Тест на метапрограммы

Содержание

Тип референции

В мире рекламы можно четко наблюдать, что почти все ролики, ориентированные на определенную целевую группу, скажем, на домохозяек (реклама мыла, зубной пасты, стирального порошка и т. п.), строятся по одному и тому же принципу: женщина никак не может сделать выбор или пребывает в растерянности, либо показывают, наоборот, счастливую обладательницу «Тайда», которой предлагают поменять его на более дешевый стиральный порошок, но она категорически отказывается. И во всех роликах есть советчик. Это может быть доктор в случае с зубной пастой, вымышленный персонаж типа тети Аси, Мойдодыра, мистера Пропера, другая домохозяйка, подруга и даже свекровь. Ключевым фактором в принятии решений является совет или пример извне. В рекламе, рассчитанной на подростков, доминирует идея «Вливайся», «Для тех, кто вправду крут!». Иными словами, либо мотивация присоединения, принадлежности к определенной группе, либо мотивация признания. В рекламных роликах автомобилей – иномарок типа Ford, Toyota, Nissan и других машин подобного класса, мы никогда не встретим ничего подобного таким фразам, как: «Мой друг дал мне совет, и теперь я пользуюсь только Toyota» или «Ford для тех, кто вправду крут». Девизы этих брендов: «Управляй мечтой!», «Твой выбор», «Превосходя ожидания». Здесь совсем другие акценты и другая идея: ты сам решаешь, что тебе делать, ты хозяин своей жизни.

Резонно возникает вопрос: какой из двух вариантов рекламы неэффективен? Парадокс в том, что, несмотря на абсолютно противоположный подход к влиянию на целевую группу, оба варианта рекламы эффективны. Просто они ориентированы на целевые группы, обладающие диаметрально противоположными метапрограммами «тип референции».

Прежде чем мы обсудим эту особенность и что с ней делать более подробно, постарайтесь честно ответить на следующие вопросы:

Ключ к тесту:

Внешняя референция – 1б, 2а, 3а, 4б, 5б, 6а, 7а, 8б, 9а, 10б.

Внутренняя референция – 1а, 2б, 3б, 4а, 5а, 6б, 7б, 8а, 9б, 10а.

Посчитайте, каких индикаторов у вас больше. Если количество индикаторов одинаково, значит, у вас сбалансированная смешанная референция.

Тип референции – параметр, или метапрограмма, которая определяет, как именно человек склонен оценивать себя и принимать решения: на основании внешних мнений или руководствуясь собственной позицией.

Внешний тип референции означает, что такой человек в большей степени ориентируется на оценку окружающих, общепринятые стандарты, объективные результаты; при принятии решений такой человек предпочитает руководствоваться чьим-то мнением, советоваться, следовать инструкциям. Внутренний тип референции означает, что самооценка для человека важнее мнения окружающих или общепринятых стандартов, такой человек не любит советоваться или следовать инструкциям, для него предпочтительнее принять решение самому. Естественно, есть промежуточные варианты, которые можно назвать смешанной референцией, однако людей, имеющих в равной степени характеристики, относящиеся как к внешней, так и внутренней референции, не так уж много, большинство тяготеет к тому или иному типу.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком на Litres.ru

Как «увидеть» человека с внутренним или внешним типом референции?

Как «увидеть» человека с внутренним или внешним типом референции? Как правило, узнать человека с внутренней референцией довольно легко. Есть несколько признаков, по которым вы сможете почти безошибочно опознать нашего героя. Вот некоторые из них:• часто говорит «я

Как наиболее эффективно взаимодействовать с людьми с внешним типом референции?

Как наиболее эффективно взаимодействовать с людьми с внешним типом референции? Взаимодействие с таким человеком (будь то ваш клиент, коллега, руководитель или подчиненный) имеет свои плюсы и минусы. Основные положительные моменты: вы можете достаточно легко оказывать на

Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом референции»

Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом референции» Несколько очень характерных ситуаций, которые часто возникают как при взаимодействии в коллективах, так и между руководителями и подчиненными. Ниже приведены ситуации из жизни. Предлагаю вам сначала

В этой статье вы сможете ознакомиться с метапрограммами, узнать что это такое и как их применять в своей HR-практике. Если хотите уметь определять образ мышления собеседника на встречах 1:1 или собеседованиях, тогда сделайте себе чай или кофе и давайте немного погрузимся в психологию.

С метапрограммами я впервые познакомилась в 2014 году, с тех пор часто использую их в работе.

Итак, что такое метапрограммы? Это современный инструмент понимания людей, который помогает понять, как устроены и работают наши системы мышления и восприятия. Данный инструмент используют во всем мире уже более 30 лет.

Выделяют несколько направлений метапрограмм:

  • Классификация мира
  • Способ организации информации
  • Фокусировка на сравнении
  • Мотивация
  • Референция

Давайте рассмотрим их детальнее.

Классификация мира

У нас нет правильной или неправильной классификации, или сортировки информации, которая к нам поступает. Метапрограмма данной группы объясняет нам, как мы сортируем поступающую информацию, что будем воспринимать осознанно, согласно нашим индивидуальным внутренним критериям.

У данной программы есть несколько «фильтров»:

  • люди
  • время
  • место
  • ценности/результаты
  • процессы/возможности
  • и др

Фильтры «люди», «время», «место» являются очень простыми, отвечают на вопрос «кто?», «когда?», «где?». Фильтры восприятия «ценности/результаты» отвечают на вопрос «зачем мы это делаем?». Многим людям прежде чем что-то сделать важно понимать, для чего или зачем они это делают.

Часто сталкиваетесь с тем, что сотрудник прежде чем что-то сделать задает миллион вопросов? Вот у таких сотрудников данный фильтр является лидирующим и если он не получит на свои вопросы ответы, и не поймет какой будет результат, какую ценность он даст или получит, не ждите от него каких-либо действий. Те, у кого сильно развит этот метапрограммный фильтр, ориентированы прежде всего на результат.

Фильтр «процедуры и возможности» говорит нам об ориентации человека на соблюдение правил, процессов, процедур или же, для человека важно видеть возможности роста и развития, релизации желаний и устремлений. Соответственно, для таких кандидатов, есть разные направления работы, где они будут успешны.

Сотрудник с восприятием через фильтр «процедуры» будет эффективен в работе с документацией, в направлении где нужно уделять особое внимание процессу (техподдержка или техобслуживание). Определить данных кандидатов достаточно просто, они в общении соблюдают причинно-следственные и временные связи. Задайте вопрос «Опишите свой обычный рабочий день» и услышите: «Я приходил на работу в 9.00, включал оборудование, далее…., после….»

