Стратегия проведения изменений

Как уже отмечалось, организационные изменения требуют значительных усилий менеджеров, направленных на преодоление сопротивление персонала. При этом очевидно, что лучшим вариантом развития событий является активное вовлечение персонала в процесс организационных преобразований, что не всегда согласуется с его личными интересами.

Опыт организационных изменений, проводимых в том числе и органами высшей государственной власти, показал, что большинство неудач в этой области связано с отсутствием хорошо продуманной стратегии изменений.

Пример – неудача горбачевской «перестройки» в конце 1980-х гг. прошлого века с последующим затем распадом СССР.

Под стратегией организационных изменений следует понимать комплекс взаимосвязанных мероприятий и процессов по системной перестройке организации с целью обеспечения ее эффективного функционирования в существующих условиях.

Ключевым моментом формирования стратегии организационных изменений является определение степени вовлеченности персонала в его проведение.

Если для осуществления организационных изменений используется авторитарный стиль руководства, основанный в основном на методах принуждения, т.е. так называемые жесткие методы, то вовлеченность персонала незначительна. Они принуждаются к работе по новым правилам под угрозой замены и увольнения.

Большая вовлеченность персонала в проведение организационных изменений обеспечивается так называемыми мягкими методами – убеждением в необходимости реформ, привлечением к участию в разработке планов преобразований, обучением новым правилам работы.

В промежутке между этими двумя «полюсами» находятся «компромиссные» методы, основанные на заключении «сделок» с персоналом, имеющими цель неухудшения положения сотрудников. На основе данной систематизации принято выделять пять стратегий изменений, приведенных в табл. 10.1.

Таблица 10.1

Стратегии изменений (по Торли и Уирдениусу, 1983)

Стратегии изменений

Подход

Примеры

Директивная стратегия

Навязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может «торговаться»

Навязывание соглашений по оплате, изменение порядка работы (норм, расценок, расписания работы) в приказном порядке

Стратегия, основанная на переговорах

Признание законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность уступок в процессе осуществления

Соглашения но производительности, соглашение с поставщиками но вопросам качества

Нормативная стратегия

Выяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениям

Ответственность за качество. Программа новых ценностей, работа в команде, новая культура, ответственность служащего

Аналитическая стратегия

Подход, основанный на четком определении проблем, сбор, изучение информации, использовании экспертов

Проектная работа, например:

  • – по новым системам оплаты,
  • – использованию станков,
  • – новым информационным системам

Стратегия, ориентированная на действие

Общее определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете полученных результатов. Большее вовлечение заинтересованных людей, чем при аналитической стратегии

Программа мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

Директивная стратегия базируется исключительно на «жестких» методах принуждения. Разработанный руководством организации план внедряется без учета мнения персонала. Для ее осуществления руководитель должен быть наделен всей полнотой власти и ресурсами, позволяющими преодолевать сопротивления изменениям. Поскольку эта стратегия не предусматривает привлечения персонала организации, то руководитель должен обладать всей необходимой информацией для разработки стратегического плана преобразований.

Директивную стратегию целесообразно применять в условиях дефицита времени на проведение организационных изменений. К таким ситуациям относятся «форсмажорные» обстоятельства, угрожающие положению, а в ряде случаев и дальнейшему существованию организации на рынке. Кроме того, ее целесообразно применять при ожидании сильного сопротивления со стороны персонала организации, на «вовлечение» которого потребуется недопустимо большое время и ресурсы.

К главному недостатку директивной стратегии можно отнести снижение внутренней мотивации персонала организации к навязанной им силовыми методами деятельности и, как следствие, уменьшение производительности труда.

Стратегию, основанную на переговорах, целесообразно применять в ожидании организованного, труднопреодолимого группового сопротивления персонала, личные интересы которого явно пострадают в результате планируемых преобразований.

Как и в директивной стратегии, план проведения организационных изменений разрабатывается и внедряется руководством, однако персоналу предоставляется право высказывать свои пожелания и просьбы, которые воспринимаются с сочувствием.

