Управленческий учет пример

Содержание

Управленческий учет vs Бухгалтерский учет

Управленческий учет в строительстве обычно ведется на основе бухгалтерских данных, что приводит к потере оперативности. Чтобы получать информацию о реальном положении дел в компании, управленческий учет необходимо рассматривать не как следствие бухгалтерского учета, а как информационную платформу для него.

Используйте пошаговые руководства:

  • Excel для финансового директора
  • Управленческий учет в вашей компании
  • Подведение итогов полугодия

Многие руководители строительных компаний рано или поздно задаются вопросом: почему проект объективно прибыльный до начала работ по их завершению оказывался убыточным? И начинают искать ответы в управленческом учете, который достаточно часто по своей сути является зеркальным отражением бухгалтерского учета. А задавшись таким вопросом один раз, уже более пристально следят за операционной деятельностью, используя все тот же управленческий учет, формируемый на основе данных бухгалтерского учета. И при этом забывают, что есть такая дисциплина как экономика строительства не имеющая ничего общего с бухгалтерским учетом. См. также, что такое управленческий учет.

Что не так в бухучете

Использование бухгалтерского учета в целях источника исходных данных для управленческого учета в строительстве я считаю в корне неверным по трем основным причинам:

  1. В основе бухгалтерского учета лежит большой набор правил, предписаний и кодексов базирующихся на гражданском праве и регламентированных на государственном уровне с сильной связью между налогообложением и отчетностью. В отличие от РСБУ, в основе МСФО лежат принципы, называемые допущениями и качественными характеристиками отчетной информации со слабой связью между налогообложением и отчетностью в целях ее ориентации на достоверность отражения текущего состояния компании для инвесторов и акционеров.
  2. В связи с тем, что в бухгалтерском учете расходы и доходы принимаются к учету только на основании первичных документов, то возможен достаточно длительный интервал времени между датой фактически осуществленной операцией и ее отражением в учете. Не говоря уж о халатности отдельных сотрудников в обращении с документами, следствием чего является потеря самого главного требования к управленческому учету в строительстве и любой другой сфере – оперативности. При этом в учете по МСФО затраты, даже при отсутствии первичных документов, необходимо начислять в том отчетном периоде, к которому они относятся.
  3. Для ведения бухгалтерского учета в большинстве случаев используется специализированное программное обеспечение, которое поддерживает ограниченное количество аналитик. Его возможностей обычно недостаточно для полноценного учета в целях управления. Например, при распределении расходов по видам деятельности, если компания занимается строительством и производит часть строительных материалов самостоятельно, а также содержит парк собственной автотехники.

А когда управленческий учет в строительстве строится еще и не на входных счетах бухгалтерского учета, а на промежуточных или конечных счетах после осуществления проводок, то возникают четвертая и пятая причины:

  1. Субъективная трактовка разными бухгалтерами одних и тех же правил, предписаний и кодексов или их низкая грамотность.
  2. Длительный период от начала строительного производства до его завершения и соответствующее признание доходов и расходов в бухгалтерском учете.

Возникает логичный вопрос: как создать управленческий учет в строительстве, отражающий реальное положение дел в компании в режиме реального времени и при этом обеспечить преемственность с бухгалтерским учетом для фиксации причин расхождений управленческого и бухгалтерского учетов, например, по результатам года?

  • Управление затратами в строительстве. Какие отчеты помогут контролировать расходы проекта

Как построить управленческий учет в строительстве

Я в своей практике нашел решение. Суть заключается в том, что управленческий учет рассматривается не как следствие бухгалтерского учета, а как информационная платформа для него. Вся информация о расходах и доходах изначально регистрируется в управленческом учете, а уже потом попадает в бухгалтерский учет (см. рис. 1). При этом подходе разница между управленческим и бухгалтерским учетами в части учтенных доходов и расходов отслеживается по непроведенным в бухучете документам. А для управленческого учета достаточно самого факта заказа и получения материалов и услуг, отгрузки продукции и выполнения работ и их оплаты.

Рисунок 1. Управленческий учет в строительной компании

В качестве управленческого учета можно применить МСФО, но нужно учитывать то, что не целесообразно в качестве единственного источника данных использовать бухгалтерский учет поскольку при этом теряется оперативность и будет ощутима недостаточность аналитических разрезов. При этом совсем отказаться от связи с бухгалтерским учетом также нельзя. Таким образом и в этом случае возникает необходимость создания информационной платформы отражающей реальное положение дел в компании в режиме реального времени, или как я его называю учёта «на земле».

Под учетом «на земле» я подразумеваю учет всех операций, выполняемых всеми сотрудниками компании, которые своими действиями или бездействием влияют на ее экономические показатели, и прежде всего на себестоимость.

Основные драйверы себестоимости строительства

У строительной компании есть четыре основных драйвера влияющих на себестоимость строительства ():

  • материалы на выполнение строительных работ;
  • заработная плата рабочих и механизаторов;
  • расходы на привлечение и/или эксплуатацию машин и механизмов;
  • накладные расходы перечень которых регламентирован МДС 88-33.2004. См. также накладные расходы в калькуляции.