Способ организации информации

После того, как информация прошла через первые «фильтры» восприятия, ее важно организовать, и данная метапрограмма помогает воспринимать информацию через визуальные, аудиальные и кинестетические «фильтры». Так же отвечает за глобальное или детальное мышление и определенный способ структурирования информации.

Глобальное и детальное мышление – это масштаб, в котором человек привык мыслить.

Детальное Глобальное
Мыслят небольшими блоками Информация с большим количеством деталей.Не видят общей картины и события в целом.Пример речи: «Эта книга очень красивая. У нее голубая обложка, как небо, нежного цвета. Мягкий переплет, который приятен на ощупь» Мыслят большими блоками, не видят деталей и абсолютно не обращают на них внимание. Многое обобщают. Например, «Мир полон возможностей. Они везде» или «Эта книга красивая. Мне нравится»

Глобальное мышление полезно при составлении стратегических планов и для видения общего направления движения, это важно для менеджеров и руководителей.

Детальное же мышление поможет тем профессиям, которые связаны с составлением разнообразной документации, отчетов и т.д., где важна внимательность. Например, в деятельности бухгалтеров, офис-менеджеров, преподавателей.

Что касается способа структурирования информации, то их в метапрограмме три:

  1. Укрупнение,
  2. Дробление,
  3. Аналогия.

Люди, у которых развита метапрограмма на укрупнение, сначала мыслят деталями и после начинают эти детали обобщать, укрупнять и соединять. Этот стиль структурирования информации помогает привести к одному знаменателю разрозненные данные и информацию.

Дробление работает в обратном порядке. Сперва, люди мыслят с помощью крупных блоков информации и образов, далее начинают конкретизировать составляющие своего общего образа. Такой способ мышления полезен при планировании, анализе и на начальной стадии обучения.

Мышление через «аналогию» — способ, когда мы приводим примеры и размышляем, оставаясь на одном уровне обобщения, говорим, что что-то подобно чему-то, мыслим по ассоциации и аналогии. Данный стиль мышления нужен тем, кто применяет творческий подход и мыслит креативно.

Фокусировка на сравнении

Мы всегда сравниваем с чем-то поступающую информацию, чтобы отнести ее к какой-то области нашего опыта, или сопоставляем с чем-то известным или абсолютно новым. Таким образом, мы всегда находим сходство (с чем-то, что напоминает нам прошлый опыт) или различие (чем отличается от известного нам опыта).

В речи «фильтр» на сходство проявляется с помощью фраз: похоже, также/тоже, каждый раз, всегда, обычно, одинаковое и т.д. Целью этой «программы» является найти, что на что похоже, и отметить, все похожее на то же, что и в прошлый раз. Люди с данным мышлением во многом консервативны, могут десятилетиями работать на одном месте, одеваться в одном и том же стиле, и т.п. Однако, успешная коммуникация и качественные взаимоотношения обычно строятся на согласии и сходстве.

«Фильтр» на различие имеет несколько направлений: различие «на новое» и различие «на нет». Они во многом схожи, но все же имеют существенные отличия.

Для людей, у которых развита ориентация «на новое», важно чтобы то, что они делают было не похоже на прежнее и ново для них. Необычные возможности, уникальность и эксклюзивность – это то, что они особенно любят. Они стремятся к переменам, а по профессии они новаторы, изобретатели и первооткрыватели. Им нравятся проектные работы, где постоянно есть что-то интересное и новое.

Для различия «на нет» характерно обращать внимание на детали, что что-то происходит не так, есть несовпадения или что-то неправильно. Для того, чтоб их отличать от различия «на новое», нужно понять, что для данной категории важно не просто различие, а отличие! Чтобы было совершенно не так, как ранее. В речи много частиц «не» или «ни», а так же других отрицательных обозначений, в большей степени, в общении, что бы вы ни сказали, первое, что услышите от них – это несогласие с вами.

Возможно, внутренне они и согласны с вами, однако, все равно, скажут: «нет», «не так». Они могут достойно реализовать себя в сферах, где важна кропотливость, например, проверки в финансовой сфере (бухгалтер), на грамотность (преподаватели, корректоры, редакторы), даже в продажах они смогут подчеркнуть уникальность продукции и выгодно ее описать.

Мотивация

Стоить заметить, что описанные выше метапрограммы относятся к мотивации, но только косвенно, а в целом касаются предпочтения к типу работы. Сама же метапрограмма по мотивации имеет 2 направления «мотивация К» и «мотивация ОТ».

Мотивация ОТ Мотивация К
Характерна для людей, которые в своей деятельности и жизни мотивируются каким-либо избеганием. Пока все для них хорошо и является зоной комфорта, могут не прилагать каких-либо усилий. Стимул для них – избегание нехорошего или негативного.В речи можно услышать:- избежать, должен, обязан, штрафы, проблема. Т.е. все слова и словосочетания, связанные с избеганием проблем, негатива, дискомфорта.Важно понимать, что, включив данную метапрограмму, например, у сотрудника, вы получите быстрый результат, однако краткосрочный. Характерна для людей, которые идут вперед за привлекательными возможностями, которые они видят в своем светлом будущем. В моменте сейчас у них все может быть хорошо, однако они действуют для выгод, которые открываются перед ними в грядущем. В речи можно услышать:- хочу, возможности, выгода, для того, чтобы.Такая мотивация дает сильный и продолжительный эффект, но на ее создание уходит гораздо больше времени, чем на «ОТ», а также понимание, что является для человека значимым, важным и ценным, а что – нет.

Нужно отметить, что данная метапрограмма зависит от контекста. Например, в диалоге про здоровье, можно будет услышать «мотивацию ОТ», про семью так же, а разговор о работе подчеркнет «мотивацию К». Возможны и иные варианты, поэтому, чтобы понять какая мотивация является доминирующей, желательно затрагивать в общении все сферы и отмечать преобладающий тип.

Референция

Метапрограмма «Референция» показывает нам, как человек принимает решение и на ком находится ответственность при принятии решения. Безусловно, человек принимает решение сам, но вот ответственность за него может отнести совсем не к себе. Поэтому «референция» — это то, на что ориентируется или ссылается человек при принятии решения, она так же имеет направления: «внутренняя референция» и «внешняя референция». «Внешняя референция» так же распределяется на «контекст» и «на других».

