующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Та­кое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и сла­бые стороны организации, благоприятные возможности, предостав­ляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических фак­торов окружения. Д. Шендел рассматривает стратегическое планирование как «процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с этим окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» .

    Данный вид планирование служит основой для любого другого планирования в рамках фирмы, поэтому можно сказать, что стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Программа реализации стратегии является критическим процессом, так как именно она в случае успешного осуществления приводит к достижению поставленных целей. Таким образом стратегическое планирование состоит из трех стадий

    1. Разработка стратегического плана;

    2. Управление маркетингом;

    3. Реализация плана.

    Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3 – 5 лет, содержит долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 2) .

    Рис 2. Содержание стратегического планирования

    Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть следующие объяснения:

    * менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку это требует значительного времени;

    * выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро, поэтому от планов нет никакой пользы.

    Все же даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

    Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать – стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика – «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).

    Тактическое планирование – это детальное планирование, определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине – общей цели, предусмотренной стратегией. Данный уровень планирования показывает, каким образом вы сможете реализовать свою стратегию. Если вспомнить военное определение стратегии, то тактика — это искусство управления войсками во время боя. Другими словами, тактические планы показывают, что вы должны сделать, чтобы реализовать стратегию. Тактические планы содержат более конкретные показатели (результаты) и представляют собой программу действий .

    Тактические планы имеют ограниченные сроки. Обычно они составляются на месяц, квартал или полугодие, максимум год. Это связано с тем, что обстановка на рынке может изменяться. Чем больше срок, на который составлен план, тем больше вероятность корректировки. Оперативность и эффективность корректировок тактических планов зависит от контроля над выполнением оперативных планов.

    Такие планы делятся в зависимости от объектов планирования. На тактическом уровне составляют планы продаж, производства, поставок, маркетинга, финансов и т.п. Также на тактическом уровне составляются планы развития, инвестиционные планы. Обычно тактические планы взаимосвязаны и выполняют следующие задачи:

    • распределение ресурсов (бюджеты, финансовые планы);

    • адаптация к внешней среде (улучшения качества товаров, обслуживания, рекламные планы и т.п.);

    • внутренняя координация (оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации и т.п.);

    • выведение тактических показателей, результатов (объёмы продаж, оборот, конверсия) для контроля .

    Маркетинговая программа — это документ, излагающий, обосновывающий и детализирующий маркетинговые цели и маркетинговые планы компании. Маркетинговая программа – итог проделанной работы отдела или службы маркетинга и в то же время задел на будущее.

    Обычно этот документ состоит из трех частей:

    • Изложение маркетинговых и финансовых целей компании;

    • Обоснование планируемых маркетинговых действий компании;

    • Медиа-план маркетинговой деятельности компании.

    В основу маркетинговой программы ложатся:

    • Результаты мониторинга рынка;

    • Результаты маркетинговых исследований;

    • Результаты деятельности маркетингового отдела и предприятия, в том числе результаты маркетингового аудита.

    Маркетинговая программа решает три основные задачи:

    1. Определение объема выпуска новой и усовершенствование старой продукции в натуральном и стоимостном выражении на текущий и перспективный период.

    2. Выбор целевого рынка и конечного потребителя с учётом их требований и потребностей в продукции.

    3. Сопоставление издержек производства, цены и прибыли по каждому конкретному продукту .

    Проанализируем планирование маркетинговой деятельности на примере ОАО «Ракитянский Арматурный завод».