Кроме того, есть большое количество сотрудников, влияющих на каждый из этих драйверов, точнее на их составные элементы: количество и цену. Таким образом для управления себестоимостью строительства нужно взять контроль над тем, как каждый из сотрудников своими действиями или бездействием влияет на показатели в сравнении с плановыми показателями заложенными в бюджет до начала строительства. Эту работу целесообразно производить по убыванию важности каждого из драйверов.

Первыми по доле в себестоимости идут, как правило, материалы на выполнение строительных работ. Для последующего управления этими расходами при их планировании целесообразно применять нормирование, и связано это, прежде всего, с тем, что строительство это организованный процесс выполняемый согласно рабочей документации. Эта документация подразумевает отражение всех конструктивных элементов будущего здания или сооружения, а соответственно всегда можно рассчитать потребность в материалах на их изготовление и проанализировать возможные цены закупки до начала выполнения строительных работ. Дальше останется отладить контроль за их приобретением, движением и использованием в сравнении с нормативными значениями количества и цены полученными при планировании.

На втором и третьем месте по доле в себестоимости идут заработная плата рабочих и механизаторов, и расходы на привлечение и/или эксплуатацию машин и механизмов, Контроль над такими расходами можно установить с помощью нормирования на основе накопленной статистики, или, как альтернатива использовать сметные нормативы, например, нормы ГЭСН. Потом необходимо отладить контроль за привлечением рабочих, машин и механизмов, их стоимостью и выработкой, в сравнении с нормативными значениями количества человеко-часов и размером оплаты труда, машино-часов и цен их приобретения или расценок эксплуатации полученными при планировании.

Для управления накладными расходами при планировании необходимо руководствоваться накопленной статистикой и объективной оценкой будущей потребности в ресурсах на содержание площадки строительства, штабов строительства и офисов центрального аппарата управления. В последующем останется отладить контроль за платежами на приобретаемые ресурсы и услуги.

В своей практике управления драйверами себестоимости строительной компании через контроль влияния каждого из сотрудников на его величину я пришёл к методологии отраженной на рисунке 2.

Рисунок 2. Управление драйверами себестоимости

С помощью этой методики можно достичь той оперативности, которой требует управленческий учет в строительстве, основанный на фундаментальных экономических показателях. Учет, который является инструментом принятия управленческих решений до возникновения проблем в финансах, а не инструментом поиска причин возникших убытков и вариантов затыкания дыр на основе данных бухгалтерского учета. Но реализовать данный учет, получить прозрачность в действиях всех сотрудников, достичь оперативности в связи с РСБУ мы смогли только с помощью специализированного программного обеспечения на платформе «1С». Но об этом я расскажу в следующих статьях.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году

Что такое управленческий учет и для чего он нужен

На сегодняшний день не существует юридически зафиксированного понятия управленческого учета, в отличие от бухгалтерского учета, который всегда регулировался государством (советским, затем российским) еще с довоенных времен.

Многие отечественные руководители и менеджеры до сих пор считают, что управленческий учет применяется в обязательном порядке, но это не так. Видимо, это связано с непониманием того, что он не является учетом в узком смысле этого слова, а включает в себя контроль, управленческий анализ и планирование на их основе.

Обособленное ведение управленческого учета возникло из-за потребности лиц, принимающих решения, в оперативной информации — чего обычный бухгалтерский учет не может обеспечить в силу своей цикличности, регистрации уже свершившихся фактов хозяйственной жизни и жесткого законодательного регулирования.

В отличие от бухгалтерского, управленческий учет (в том числе) использует данные экономического планирования и другую информацию, не подтвержденную первичными учетными документами. Поэтому он гораздо шире по своему охвату и позволяет прогнозировать будущее. Центром внимания бухгалтерского учета являются операции прошлых периодов и уже полученные финансовые результаты.

Зарубежный подход к управленческому учету связан с применением системы национальных или международных стандартов учета (например US GAAP или МФСО). Использование алгоритмов такой системы позволяет применить к данным показателей различных хозяйственных процессов (например показателей продаж, затрат и т. п.) определенные процедуры обработки (например расчет себестоимости, финрезультатов и т. п.), которые затем сводятся в управленческую отчетность. В результате формируется набор индексов, критически важных для оперативного управления предприятием.

Спецификой при этом является то, что такая информация предназначена в первую очередь для внутренних пользователей (руководителей, работников финансовых служб и т. д.). Внешним пользователям (собственникам, банкам, кредиторам) эта информация может быть недоступна.

Задачи управленческого учета и методы их решения

Главной целью управленческого учета является предоставление информации, необходимой руководителям различного уровня для повышения эффективности управления предприятием, что должно выражаться в росте рентабельности компании и увеличении ее конкурентоспособности в занимаемом сегменте рынка. Поэтому часто главную цель управленческого учета формулируют как управление прибылью через управление затратами.