Люди с развитой «Внутренней референцией» все решения принимают исходя из своего личного видения и понимания. Исходя из этого, вся ответственность за принятие решений и результаты находится на них самих и ни ком более. У них есть своя система координат, в которой они принимают решение. В речи у них можно услышать: «я сам», «я так решил», «сам знаю» и т.п.., и они же очень любят давать советы. Дополнительным преимуществом у них есть то, что они принимают решение быстро, им не нужно тратить время на поиск дополнительных сведений или мнений. Из минусов можно назвать то, что им не важно мнение других, не требуют обратной связи.

Если говорить о специальностях где данная референция приоритетна, то это безусловно хирурги, службы спасения, менеджеры и руководители.

Соответственно те, у кого развита «внешняя референция» используют для принятия решения информацию, полученную из внешнего мира. Именно поэтому ее разделяют на «контекст» и «на других».

«Внешняя референция на других» характерна для людей, которые принимают решение основываясь на мнении экспертного или значимого для них лица, мало слушают мнение совсем посторонних. При этом ответственность за решение и результаты соответственно будет лежать на том другом, а не на них самих. В речи у них будут звучать: «Мама так сказала», «Нужно мнение мужа» и т.д.

Но каждая позиция имеет как положительные, так и отрицательные черты. Из положительных в ориентации «на других» можно выделить дружелюбие и общительность, умеют слушать и слышать. Кроме того, такие люди всегда оценивают, каков будет результат для других, что скажут другие в отношении их действий. Выполняя задание будут следовать инструкции, не внося ничего «от себя», хорошие исполнители. Из минусов можно отметить медлительность в принятии решении, шаткость мнения, т.к. если кто-то более значимый имеет иную точку зрению от другого важного лица, это сеет в их голове хаос и терзания.

«Внешняя референция на контекст» может быть у людей, которые так же опираются на информацию из надежного источника, но ответственность лежит уже не на том другом значимом, а на разнообразии полученных данных, на источнике информации и контексте, а также на статистике.

Важно отметить, отличительной чертой людей с различными внешними референциями, будет желание спорить и что-то доказывать. Те, кто ориентируется «на контекст» в большей степени готовы отстаивать свою точку зрения, имея неопровержимые факты.

Сделай тренинг ярким

В книге собрано более 100 игр и упражнений, рассортированных по тематикам.

Метапрограммный профиль («LAB Profile — Лингвистический и поведенческий профиль») – это набор бессознательных фильтров восприятия человека, по средствам которого формируются основные жизненные и поведенческие стратегии и убеждения с ними связанные. Умение анализировать метапрограммный профиль позволяет учитывать психологические особенности каждого конкретного человека для того, чтобы доносить информацию в удобной и воспринимаемой для него форме, формировать его должностные обязанности, выявлять профессиональные возможности и ограничения человека с данным метапрограммным профилем.

Метапрограммный профиль можно определить, задавая целенаправленные вопросы, ответы на которые будут указывать на ту или иную характеристику психологического портрета.

Метапрограммный профиль человека будет во многом определять, каким образом мотивируется человек, как он принимает решение, насколько комфортно и спокойно он будет себя чувствовать в той или иной должности, как будет строить свои отношения с окружающими.

Проявления разных метапрограмм у человека может зависеть от контекста. В одних ситуациях, например на работе, человек может проявлять одни метапрограммы, дома с семьей у этого же человека могут быть проявления совсем других метапрограмм.

Многие метапрограммы строятся на основе полярностей, например,сходство-различие, негативная мотивация — позитивная мотивация, внутренняя референция — внешняя референция и т.д. Как правило, люди с крайними значениями встречаются достаточно редко (на каждом полюсе не более 5-10%). В основном корректнее говорить о предпочтениях. Так, например, есть такая метапрограмма как «Стиль организации информации», и в ней есть пункт «Ведущая сенсорная репрезентативная система», а именно: Визуальная, Аудиальная, Кинестетическая (чувственная). Некоторые делят людей на «Визуалов», «Аудиалов» и «Кинестетиков». Это не совсем корректно. Так как большинство людей хорошо видят, слышат, и испытывают ощущения. Корректнее говорить о том, что «данный человек больше склонен к визуальному способу восприятия информации». Кстати по статистика в России около 40% — склонны воспринимать информацию через образы и картинки, около 40% — легче воспринимают через чувства (тактильные ощущения, вкус, запах), около 10% — предпочитают слушать, и для оставшихся10% легче воспринимаются цифры, оценки, понятия.

Далее рассмотрим некоторые метапрограммы более подробно.

Тип референции (фокус силы).

Данная метапрограмма очень важно при определении механизмов принятия решения человека и для определения того, каким образом он будет взаимодействовать с окружающими людьми.

Тип референции показывает, где у человека находится точка ответственности за принятие решения. Как человек учитывает свое мнение и как учитывает мнения окружающих, а так же в какой степени для него важны статистические данные, известные факты, мнение общественности.

Внутренняя референция.

Человек с внутренней референцией в первую очередь ссылается на свое мнение. Притом, что он может выслушивать других, и анализировать данные, конечной точкой принятия решения будет его собственная позиция. Эти люди обычно говорят: «По моему мнению…», «Я решил что будет …», «Я считаю целесообразнее…», «Я чувствую что нужно…», «Я вижу что вы …» и т.д.

Люди с внутренней референцией, как правило, быстрее принимают решение, но могут не всегда полностью проанализировать ситуацию. Так же эти люди не очень склонны учитывать все мнения окружающих и чужая оценка для них не является определяющей. Эти люди могут очень жестко отстаивают свою точку зрения, и менее восприимчивы к обратной связи от окружающих. При этом данная категория людей может принимать решения в условиях ограниченного количества необходимой информации и большей степени проявлять уверенность в решении различных вопросов.

Замечено, что на руководящих должностях, людей с внутренней референцией значительно больше, чем людей с внешней. Если Вам нужно решить какой-то вопрос с втутренне референтным человеком, то обращаться к нему лучше: «Как Вы считаете, лучше …», «Как, по вашему мнению, стоило бы …», «Вам удобнее …?» и т.д.

Внешняя референция.

Внешняя референция в свою очередь делится две составляющие: внешняя референция на других значимых людей (далее «референция на другие») и внешняя референция на контекст.

Внешняя референция на «другие».

У этих людей есть склонность в первую очередь учитывать мнение окружающих, у них, как правило, в каждой области есть один или несколько признанных авторитетом, что мнение может стать определяющим при принятии решения. У людей с внешней референцией на «другие» точка ответственности за принятие решения находится как бы вне их, как будто за этих людей решение принимает кто-то другой. Их можно определить по словам: «По мнению Иванова нужно сделать так…», «Ваня сказал, что я должна …», «Соседка посоветовала, и я решила …», «Петров сказал, что мне лучше …» и т.д.