Сопротивление персонала снижается за счет предоставления ему руководством некоторых благ в виде материальных и других уступок.

Нормативная стратегия предусматривает, что «нормой» является привлечение персонала организации к планированию, организации и внедрению изменений.

Так, нормативную стратегию широко использует японская фирма «Тойота», в которой практически весь персонал организован в кружки качества. Этим достигается эффективное вовлечение персонала в постоянное совершенствование производства. Проведение изменений является групповой нормой.

При нормативной стратегии ставится задача не только преодолеть сопротивление персонала, но и добиться у него чувства причастности, ответственности и сформировать внутреннюю мотивацию к достижению целей организационных изменений.

К недостатку нормативной стратегии следует отнести сложности мотивирования персонала к проведению подобной деятельности.

Аналитическая стратегия так же, как и директивная, формируется руководством организации. Однако к ее разработке привлекаются технические эксперты. На них возлагается изучение проблем и разработка обоснованных предложений по необходимым организационным изменениям. Проблемы персонала особо не учитываются.

Стратегия, ориентированная на действия, используется в том случае, когда нет четкого понимания, как решить организационную проблему. Используется ситуативный подход – план организационных изменений корректируется по мере получения промежуточных результатов. Это метод проб и ошибок.

Выбор стратегии изменений зависит от следующих основных факторов.

  • 1. Времени, отводимого на осуществление изменений. Чем его меньше у руководства организации, тем более «жесткие» методы предпочтительны, т.е. целесообразен выбор директивной стратегии (рис. 10.1).
  • 2. Квалификация и опыт сотрудников. Чем выше квалификация и соответствующая ей рыночная востребованность и стоимость персонала, тем более «мягкие» методы надо использовать. Здесь будет более уместен выбор нормативной стратегии или стратегии, ориентированной на действия.
  • 3. Степень и вид ожидаемого сопротивления персонала. Если персонал организован и его сопротивление требует больших усилий и затрат, то целесообразен выбор стратегии, основанной на переговорах. В противном случае эффективней директивная стратегия.
  • 4. Полномочия и возможности руководителя. Без соответствующих полномочий и административных возможностей применение директивной стратегии будет затруднительным делом.
  • 5. Объем информации, требуемой для организационных изменений. Если значительной частью информацией, требуемой для осуществления организационных изменений, владеет персонал, то целесообразна нормативная, или аналитическая, стратегии.
  • 6. Факторы риска, связанные с большой неопределенностью возможных изменений внешней среды. Здесь подходит стратегия, ориентированная на действия.

Рис. 10.1. Выбор стратегии изменений в зависимости от быстроты их проведения

Более стойкий результат проводимых организационных изменений наблюдается при использовании стратегий, основанных на «мягких» методах.

Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

14.3. Проблемы проведения стратегических изменений

Реализация стратегии связана с преодолением сопротивлений соответствующим изменениям. Далее приведены причины сопротивления стратегическим изменениям.

1) Эгоистический интерес. Сотрудники ставят собственные интересы выше интересов организации. Развитие такого поведения может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на препятствие в реализации изменения.

2) Неправильное понимание стратегии обычно возникает из-за недостаточной информированности относительно целей, путей реализации стратегии и возможности оценки последствия стратегии.

3) Различная оценка последствий осуществления стратегии связана с неоднозначным восприятием стратегических целей.

4) Низкая терпимость к изменениям присуща из-за опасения, что сотрудники не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно для случаев внедрения новых технологий, методов продажи, новых форм отчетности и т.п.

Отношение сотрудников к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов: принятие или непринятие изменения и открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению (табл.14.1).