Основными задачами для достижения поставленной цели будут:

  • планирование (на основе метода бюджетирования);
  • определение затрат и контроль (в т. ч. калькулирование себестоимости на основе принятой классификации затрат);
  • принятие решений.

На практике эти задачи реализуются следующим образом:

  • формирование управленческой отчетности в виде различных бюджетов;
  • контроль исполнения бюджетов на основании данных учета, в том числе контроль за исполнением договоров (в первую очередь с покупателями и поставщиками);
  • ведение многосценарного планирования;
  • осуществление план-фактного анализа.

Управленческая отчетность: что в нее входит

Факты хозяйственной жизни, регистрируемые в управленческом учете, независимо от специфики деятельности компании, можно разделить на три группы:

  1. Движение денежных средств (денежные потоки).
  2. Формирование финансового результата (доходы минус расходы).
  3. Изменения в имуществе и обязательствах организации, не относящиеся к первым двум группам.

Предоставление результатов обработки этих данных осуществляется с помощью управленческой отчетности.

Если мы обсуждаем понятие управленческой отчетности в терминах РСБУ (российских стандартов бухгалтерского учета), то важнейшими ее формами будут:

  • баланс;
  • отчет о финансовых результатах;
  • отчет о движении денежных средств.

Они отражают все аспекты деятельности организации, дают полную картину ее финансового состояния.

Иностранные компании, как было отмечено выше, предпочитают метод бюджетирования, т. к. бюджет является одним из основных экономических инструментов управления хозяйственной деятельностью. В зависимости от потребностей применения, такие бюджеты формируются в различных видах. В текущей практике наиболее распространенными стали:

  • БДДС (бюджет движения денежных средств);
  • БДР (бюджет доходов и расходов).

Для целей планирования они могут существовать как:

  • фактические БДДС и БДР, составленные на основании данных бухгалтерского учета;
  • прогнозные БДДС и БДР, составленные на ближайший период для корректировки плановых бюджетов;
  • плановые БДДС и БДР, описывающие будущую хозяйственную деятельность.

Управленческий учет на предприятии, примеры таблицы Excel ©

Тот факт, что требования МСФО или GAAP сильно отличаются от РСБУ, почему-то не является важным для многих отечественных руководителей и управленцев. Видимо, именно по этой причине такое широкое распространение получили формы БДДС и БДР, содержащие алгоритмы расчета, противоречащие отечественным стандартам, в том числе по таким важнейшим показателям, как:

  • EBIT (earnings before interest and taxes) — прибыль до вычета процентов и налогов;
  • EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) — прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации основных средств и нематериальных активов.

Несмотря на то, что упомянутые показатели не установлены МСФО или национальными стандартами западных стран в качестве обязательных, тем не менее, они широко используются экономистами, кредиторами, акционерами, иными заинтересованными лицами для оценки финансового положения и стоимости компаний.

В качестве примера рассмотрим результат управленческого учета в виде таблицы Excel Примером послужит БДР (бюджет доходов и расходов), в котором отражаются выручка компании, ее прямые и операционные расходы, налоги, прочие доходы и расходы (включая проценты по кредитным ресурсам и т. д.), прибыль от деятельности (рассчитанная с учетом применяемой системы, например: РСБУ или МСФО), а также налог на прибыль и чистая прибыль.

Кратко БДР можно охарактеризовать как способ регистрации операций, формирующих финансовый результат деятельности организации. В чем-то БДР схож с российской бухгалтерской формой «Отчет о финансовых результатах», но данные будут различаться, если его составитель придерживался системы национальных или международных стандартов учета, отличной от РСБУ.

БДР можно формировать по-разному, например, по рассматриваемым периодам времени (недели, месяцы, годы) либо по ЦФО (центрам финансовой ответственности). В качестве ЦФО могут выступать отдельные магазины, офисы и другие структурные подразделения компании.

Доходную часть бизнеса в БДР можно представить по видам (например розничная торговля, оптовая торговля, оказание транспортных услуг и т. д.). В этом случае и расходы можно распределить по такому же признаку.

Предлагаемый пример БДР сформирован методом начисления, когда доходы и расходы организации совпадают с датой отгрузки товаров, оказания услуг. Зачастую его составляют, используя кассовый метод, когда доходы и расходы определяются в момент поступления или списания денежных средств. Такой подход искажает дальнейший расчет прибыли, а также не дает сопоставимых результатов для сравнения с аналогичными показателями конкурентов.

© Особое примечание: все упомянутые в статье товарные знаки и зарегистрированные товарные знаки принадлежат своим законным владельцам и охраняются законом.

Комментарий эксперта

Excel — замечательная программа, но только для решения задач небольших компаний. Дело в том, что при ведении управленческого учета необходимо собирать данные из разных подразделений компании. Эти данные «вырастают» в десятки, а чаще — сотни таблиц с большим количеством закладок. Excel просто не способен технически такой объем данных обработать, он не справляется с таким количеством связей.