Эти люди часто не могут самостоятельно, без обсуждения с кем либо, принять решения по значимому вопросу. В то же время такие люди менее конфликтны, более клиентоориетированны, в большей степени готовы выслушивать и принимать во внимание чужую точку зрения.

Если Вам необходимо решить вопрос с таки человеком, то в случае если Вы для него авторитет, то можно просто сказать, как и что нужно делать, если Вы авторитетом не являетесь, то нужно сделать ссылку на другого человека, являющегося авторитетом для Вашего собеседника: «Главный инженер сказал, что нужно», «Сидоров утверждает, что лучше будет …», «Ваша жена сказала, что для Вас пойдет…» и т.д.

Внешняя референция на контекст.

Эта референция очень похожа на предыдущую, с одним отличием: эти люди ссылаются не на других значимых для них людей, а на какую-то ситуацию, обстановки, положение на рынке, правила, исследования, рейтинги и т.п. Люди с внешней референцией на контекст могут очень долго принимать решения, при этом эти решения будут в большей степени всесторонними и взвешенными. Такие решения, как правило, учитывают много факторов. Но если информации недостаточно, то в отличие от внутренне референтных людей люди с внешней референцией могут вообще не принять решения или принять решения, но для них это будет большим стрессом.

Обращение за решением к таким людям лучше начинать с: «Согласно исследованиям, проведенным …», «В Интернете сказано, что …», «В новостях говорили, что нужно …», «Рынок диктует нам …», «Ситуация с … указывает нам на ….» и т.д.

Определить тип референции, лучше задавая несколько вопросов, и на основе ответов делать выводы. Важно помнить, что метапрограммы имеют как полярности, так и средние величины, то лучше регистрировать ответы на шкале, чтобы получить более объемные данные.

Примеры вопросов для определения типа референции:

  1. Как вы определяете, что достигли успеха?
  2. Как вы принимаете решение, о том, как лучше сделать эту работу?
  3. Каким образом Вы решаете, кому отдать свой голос на выборах?
  4. Как вы определяете, успешно ли прошла Ваша презентация?
  5. Вы хорошо знаете компьютер? Почему Вы так считаете?
  6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему Вы так считаете?
  7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете?
  8. Вы хороший продавец? Как вы это определяете?
  9. Как Вы определяете, успешно ли идет заключение сделки?
  10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?

В ответах человека может прозвучать как внутренняя так и внешняя референция. Это означает что у него смешанный тип референции.

Направление мотивации.

Под мотивацией мы понимаем энергию, которая необходима для того, чтобы делать то, что делать иногда и не хочется. Если в жаркий день человек прогуливается по улице и проходит мимо ларька с холодной водой, при этом у него не болит горло, то, скорее всего он захочет купить бутылочку воды. И вряд ли его нужно не это мотивировать. Скорее сработает автоматическая мотивация. Мотивировать человека на то, что он и так любит делать не нужно. Скорее нужно позволить ему заниматься любимым делом.

Другой пример. Человек решил пойти на семинар, который пройдет в выходные на другом конце большого города, и заплатил за него хорошие деньги. Вот он проснулся рано утром, лежит в теплой постели, за окном идет сильный дождь, холодно, машина сломана, и до метро идти 20 минут, а потом еще и 1 час добираться. Вот здесь и нужна будет мотивациядля того, чтобы поехать на семинар. А вот какая мотивация сработает у данного человека, будет описано ниже.

Позитивная мотивация, или мотивация стремления.

Люди с этой мотивацией, как правило, стремятся достичь чего-то большего или лучшего. Даже если у них все в порядке, у них часто присутствует стремление к повышению своего уровня благополучия и достижению каких-то социальных высот. В нашем примере с человеком, который собрался на семинар, позитивная мотивация будет звучать так. Я поехал на семинар: «Для того чтобы получить новые знания и навыки», «Для того, чтобы увидеться со своими друзьями и обсудить успехи», «Чтобы стать еще более эффективным специалистом», «Чтобы узнать, как продавать еще больше и дороже».

Эту мотивацию можно сравнить с «морковкой» или «пряником». Это тот магнит, который притягивает человека к себе, и побуждает его достигать все больших высот. Позитивная мотивация срабатывает не так быстро, и нужно некоторое время, для того, чтобы она сработала. Зато, если человек с позитивной мотивации получил доступ к движущей энергии, осознал все выгоды, которые он получит в будущем, «увидел свет в конце тоннеля», то такая мотивация может работать очень долго.

Мотивировать таких людей нужно так: «Для того чтобы еще больше повысить уровень достатка тебе нужно…», «Если хочешь получить хорошую должность Тебе полезно …», «Для еще большего увеличения рентабельности мы предлагаем …» и т.д.

Негативная мотивация, или мотивация избегания.

Эти люди избегают неприятностей, которые уже накопились, или которые могут произойти в будущем. Негативная мотивация – это когда срабатывает мотивация кнутом. Эти люди получают доступ к движущей энергии, когда наступает некий предел, когда происходит что-то негативное, и они уже не могут терпеть. Эта мотивация очень быстрая и реактивная. Человека с негативной мотивацией можно быстро побудить к действию с помощь угрозы негативных последствий, например штраф, потеря должности, имиджа, здоровья и т.д. Но как только источник опасности будет далеко, то энергия иссякает. Многие люди идут к зубному врачу только тогда, когда уже невозможно терпеть боль и зуб надо удалять – это пример негативной мотивации. В нашем случае с семинаром, человек с мотивацией избегания поедет учиться для того, чтобы: «Не потерять деньги», «Чтобы плохо не подумал преподаватель», «Чтобы не отстать от своих коллег» и т.п.

Мотивировать таких людей нужно так: «Если не хотите потом жалеть о …, то нужно …», «Для того, чтобы не упала прибыль, мы предлагаем …», «Чтобы не стать аутсайдерами вам нужно …», «Не хотите быть оштрафованным, тогда …» и т.д.

По статистике в России около 70% людей мотивируются негативно, и около 30% мотивируются позитивно. При этом замечено, что эта статистика у руководителей противоположная. Т.е. среди топ-менеджеров около 70% мотивируются позитивно, и только около 30% имеют мотивацию избегания.