Таблица 14.1

Отношение сотрудников к изменению

Проявление отношения

к изменению

э

Отношение к изменению

Принимается

Не принимается

Открытое

Сторонник

Противник

Скрытое

Пассивный сторонник

Опасный элемент

Сопротивление может проявляться на различных уровнях. На организационном уровне устаревшие системы не в состоянии справиться со стратегическими изменениями. Изменения возможны на продолжительном интервале времени и требуют затрат ресурсов. Уменьшение сопротивления возможно при использовании системного подхода к изменению. При проектировании осуществления стратегии на уровне группы необходимо иметь в виду, что корпорация как система состоит из формальных и неформальных групп. Широкое освещение стратегического замысла перед реализацией стратегии уменьшит сопротивление. Группы влияют на позицию индивида при проведении стратегических изменений.

В практике бизнеса существуют различные подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений. Исследователи компании ADL выделяют пять основных подходов (табл. 14.2).

Далее будут рассмотрены различные методики преодоления сопротивления изменениям. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

1. Учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения и демонстрировать получение индивидуальной выгоды.

2. Значение авторитета руководителя: достаточный авторитет (формальный или неформальный) и достаточные власть и влияние.

3. Предоставление информации группе.

4. Достижение общего понимания.

5. Чувство принадлежности к группе: ощущение причастности к изменениям и достаточная степень участия.

6. Авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

7. Поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от работы).

8. Информированность группы: открытие каналов связи, обмен информацией, знание достигнутых результатов изменения.

Таблица 14.2

Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений

Название подхода

Главный

вопрос для лидера

Ключевая роль

топ-менеджеров

Авторитарный

(командир)

Как формируется оптимальная стратегия

Профессионал стратегического планирования

Контролирующий (контролер)

Как реализовать стратегию

Создание системы контроля

Сотрудничество

(партнер)

Как вовлечь менеджеров в процесс

Основные координаторы

Корпоративной культуры

(культурный лидер)

Как вовлечь в процесс весь персонал

Обучающие тренеры

Чемпионский

(воспитатель чемпионов)

Как мотивировать менеджеров

Арбитраж победителей

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы пpеодоления сопротивления: информирование и общение, участие и вовлеченность, помощь и поддержка, переговоры и соглашения, манипуляции и кооптации, явное и неявное принуждение. Основные меры по преодолению сопротивлений представлены в табл. 14.3.

Таблица 14.3

Меры по преодолению сопротивления изменениям

Предпосылки применения

Меры

Преимущества

Недостатки

Недостаток ин-формации, недо-стоверная инфор-мация или ее неправильная ин-терпретация

Обучение и предоставле-ние информа-ции

При убежденности сотрудников в необ-ходимости меро-приятия они актив-но участвуют в пре-образованиях

Требует много времени, если надо охватить большое число сотрудников

Дефицит инфор-мации у инициа-торов проекта от-носительно прог-раммы изменений и предполагаемого сопротивления им

Привлечение к участию в проекте

Участники поддер-живают изменения и активно предос-тавляют релевант-ную информацию для планирования

Требует много времени, если участники име-ют неправильное представление о целях изменений

Сопротивление в связи со слож-ностью индиви-дуальной адап-тации к отдель-ным изменениям

Стимулиро-вание и под-держка

Предоставление по-мощи при адап-тации и учет индии-видуальных поже-ланий облегчают достижение целей изменения

Требует много времени, а также крупных расхо-дов, что может привести к неу-даче проекта

Сопротивление групп в руко-водстве предприя-тия, опасающихся потерять свои привилегии в ре-зультате измене-ний

Переговоры и соглашения

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относи-тельно простым способом преодо-ления сопротивле-ния

Часто требует больших рас-ходов и может вызвать претен-зии у других групп

Несостоятель-ность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты по ним

Кадровые перестановки и назначения

Сопротивление от-носительно быстро ликвидируется, не требуя высоких зат-рат

Угроза будущим проектам из-за недоверия зат-рагиваемых лиц

Дефицит времени или отсутствие соответствующей власти

Скрытые и явные меры принуждения

Угроза санкций заглушает сопро-тивление

Связано с рис-ком, порождает озлобленность к инициаторам