Если говорить про бюджетирование, то вносить корректировки в бюджет с помощью Excel и поддерживать их актуальность очень сложно, а если быть точнее, практически невозможно. Если в бюджете что-то меняется, если внести в таблицу правку, то впоследствии крайне затруднительно понять, почему изменилась какая-то цифра, откуда она вообще взялась.

К примеру, в нашей специализированной системе бюджетирования корректировка бюджета по команде оператора производится автоматически на основании первичных документов, которые вводят исполнители. Искать, куда внести изменения в бюджете при изменении условий договора или графика платежей, просто нет необходимости. Все наглядно и понятно.

Статья написана грамотно и по делу, но следовать инструкциям, которые приведены в тексте статьи, я бы рекомендовал только некрупным фирмам.

Генеральный директор первой отраслевой IT-компании для строительных организаций «АЛТИУС СОФТ», Андрей Травкин

Как я делал управленческий учет в Excel

Я работаю обычным аналитиком и, так получилось, что летом 2014 года, участвуя в одном e-commerce проекте, на коленке за 3 недели сделал управленческий учет в MS Excel. Давно планировал и наконец-то решил выложить на Хабр. Думаю, будет полезно малым предпринимателям, понимающим важность управления финансовыми потоками, но не желающим тратить значительное количество времени и средств на ведение управленческого учета. Не претендую на истину в последней инстанции и буду рад иным решениям, предложенным участниками сообщества.
Бизнес, к которому я летом имел отношение, был обычным интернет-магазином одежды премиум и выше сегмента с оборотом около 1 млн рублей в месяц. Бизнес работал, не сказать, чтобы очень успешно, но работал и продолжает работать. Собственник понимал необходимость ведения управленческого учета и, с этим пониманием, взял меня в качестве финансового директора (аналитика/менеджера …), так как предыдущий ушел из бизнеса за 3 месяца до моего прихода. Собственно, дыра такой же продолжительности была и в ведении управленческого учета. Забегая вперед скажу, что дыру не устранил (решили не ворошить прошлое), но создал систему, которая успешно работает при минимальных трудозатратах и по сей день.
Мой предшественник вёл управленку в Финграде, который оказался весьма мощным инструментом. Например, он позволял автоматически грузить информацию из 1С и выписок разных банк-клиентов, создавая проводки по заранее сформулированным правилам. Вещь, безусловно полезная, однако, при соблюдении системы двойной записи увеличивала время работы в разы. Чтобы избежать увеличения работы этот инструмент позволял генерировать «зависимые проводки». В создании этих дополнительных проводок и была зарыта собака. И тут выяснилось, что за всей мощью Финграда крылась уникальность, обусловившая полное отсутствие экспертизы в свободном доступе. Обычным пользователям (платившим, кстати, 3000 рублей в месяц за доступ к системе) были доступны лишь «Руководство пользователя» на официальном сайте, да 6 видео-уроков там же. Youtube, дававший доступ к ещё паре десятков видеоуроков, также не сильно помогал. Форумов с информацией «how to…» не было в принципе. Поддержка, на конкретные вопросы о правилах создания «зависимых проводок» и просьбах помочь именно в моем случае — морозилась фразами «у нас с вами не заключен договор на поддержку, поэтому на такие специфические вопросы мы не готовы отвечать». Хотя казалось бы — чего специфического в таких просьбах, да ещё и со скриншотами с моей стороны? Понятно, что все можно бить руками, но спрашивается, а зачем тогда вообще платить за инструмент, который сильно увеличивает время, необходимое на ведение управленки и не дает никаких преимуществ для малого бизнеса?
Убедив собственника в нецелесообразности использования «Финграда» при таких объемах бизнеса и выгрузив всю информацию из системы, я поставил на нем БОЛЬШОЙ и жирный крест. При этом решение уйти именно в MS Excel было не спонтанным. Хорошенько загуглив на тему ведения управленческого учета находил монстров, похожих на «Финград», либо ссылки на веб-приложения для ведения личных финансов, в то время как основными требованиями к системе были:
— возможность ведения БДДС и БДР на основе изменяемого плана счетов;
— простота в дальнейшем ведении управленческого учета (в том числе силами «финансово-неграмотных» пользователей);
— гибкость (возможность на ходу расширять/убирать функционал);
— отсутствие перегруженности инструмента/интерфейса.
Для начала проясним термины: будучи не финансистом, под БДДС понимаю «Баланс Движения Денежных Средств», БДР — «Бюджет Доходов и Расходов». БДДС считаем кассовым методом (днем совершения операции — колонка «Дата операции») и используем для операционного day-to-day планирования, а БДР методом начисления (колонка «Период начисления») для стратегического, в рамках года и более.
Итак, как все устроено и как оно работает (в идеале):
1. Управленческий учет собирается на основе информации вводимой конечными пользователями при помощи формы в Google Docs. Красным помечены названия полей и кодировки вариантов в конечном файле управленческого учета — своего рода мапинг полей.

2. В итоге выглядит оно так (зеленым залито то, что перенесено в итоговый файл управленки).