Примеры вопросов для определения направления мотивации:

  1. Что для Вас важно в работе?
  2. Какой клиент для вас оптимален?
  3. Каким должен быть оптимальный коллектив?
  4. Опишите идеальное место работы для Вас.
  5. Опишите идеального руководителя.
  6. Опишите идеального подчиненного.
  7. Что для Вас идеальные отношения?

Нужно отметить, что эта метапрограмма наиболее зависит от контекста, поэтому при определении требуется задавать вопросы именно в том контексте, где хотим определить метапрограммный профиль.

Метапрограмма Фокус сравнения.

Эта метапрограмму указывает на то, что в первую очередь будет ориентироваться человек. На сходство или на различие. Данная метапрограмма помогает определить оптимальный род занятий для человека, косвенно указывает на то, сколько человек может проработать на одном месте без изменений. Знание этой метапрограммы позволяет определить тех людей, которым изменения в профессиональной деятельности противопоказаны.

Сходство.

Люди с метапрограммой сходство в большей степени склонны к поиску общих точек соприкосновения в конфликте, они в первую очередь замечают схожесть с другими людьми. Людей сходства можно назвать людьми постоянства. Они предпочитают одни и те же цвета в одежде, любят ездить в те же отели, ходить в одни и те же рестораны. Эти люди редко что-то меняют радикально. Если все-таки и приходится что-то менять, так они найдут такой вариант, который будет похож на предыдущий. Например, если раньше они пользовались техникой одной марки, то при необходимости покупки новой, в первую очередь обратят внимание на ту марку, которая уже была. Они могут ездить на одной и той же машине по 5-7 и более лет, притом, что есть возможность купить другую. Эти люди не любят менять круг друзей и знакомых, руководители со сходством не любят больших изменений, сотрудники со сходством реже меняют место работы. Для этих людей важна стабильность, фундаментальность. Они ценят традиции, классику, проверенное качество и т.д. Эти люди стабильны, предсказуемы, надежны. В то же время на изменения их приходится долго мотивировать, находя хотя бы что-то общее со старым.

Узнать людей со сходством можно по фразам: «Это тоже самое, что и …», «Они совсем одинаковые …», «Не вижу разницы в…», «Все тот же смысл…».

Различие.

Люди с различиями – это новаторы, которые всегда стремятся к изменениям. Для них заниматься одной и той же работой больше двух раз – это каторга. Они постоянно ищут новые способы решения задач, даже если существующие очень хорошо работают. Эти люди могут регулярно менять весь гардероб, прийти два раза в одной и тоже вещи в неделю – это неприемлемо. Они часто меняют друзей, партнеров, поставщиков. Руководители с различием любят программы развития, реструктуризации, смену команды, изменение организационной структуры и т.д. Люди с различием часто меняют место работы. Для них нормальным является постоянная смена сферы деятельности. Даже в одинаковых вещах они найдут массу отличий.

Людей с различием можно определить по фразам: «Это совсем не то…», «Мне нужно все иначе…», «А есть что-то новое?», «Это абсолютно другое» и т.д.

В свою очередь в метапрограмме различие есть своя маленькая классификация: различие на «Новое» и различие на «Нет». Различие на новое – это новаторы и реформаторы, о них описано выше. Различие на «Нет» — это полярные ответчики. Такие люди любят со всеми спорить, они не соглашаются ни с кем. От них чаще всего слышно слово «Нет». Но зная, что перед вами полярный ответчик, его можно легко поймать на его же противоречии. Например, фразами: «Вы со мной сейчас не согласитесь», «Вы будете сейчас отрицать что…», «Не нужно со мной соглашаться» и т.п.

Сходство с различием.

Эти люди сначала ищут сходство, а потом замечают различие. Они хотят «такой же, только с перламутровыми пуговицами». Их можно определить по фразам: «Мне нужна такая же марка, только другой дизайн», «Хочу опять в Египет, только в другой отель», «У меня все по прежнему, только купил новую машину» и т.д.

Различие со сходством.

Такие люди сначала концентрируются на новизне и отличиях, а потом обращают внимание на сходство. Эту метапрограмму можно выделить по фразам: «Хочу совсем другую марку машины, но что бы также со светлым салоном», «Эта совсем другой производитель, у них только владелец общий», «Это новый компьютер, только по с такой же ОС», «Они такие разные, их объединяет только то, что…» и т.д.

Вопросы для выявления метапрограммы Фокус сравнения:

  1. Сравните свою специальность по образованию с реальным местом работы.
  2. Сравните свое предыдущее место работы с теперешним.
  3. Сравните подходы в розничной торговле и в торговле оптовой.
  4. Сравните Египет и Турцию.
  5. Сравните дайвинг и парашютный спорт.
  6. Сравните активные продажи и продажи по телефону.

У этих вопросов будет один общий принцип – они направлены на сравнение. Не правильными вопросами будут: «Чем отличаются …», или «Что общего между …». Такие формы вопросов наталкивают на ответ, и не позволяют сделать точный вывод.

Статистические данные о распределении по метапрограмме Фокус сравнение:

10% — люди со сходством, серьезные перемены 1 раз в 10-15 лет.

40% — сходство с различием, серьезные изменения 1 раз в 5-7 лет.

40% — различие со сходством, большие изменения 1 раз 3 года.

7%- различие на новое, постоянны только в том, что всегда в изменениях

3% — различие на Нет, не согласны ни с кем, часто противоречат даже себе.

Метапрограмма Врата сортировки. Процессы, процедуры – ценности, результаты.

Данная метапрограмма важна при оценке потенциальной эффективности человека и ориентированности в той или иной степени на процесс деятельности или на достижение результата. Как говорилось в рекламе пива: «Кто-то любит процесс, а для кого-то важен результат».

Процессы, процедуры.

Люди процесса склонны к работе с отсутствием четких критериев результата, им не так важно какие цели перед ними стоят, им гораздо важнее, что при этом нужно будет делать. Таких людей можно определить по фразам: » Я ходил по разным магазинам, разговаривал с администраторами, договаривался с директорами, требовал от поставщиков скидки и т.д.» У этих людей в речи много глаголов не совершенной формы: ходил, организовывал, беседовал, мотивировал, писал, звонил и т.д.

Частным случаем людей с метапрограммой процесс являются люди с процедурами. Это тот же процесс, только расписанный по шагам: «С начала я обошел все магазины, потом поговорил с администраторами, после этого я общался с директорами, в конце я требовал скидки у поставщиков и т.д.», «В-первых нужно посидеть в Интернете, во вторых помыться, в третьих почистить зубы, в четвертых позавтракать, в пятых поехать на работу, в шестых проверить электронную почту и т.д.». Люди процедур на любят когда их прерывают в работе или перебивают их рассказ. Если их все-таки перебить, то они, скорее всего, начнут этот рассказ заново. Эти люди хороши для выполнения четко регламентированной работы, которая требует точного выполнения инструкций. Составлять регламенты и инструкции – это их привычной занятие.

Люди процессов-процедур вряд ли могут достичь быстрого конкретного результата, но очень хорошо работают там, где необходимо соблюдать технологию, и нет конкретных целей деятельности.

Ценности, Результаты.

Прочитайте этот текст: «Я нашел 14 перспективных торговых точек,сумел выйти на директоров, заключил 12 выгодных договоров на поставку, добился 15% скидки у самых крупных поставщиков, и т.д.» Это люди ценностей и результата.

У них все имеет свою меру и конечную точку. Им сложно начать деятельность, пока они не получат ответ на вопрос: Зачем и для чего это делать? Что будет результатом моего труда? Как будет измеряться мой результат? Эти люди целеустремленные. Если они четко видят цель, то идут к ней, не обращая внимания на препятствия. Иногда им не важно что делать, а важно только, что из этого получится. Людям результата комфортно работать, когда есть прямая зависимость между заработной платой и результатами их труда. Эти люди могут быстро достичь нужного результата, но могут с легкостью отступить от технологии и прописанных процедур. В речи таких людей много ценностных слов: эффективность, перспектива, понимание и т.д. А также много глаголов совершенной формы: сделал, договорился, заключил, достиг, получил, отжал и т.д.

Вопросы для выявления метапрограммы Процессы, процедуры – ценности, результаты.

  1. Что вам больше всего нравится в работе …(профессия)?
  2. Что нужно, чтобы успешно открыть новый филиал?
  3. Что нужно, чтобы организовать взаимодействие между подразделениями?
  4. Опишите свой самый удачный проект.
  5. Расскажите в вашем самом большом достижении на прежнем месте работы.
  6. Как бы Вы определили, что такое успешный …(должность)?

Есть еще несколько других метапрограмм, но для того, чтобы эффективно подбирать персонал и заниматься его ротацией рассмотренные выше метапрограммы являются ключевыми.

При выявлении метапрограммного профиля важно в ответах слушать как содержание, так и форму. Форму даже важнее. Освоение навыка определения метапрограммного профиля во многом зависит от объема практики. Чем ее больше, тем навык становится более автоматическим.

Осваивать данный навык можно следующим способом.

1. Сначала за одно интервью или беседу устанавливать фильтр своего внимания только на одну метапрограмму,

2. Через 5-7 интервью взять на внимание вторую. По мере того, как будете следить за второй метапрограммой, первая будет слышаться почти автоматически. И так далее.

3. После 2-3 недель активного использования у большинства людей навык определения метапрограммного профиля становится почти автоматическим.

Сергей Нифонтов.


Выбирая сотрудника в свою компанию, хочется заранее узнать, как он будет проявлять себя в работе. Шаблонные вопросы не помогают раскрыть человека полностью. Чтобы избежать неприятных сюрпризов, предлагаем тебе ознакомиться с метапрограммой, которая поможет определить, на что ориентирован кандидат: на процесс или на результат?

Почему важно знать, на что ориентирован сотрудник?

Направленность человека на процесс или результат — один из значимых факторов эффективности его работы. Кажется, что важно и то, и другое. Но если посмотреть глубже, различные должности предполагают разное отношение к процессу и результату.

Например, работа, связанная с активными продажами, а также все должности, на которых требуется решать конфликтные ситуации, подходят людям, мотивированным на результат. И, наоборот, работа секретаря, которая состоит из большого количества процедур, больше подойдет людям, ориентированным на процесс.

Если важно быстро достигать конкретных результатов — это работа для людей, ориентированных на результат.
Если важно соблюдать процедуры, технологии, предписания — это работа для людей, ориентированных на процесс.

Условная шкала распределения:

Что спрашивать при оценке кандидата?

Конечно, люди с абсолютными значениями ориентированности встречаются редко. В основном это просто большая или меньшая склонность к процессу или результату. Поэтому при оценке кандидата нужно задать несколько вопросов и учесть каждый ответ.

Простой пример, как определить характеристику «процесс-результат”:

«Как вы хотите провести свой отпуск?»

1. «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго».

2. «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе».

Два варианта примерно одинаковы, но первый ориентирован на результат, а второй — на процесс.

Примеры вопросов:

· Что вам больше всего нравится в продажах/работе секретаря и т. д.?
· Как бы вы определили, кто такой успешный… (название должности, понятной оцениваемому кандидату)?
· Что нужно, чтобы удачно пройти испытательный срок?
· Как вы организуете свою работу?
· Опишите свой самый удачный проект/период работы.

Даже если человек просто отвечает на вопросы о себе, о своей работе и увлечениях, можно проследить, что преобладает в его речи: процессы или результаты. Кроме того, обращай внимание на глаголы, которые использует кандидат. Глаголы совершенного вида, указывают на результаты, несовершенного — на процессы.

«Любая новая система нуждается в статистических подтверждениях. Какие у вас есть цифры, подтверждающие жизнеспособность вашей типологии?»

Личная статистика

Что касается типологии в теме подбора персонала, то у Майерс-Бриггс есть целых 16 типов личности – это слишком сложно. Есть также известные примеры типологий: DICS, аналог социальных стилей в американском воплощении и цветной типологии поведения – это уже 4 типа личности.

Моя же типология сотрудников основана на сочетании 3-х блоков метапрограмм, которыми я пользуюсь уже около 20-ти лет. За этот период накопилось много статистики. Плюс у меня есть моя личная очень показательная статистика:

Больше 10-ти человек, которых я когда-то рекрутировала на рядовых позициях, сейчас являются первыми лицами крупных международных компаний.

На мой взгляд, статистика очень сильная. Ведь все, что не подтверждается бизнес-практиками – это пустой звук. Помните, как в 80-е было увлечение тестом IQ. Потом вдруг оказалось, что корреляция между IQ и успехом в бизнесе очень низкая.

Многие вещи в психологии, которые считались несокрушимыми 100 лет назад, сейчас подвергаются сомнению. За гипноз когда-то вообще сжигали на кострах. В гуманитарных дисциплинах лучший критерий достижения успеха – это практика.

Если мы говорим о рекрутинге, то это % прохождения испытательного срока. Говоря об адаптации – это % прохождения итоговой аттестации или срок принесения первых результатов в производстве/продажах. Говоря о сотрудниках – это KPI или управление по целям.