3. Управленческий учет построен на базе .xls выгрузки из Финграда (отсюда странные для сторонних пользователей названия и, в целом избыточное количество колонок). Убедительная просьба не воспринимать всерьез значения колонок «Приход», «Расход» — многое рандомно изменено.

Механизм заполнения прост: аккуратно переносим во вкладку «Общая книга» из формы Google Docs и банковских выписок. Красным выделены строки, используемые для формирования БДР, зеленым — БДДС., которые представляют собой сводные таблицы и строятся на основе промежуточных вкладок с говорящими названиями. Единственные колонки, информация в которых не связана с иными источниками: «Исходный ID» (уникальные значения строк) и «Дата создания» (=ТДАТА(), а затем копируем и вставляем как значение)
4. Статьи ДДС (движения денежных средств) располагаются на отдельной вкладке «ПС_служебный» и вполне могут регулярно пересматриваться в зависимости от конкретных потребностей (не забываем обновлять формулы на листах «Данные_БДДС», «Данные_БДР»).

5. На картинке образец БДДС, в формате по умолчанию, свернутый до понедельной «актуальности».

6. Образец БДС (помесячный). Обратите внимание на уже упоминавшийся выше тезис об использовании строк из «Общей книги»: Бюджет и Факт для БДР, План и Факт — для БДДС.

7. Работа с БДДС подразумевает поддержание строк «План» в максимально актуальном состоянии. Я достаточно педантичен в работе с первичной информацией и комментарии сделанные мной сохраняли всю историю изменений. Как будет у Вас — вопрос к Вам. Мой подход позволил мне отлавливать примерно 1 существенную ошибку в неделю, грозившую расхождениями на десятки-сотни тысяч рублей. Время, кстати, съедалось немного.

8. Собственно сам файл управленческого учета.
PS: Долго думал над тем, как автоматизировать процесс «перелива» информации из формы Google Docs, пока не пришел к мысли о необходимом ручном контроле вводимой разнородной информации (много людей заполняет формы + наличие минимум одного банк-клиента + 1С). Тем более не знаю VBA… Отдаю на суд хабрасообщества как есть, надеюсь, кому-нибудь поможет или просто будет интересно.

Задачи управленческого учета, способы и средства их реализации

Внедрение управленческого учета позволяет эффективно и оперативно решать комплекс задач:

  • Осуществлять планирование хозяйственной деятельности посредством бюджетирования;
  • Контролировать и оптимизировать затраты с помощью оперативного получения информации;
  • Анализировать отклонение фактических показателей от плановых на основании управленческих отчетов.

Способы реализации задач управленческого учета:

  • Управленческая (внутренняя) и финансовая (внешняя) отчетность;
  • Оперативный учет;
  • Бюджетирование.

Средствами реализации являются:

  • Бюджет доходов и расходов;
  • Бюджет движения денежных средств;
  • Прогнозный (плановый) баланс.

В соответствии со всеми видами бюджетов, используемыми на предприятиях в Москве или же в малых городах удаленных регионов России, автоматизация управленческого учета предприятия позволяет осуществлять контроль реализации планов, анализировать отклонение фактических показателей от бюджетных, производить корректировку, принимать управленческие решения. По окончании планового периода составляются:

  • Отчет о движении денежных средств;
  • Отчет о прибылях и убытках;
  • Баланс.

Прогнозирование на предприятии

Формирование бюджетной модели зависит от специфики и вида деятельности предприятия. Но в ее создании все же используются единые принципы.

1. Бюджетная интеграция. Для обеспечения эффективности планирования может создаваться значительное количество видов бюджетов: операционных и финансовых. Они могут формироваться для каждого ЦФО индивидуально. Но все они взаимосвязаны и объединяются в общую бюджетную систему. Генеральным планом является сводный бюджет компании.

2. Принцип последовательности. Все бюджеты составляются в соответствии с определенным регламентом и взаимоувязаны друг с другом. Первичными являются операционные бюджеты, показатели которых сводятся в общий Бюджет доходов и расходов, иногда его называют Бюджетом прибылей и убытков. На его основании составляются финансовые виды бюджетов: Бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс, бюджет капитала.

3. Система бюджетирования реализуется на основе регламентов (определенных норм и нормативов).

4. Сквозное бюджетирование. Сводный бюджет объединяет все виды планов предприятия, все они взаимоувязаны друг с другом.

5. Методическая сопоставимость. При составлении всех видов бюджетов используются единые методологии и подходы. Это необходимо для того, чтобы осуществлять качественный анализ и контроль исполнения планов на основе сопоставимых показателей.

Организация управленческого учета

Все виды отчетности, сопровождающие ведение управленческого учета, являются источниками информации для проведения анализа. В синтезе с отчетами, используемыми в бюджетировании, они являются основой для:

  • принятия решений,
  • оценки финансового состояния компании, ее платежеспособности и ликвидности,
  • прогнозирования динамики развития в перспективе,
  • инвестиционной привлекательности,
  • определения узких звеньев и формирования мероприятий для их ликвидации,
  • корректировки планов,
  • контроля исполнения планов,
  • оптимизации затрат,
  • рационального распределения доходов,
  • недопущения кассовых разрывов (текущего дефицита средств),
  • системного управления ресурсами,
  • оптимизации количества товарных запасов,
  • определения достаточности собственных средств для реализации инвестиционных проектов,
  • необходимости привлечения заемных средств для успешного внедрения новых технологий и покупки основных фондов;
  • определения перспективных направлений развития,
  • анализа отклонений фактических показателей от плановых с целью контроля исполнения бюджетов и их корректировки для достижения поставленных целей;
  • реализации мер, направленных на улучшение результатов финансовой деятельности в целом.

Основная цель управленческого учета – это изыскать резервы для повышения эффективности деятельности предприятия. Вся информация, получаемая благодаря автоматизации управленческого учета, должна быть востребована руководителями всех уровней, представлять для них экономический интерес и являться основой для принятия рациональных решений, способствующих дальнейшему позитивному развитию компании.

Формирование управленческого учета

Формирование управленческого учета можно сгруппировать в три основных блока:

  • Отчетность о финансовом положении компании и его изменениях, результатах деятельности.
  • Отчетность по основным показателям деятельности.
  • Отчетность об исполнении бюджетов.

Наиболее часто на предприятиях, где реализованы проекты с целью административного учета, используются следующие формы отчетности:

  • Отчет о движении денежных средств
  • Отчет о продажах
  • Отчет о произведенной продукции
  • Отчет о закупках
  • Отчет о запасах сырья
  • Отчет о готовой продукции
  • Отчет о дебиторской задолженности
  • Отчет о кредиторской задолженности.

Для однозначной трактовки объектов могут использоваться различные классификаторы. Их виды и количество определяется, исходя из потребностей компании, и закрепляется в положениях управленческой политики, которую формирует управление административного учета.

На предприятиях в Москве и других городах в РФ наиболее часто используются следующие виды классификаторов:

  • Виды продукции
  • Виды работы
  • Виды услуг
  • Виды доходов
  • Места возникновения затрат
  • Центры финансовой ответственности
  • Виды затрат
  • Виды активов
  • Виды собственного капитала
  • Виды обязательств
  • Направления инвестиций
  • Проекты
  • Основные и вспомогательные бизнесс-процессы
  • Категории персонала
  • Категории контрагентов.

План счетов управленческого учета «WA: Финансист» может соответствовать стандартным бухгалтерским (финансовым) счетам. Он является инструментом системного отображения информации и ее группировки по обобщающим признакам. План счетов может формироваться и в соответствии с задачами компании, он позволяет системно аккумулировать всю информацию о хозяйственной деятельности предприятия.

Общие черты и различия управленческой и финансовой отчетности

На всех предприятиях в Москве и других городах России обязательно ведется финансовый учет, так как он регламентируется законодательством РФ. Его предназначение – предоставление информации для внешних пользователей, в том числе государственных органов (например, налоговой инспекции). Целью внедрения инструментов управленческого учета является предоставление полноценной и объективной информации для внутренних пользователей, которая может способствовать принятию эффективных управленческих решений. Внутренняя информация может являться предметом коммерческой тайны и ее распространение вне рамок компании может сопровождаться санкциями по отношению к нарушителям. Финансовая отчетность является базой для анализа финансовой состоятельности компании, используемой инвесторами, кредиторами или другими лицами, заинтересованными во вложении капитала. Формирование управленческого учета является в первую очередь основой для эффективного менеджмента, так как она отображает объективную информацию о текущем финансовом состоянии предприятия. С ее помощью могут приниматься оперативные решения с целью своевременного реагирования на изменения внешней ситуации или корректировки путей, способствующих достижению стратегических целей.

Формы финансовой отчетности стандартизированы, поэтому понятны для внешних пользователей и сопоставимы по показателям. Формы внутренней управленческой отчетности могут быть разнообразными, утверждаются в соответствии с регламентами компании. Но в свою очередь они также должны быть унифицированы, для того чтобы показатели деятельности были сопоставимы в разрезе функционирования отдельных структурных подразделений.

Управленческая и финансовая системы взаимосвязаны и имеют общность:

  • Единые объекты;
  • Общий подход к определению целей и контролю их достижения;
  • Сходные принципы, если используется идентичный план счетов;
  • Однократный ввод первичных данных;
  • Информационная база используется для анализа и принятия управленческих решений;
  • Применение сходных методик.

Многие хозяйственные операции в финансовой и управленческой системах отображаются идентично, иные все же требуют специфического подхода, в зависимости от политики компании, применяемой для управленческой системы. Эти два вида учета имеют и существенные различия, они касаются следующих аспектов:

  • Периодичность. В управленческом — отчетные периоды регламентируются внутренними Положениями, в финансовом – государственным законодательством.
  • Характер показателей. В финансовом — все показатели измеряются в стоимостном выражении, в управленческом — спектр единиц измерения более широк, помимо стоимостных критериев могут использоваться натуральные величины и качественные показатели.
  • Степень детализации. В управленческой отчетности представляется аналитическая информация более подробно.
  • Способ группировки данных. В двух системах могут использоваться разные принципы для группировки информации.
  • Степень точности информации. В управленческом — возможны допуски, то есть определенные погрешности, что недопустимо в финансовом.