Например, когда я работала в компании, то у меня, как у HR-специалиста, процент непрохождения испытательного срока был менее 1%. Плюс более 90% людей, которых я рекомендовала к зачислению в кадровые резервы, получили продвижение.

Что такое метапрограмма?

Метапрограмма – это глобальная программа мышления и поведения. Изначально термин появился в нейролингвистическом программировании (НЛП).

Все метапрограммы – это шкалы, ни в коем случае не две крайние точки!

Направление НЛП вообще овеяно большим количеством ложных слухов и легенд. Ведь изначально, в 70-х годах, НЛП представляло собой сочетание: психолингвистики (возникла в 19 в.; наука о том, как связан менталитет и речь), психотерапии и минимум манипулятивных техник.

Однако, именно этот небольшой процент манипулятивных техник и цепляет, вызывая интерес к НЛП. Владеют этими техниками единицы, т.к. отрабатываются они годами, плюс нужен хороший наставник.

После того, как я ознакомилась с техникой НЛП, подумала: почему бы с переговоров и продаж не переложить инструменты НЛП на подбор персонала? В частности, меня очень заинтересовали метапрограммы.

В случае с подбором персонала, метапрограммы – это глобальные программы мышления и поведения кандидатов и сотрудников. Эти программы позволяют лучше понять человека. Ранее они применялись исключительно к переговорному процессу.

Моя комплексная типология метапрограмм включает в себя 3 блока:

  1. Тип референций – показывает, как человек оценивает себя и принимает решения.
  2. Процесс и результат – на что человек больше ориентирован.
  3. Содержание и окружение – на что человек обращает внимание.

МЕТАПРОГРАММА 1 – внешняя и внутренняя референции

Внешняя референция означает, что человек сам не знает, какой он; до тех пор, пока ему кто-то со стороны не расскажет об этом.

Например: если меня хвалят, значит я хороший. Люди с таким типом личности комфортно себя чувствуют, когда за них все решили. Точка принятия решений смещена вовне.

Для каждого человека есть свой референтный фактор (группа) – те, от кого зависит его мнение, кто или что оказывает на него влияние. Это может быть руководитель или лучший друг, а также какие-то измеримые показатели, как, например, оценки в школе или показатели объемов производства.

Естественно, в России большинство людей с преобладающей внешней референцией. Особенно в центральной части страны. Ввиду аграрного характера хозяйственной деятельности. В деревне ведь что самое страшное? «Что соседи скажут».

«Именно на этих особенностях жизни сельского населения строятся многие кадровые проекты. Как только строится завод по производству с/х продукции, которому нужны рабочие, приходится серьезно менять систему мотивации. Тут больше акцентов на отношения внутри социума.»

Верно. Например, на Урале (промышленность) и в Сибири (охота) исторически другой тип формирования личности. Это более индивидуальные культуры.

В целом СССР стимулировал внешнюю референцию, т.к. такими людьми легче было управлять. Можно было «часть премии выдавать похвалой». Удивительно, что многие готовы были кричать «За Родину! За Сталина!», хотя их близких расстреляли.

Внутренняя референция означает, что человек, в первую очередь, заинтересован в самооценке. Для него важнее не грамота или аплодисменты, а то, что он сам собой доволен и самореализуется.

Тут появляется вопрос внутренних ценностей. Не стоит считать, что если референция внутренняя, то это автоматически хорошо. Такой человек может думать, что все вокруг враги и сволочи. Также внутренняя референция – это не автоматически плохо. Человека нельзя сразу считать эгоистом, который думает только о себе.

Если человек воспитан в культуре тезисов: «свобода одного заканчивается там, где начинается свобода другого» и «только при большом количестве мнений можно найти эффективное решение», то он будет прислушиваться к другим и считаться с ними.

Если преобладает внешняя референция, то человек подстраивается под то, что принято. Грубо говоря, «Все воруют – я ворую, никто не ворует – я не ворую». Если же изначально преобладает внутренняя референция, то пытки или угроза жизни может заставить человека изменить ее на внешнюю, изменить свои убеждения.

Однако, в мирной обстановке человек с внутренней референцией не будет делать что-то ему противное, просто из-за того, что так делают все.

Как формируется тип референции в детстве

Тип референции может меняться в течение жизни. У маленького ребенка референция, как правило, всегда внешняя. Дети очень падки на рекламу, выпрашивают «ту самую куклу, которая есть у всех в классе».

При воспитании, родители совершают серьезные ошибки, произнося следующие фразы:

  • «Бери пример с Маши, она – хорошая девочка».
  • «Эх, ну вот дети все как дети, а ты опять измазался…»
  • «Кстати, папа в твои годы был отличником».

Все это культивирует у ребенка в будущем внешнюю референцию. Почему это плохо? Возрастают риски в подростковом возрасте. «На слабо» покурить, выпить, украсть и т.д. Подросток с выраженной внешней референцией не способен сопротивляться внешнему давлению.

Вырастая, подобные дети могут стать очень хорошими исполнителями, но вот руководителями или настоящими лидерами – почти никогда.

Если вы хотите, чтобы ваш ребенок стал лидером, то надо с детства задавать вопросы: «А ты сам сейчас собой доволен?» или «Что ты сам об этом думаешь?».

Прежде чем подсказать ребенку решение проблемы, нужно спросить: «А что бы ты сейчас сделал?».

Как менять тип референции у подчиненных

Аналогично можно вести себя и с подчиненными. Предположим, у сотрудника выражена внешняя референция, а вам необходимо, чтобы он начал принимать самостоятельные решения без подсказки.

Можно начать делать следующее. Во-первых, никогда не давать обратную связь сразу. Сначала попросить: «Оцени себя сам. Как ты сам считаешь, что хорошо получилось, а над чем еще надо поработать?»

Делегируя и ставя задачи, никогда не говорить, как именно эту задачу выполнить. Сначала спросить: «Как ты сам думаешь? Какой у тебя будет план действий?».

Потом можно поправить и подсказать, но изначально сразу направлять и давать план действий не нужно. Поначалу сотрудник будет пугаться, надо это понимать и терпеливо ждать.

МЕТАПРОГРАММА 2 – процесс и результат

Результат – это не то же самое, что качество. В любой работе и деятельности есть качество, но не в любой работе есть результат, на который ты можешь повлиять.

Например, если я отвечаю на телефонные звонки, то качество есть. Оно определяется тем, после скольких звонков я снимаю трубку, вежлива я с клиентом или нет, и т.д. Этакие промежуточные результаты.