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета

Основные этапы постановки и внедрения автоматизации управленческого учета включают в себя:

  1. Разработка и согласование технического задания
  2. Разработка стратегии компании с определением целей и приоритетных направлений
  3. Анализ и диагностика существующей организационной структуры, системы финансово экономических отношений, организации производства, систем планирования и ведения бухгалтерского учета.
  4. Создание информационной базы для внедрения управленческой системы.
  5. Разработка финансовой структуры компании и определение центров финансовой ответственности.
  6. Разработка системы управления затратами, классификация затрат.
  7. Формирование системы управленческой отчетности.
  8. Построение системы бюджетирования.
  9. Введение административного учета.
  10. Автоматизация процессов.

На каждом этапе постановки задач и внедрения автоматизации управленческого учета разрабатываются соответствующие регламенты, которые определяют нормы и правила. Они отображаются в конкретных Положениях, которые являются документами, отражающими политику компании.

Методологические подходы

Инструменты управленческого учета может классифицироваться по различным признакам, в зависимости от методологических подходов.

1. В зависимости от объемов обрабатываемой информации формирование управленческого учета может быть:

  • Систематизированным.
    Ведется на регулярной основе, в него включается измерение, оценка и контроль затрат по всем видам процессов (снабжения, производства, сбыта). Все затраты группируются по статьям и элементам, источникам возникновения и носителям. Осуществляется составление внутренней, содержание, сроки и периодичность предоставления которой удовлетворяют внутренних пользователей и позволяют сделать оценку деятельности предприятия в целом и отдельных структурных подразделений.
  • Дифференцированным.
    Содержание является выборочным, зависит от поставленных задач.

2. В зависимости от целей и задач менеджмента формирование управленческого учета может быть:

  • Стратегическим.
    Ориентируется на определение перспектив развития компании и обеспечение информацией высшего управления.
  • Оперативным.
    Обеспечивает достижение целей в краткосрочном периоде
  • Производственным.
    Задача обстоит в обеспечении информацией о себестоимости продукции, величине прибыли, стоимости запасов.

3.В зависимости от методологических подходов к организации управленческого учета могут использоваться:

  • Интегрированная (монистическая) система. Управленческая система взаимосвязана с финансовой. План счетов в управленческой системе имеет привязку к счетам финансовой.
  • Автономная (дуалистическая) система Предполагается обособленное создание управленческой и финансовых систем. План счетов управленческой системы не привязан к финансовой. Процесс ориентируется только на потребности управления.

4. По охвату видов деятельности и организационной структуры предприятий управленческая система может представлять собой:

  • Полную систему. Такой вид распространяется на деятельность предприятия в целом и его отдельные структурные подразделения
  • Достаточную систему (с ограниченным набором показателей). Сущность такого вида, заключается в том, что он ведется только по индивидуальным объектам или их группе.

5. По оперативности и контролю данных может применяться учет:

  • Фактических данных.
    Используется метод отнесения на затраты фактически потребленных ресурсов, расчета фактической себестоимости и финансовых результатов от реализации продукции.
  • Нормативных данных.
    В этом случае предполагается разработка определенных норм затрат и учет ведется также по нормам (стандартам) с выделением отклонений.

6. По полноте затрат могут выделяться виды:

  • Полных затрат.
    Себестоимость исчисляется с отнесением всех затрат
  • Маржинальных.
    Исчисляется сокращенная себестоимость.

Правила, способствующие эффективному внедрению управленческого учета на предприятие

Автоматизация управленческого учета должна быть системным процессом. На практике же при решении этой задачи руководители компаний даже в Москве – центре сосредоточения бизнес информации, допускают ряд типичных ошибок, исправление которых приводит к дополнительным финансовым затратам и потерям времени. Во избежание таких проблем следует учитывать следующие правила.

1. Внутренние управленческие отчеты должны содержать только необходимую информацию и иметь удобную для восприятия форму. Они должны быть структурированными, легко читаемыми, наглядными. В них должны включаться только те реквизиты, которые необходимы для целей управления. Такой подход не только сокращает время обработки документов, но и делает их более информативными и полезными.

2. Оценка элементов отчетности должна производиться не только на основании финансовых методик, но и с использованием других методологий. При создании правил должны применяться наряду с российскими правилами и международные стандарты.

3. Эффективное внедрение автоматизации управленческого учета может быть осуществлено только после детальной диагностики компании и проведения разъяснительной работы среди менеджеров о необходимости такого действия.

4. В процесс формирования управленческого учета должно вовлекаться значительное количество сотрудников, так как информационной базой в целях управления и реализации процесса продаж будет пользоваться достаточно широкий круг персонала. Эту задачу нельзя возлагать только на бухгалтеров, экономистов и финансистов.