Если я делаю холодные звонки, то результат полностью зависит от меня. Я могу делать один звонок раз в полчаса или раз в 3 минуты. После первого ответа клиента: «Мне ничего не надо», сразу вешать трубку, а могу пытаться продолжить диалог. Я могу закрыть сделку или нет.

Если я отвечаю уже на входящие звонки, то тут я не влияю на количество. Я могу влиять лишь на качество обработки этих звонков.

Ориентация на результат – это когда человек хочет сделать больше, лучше, быстрее и он имеет объективную возможность на это повлиять. Самый яркий пример – это активные продажи.

Ориентация на процесс подразумевает, что не нужно делать больше, лучше, быстрее. Нужно делать ровно по стандарту.

Разница между ориентацией на процесс и результат в бухучете

В рамках даже одного кластера профессий может быть разное соотношение ориентации на процесс или результат.

Рассмотрим сферу бухучета. Там есть задачи, где нужен человек, в большей степени ориентированный на результат. Например, налоги, когда одну и ту же затрату можно провести абсолютно по-разному. Это повлечет за собой разное влияние на прибыльность бизнеса.

Или, например, вы хотите заключить со мной договор на проведение тренинга. Тут два варианта. Заключить договор как с физическим лицом по договору о совместных услугах или как с ИП. Бухгалтер по налогам должен сказать: ни в коем случае не возмездные услуги! Ведь так налогооблагаемая база будет гораздо больше.

С другой стороны, бухгалтер по основным средствам должен быть чистым «процессником» – с типом личности, ориентированным на процесс. Потому что ОС нельзя учесть «лучше, быстрее или больше».

Ориентация на процесс или результат в HR

В чистом виде кадровое делопроизводство – это исключительно процесс. Юридическая поддержка, в свою очередь, это в большей степени результат (не на 100%). Рекрутер – это чистая ориентация на результат, потому что он может закрыть вакансию лучше и быстрее.

МЕТАПРОГРАММА 3 – содержание и окружение

На кого или на что человек больше ориентирован: на людей или предметы и явления, с которыми он взаимодействует. Что вам ближе: люди или техника, цифры, информация.

  • ПРОЦЕСС + СОДЕРЖАНИЕ. Например, это идеально для большинства рядовых бухгалтеров.

Как научиться и что важнее?

В каждом из этих 4-х описанных выше квадрантов (I-IV) преобладает либо внешняя референция, либо внутренняя.

Мы ведем разговор не о hard skills или soft skills, а о типе мотивации и ориентации. В принципе, «можно и зайца научить курить», т.е. нет ничего невозможного для человека с интеллектом.

Но когда ты носишь маску, т.е. подстраиваешься под тип личности, который тебе не присущ, есть риск перегорания. Второй вариант – где-то могут вылезти ненужные в работе личностные характеристики. Третий вариант – развить в себе недостающие навыки и изменить тип личности.

Если человек сам перед собой поставит задачу, то он изменится. Просто на тренинге сделать такое невозможно. Необходимо потратить достаточное количество времени и сознательно культивировать у себя недостающие типажи.

Подбор персонала в соответствии с метапрограммами

Очень важно серьезно относиться к следующему вопросу: «А кто конкретно нам нужен в качестве сотрудника?».

Например, какие-то руководители хотят «поручить и забыть», другие же, наоборот стремятся контролировать каждый шаг. Для последних помощник с внутренней референцией – это просто утопия. Такие люди не сработаются.

Адаптация

Вне зависимости от типажа нужно обращать внимание и на другие вещи. Например, если адаптируем людей с преобладающей внешней референцией, то достаточно сказать: «У нас все так делают. Если будешь и ты так делать – молодец!». Но в этом случае нужно будет все детально объяснить с точки зрения технологий и процессов в компании.

Если же приходят люди с преобладающей внутренней референцией, тот тут главное «продать» им идею. Им не нужен будет четкий инструктаж и дотошный тщательный контроль.

Если человек ориентирован на содержание, то нужно больше обратить его внимание на окружение, и наоборот. То есть на этапе адаптации делаем акцент на том, чего не хватает.

Сотрудник

Тут важно обращать внимание на особенности делегирования, где есть зоны риска и зоны возможностей (а-ля SWOT анализ). Можно также использовать термины «задача-выигрыш» и «задача-жертва».

Например, если у нас есть главный бухгалтер, который ориентирован на содержание и результат, преобладает внутренняя референция. Мы же поручаем ему провести для сотрудников семинар по правилам отчетности в нашей компании.

Для него это будет «задача-жертва», потому что ему не нравится работать с людьми. Он будет считать это задание напрасной тратой времени. Если ему же поручить провести аудит правильности заполнения документов, с целью подготовки к налоговой проверке, то эта задача для него будет «задачей-выигрышем».

Как быть, если вы все-таки вынуждены поручить сотруднику «задачу-жертва»? Для уровней лидера/эксперта или рядового исполнителя подходы различаются.

Увольнять нельзя оставить

В прошлом году я также придумала еще один важный тезис: «Нет универсальных солдат, есть универсальные команды».

Команды можно создавать с целью того, чтобы слабые стороны одного компенсировались сильными сторонами другого. Например, есть два человека в продажах – мужчина и женщина. Оба они не выполняют план.

Он – по классике ориентирован на содержание и процесс, референция больше внутренняя, мало кого цепляет на этапе публичной презентации. Она – ориентация на результат и окружение, референция больше внешняя, блестящая публичная презентация.

Она цепляет многих, но на этапе тщательной проработки люди отваливаются; у него наоборот – мало цепляет, но если зацепил, то 100% доводит до покупки.

Стоит вопрос об увольнении обоих. Однако, разумнее сделать из них связку и разделить технологический процесс! Она устанавливает контакт и привлекает людей, а он перехватывает их на моменте обоснования и доведения до покупки.

Такие примеры далеко не единичные. Руководители, к сожалению, достаточно редко используют такие возможности и составляют подобные команды эффективного взаимодействия.

Нет смысла пытаться найти абсолютно все в одном человеке. Искать такое можно вечно. Разумнее просто сложить паззл из уже имеющихся деталей. Слепить сильную команду из того, что есть.

Большую роль играет перезагрузка – посмотреть на привычное с другой точки зрения.

Песня «об HR» от Светланы Ивановой

Главное ребята сердцем не стареть,

Песню, что придумали, до конца допеть.

В дальний край собрались мы,

А в этот край далекий

Только самолётом можно долететь.

(А. Пахмутова, Н. Добронравов, С. Гребенников)

И это мое вам пожелание: главное, ребята, сердцем не стареть!