5. При внедрении автоматизации управленческого учета необходимо точно определить схему бизнесс-процессов, произвести ее оптимизацию и распределить функции, создать должностные инструкции. Такой подход позволит избежать дублирования функций.

6. Внедрение управленческого учета предполагает решение целого комплекса задач, с целью повышения оперативности и качества управления и улучшения результатов деятельности по всем направлениям. Поэтому он не может быть ориентирована на решение какой-то одной проблемы. Например, обеспечение документооборота.

7. Процесс совершенствования формирования управленческого учета должен носить постоянный характер. Нельзя допускать, чтобы проведенная единожды оптимизация считалась достаточным действием. Система регулярно должна улучшаться, внедряться новые программные продукты и использоваться инновационные методологии.

8. Необходимо обязательно создавать регламент документооборота, в котором прописаны сроки предоставления документов, сдачи отчетности, мотивация персонала за соблюдение правил. Эффективным решением может стать график документооборота.

9. Корпоративная культура предполагает обмен информацией в точно определенные сроки. Внедрение информационных технологий позволяет эффективно реализовать этот процесс.

10. Инструменты управленческого учета должна соответствовать задачам, поставленным в компании. Ограничение возможностей по техническому фактору не должно быть причиной возникновения дополнительных проблем на предприятии.

Управленческий учет в «WA: Финансист» (платформа 1С 8) – современное решение

По мере развития компании ее организационная структура усложняется, а объемы обрабатываемой информации увеличиваются. Возникает необходимость автоматизации процессов. Эффективная организация управленческой системы неизбежно связана с применением различных программных продуктов. Значительное количество хозяйственных операций, большая номенклатура товаров, масштабный список контрагентов — это малая часть из перечня критериев, которые способствуют усложнению процесса.

На первых этапах после создания предприятия в Москве или другом городе России управленческий учет может вестись с помощью простых таблиц EXEL. Такой подход эффективен при незначительных объемах хозяйственных операций. Вполне закономерно, что при незначительном размере стартового капитала небольшие предприятия прибегают к тем способам, которые можно получить бесплатно. По мере развития компании увеличивается не только количество хозяйственных операций, которые подлежат обработке, но и размер капитала, который можно инвестировать в информационные технологии и программное обеспечение. Систематизацию и оперативность получения информации обеспечивают специальные программы. Наиболее популярным решением задачи является внедрение инструментов управленческого учета в «WA: Финансист».

Крупные компании используют ERP-системы, позволяющие вести все виды учета одновременно. Но такие решения являются весьма дорогостоящими.

Ведение прогнозирование на предприятии с помощью автоматизированного управленческого учета позволяет оперативно обрабатывать значительные объемы информации. В сочетании с дополнительными модулями функции систему могут быть расширены. Пользователи получают ряд преимуществ:

  • широкий набор инструментов для учета и контроля, позволяющий получать оперативно информацию и анализировать ее в различных ракурсах;
  • применяемые системы и модули легко настраиваются в соответствии с политикой учета и спецификой деятельности компании;
  • высокая производительность средств автоматизации позволяет мгновенно обрабатывать значительные массивы информации.

Предлагаемые модули для автоматизации:

  • Для обеспечения эффективной работы казначейства и формирования БДДС может использоваться модуль «Управление денежными средствами» (сокращено «УДС»);
  • Для формирования бюджета доходов и расходов и прогнозного балансового листа используется модуль «Бюджетирование»;
  • Для ведения управленческого учета по корпоративным стандартам и МСФО может применяться модуль «УпрУчет/МСФО»;

С использованием программных продуктов «WA: Финансист», можно реализовать различные варианты для обеспечения автоматизации процессов учета и бюджетирования.

А. Бюджетирование.

Для решения задач бюджетирования и автоматизации процессов можно использовать различные продукты «WA: Финансист»:

1. Если необходимо реализовать полный комплекс бюджетирования используется модуль «WA: Финансист. Бюджетирование».

2. Если на предприятии стоит задача только управления денежными средствами на основе БДДС может применяться модуль «WA: Финансист. УДС».

Б. Оперативный управленческий учет.

Для эффективной организации оперативного управленческого учета и автоматизации процесса с помощью продуктов «WA: Финансист» можно использовать следующие решения:

3. Для оперативного учета движения денежных средств используется модуль «WA: Финансист. УДС» (Управление денежными средствами);

4. Для управленческого учета эффективно использовать модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО»;

5. Если для оперативного учета и анализа оборотных средств необходимо использование функций резервирования товаров, сложного расчета себестоимости и других специфических торговых операций, то модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» используется как дополнительный к специализированной программе для управленческого учета (например, в 1С 8 Управление торговлей). В этом случае система обеспечит автоматизацию функции закупки и продажи, а модуль «WA: Финансист. УпрУчет/МСФО» — функции финансовой службы по трансляции данных оперативного анализа.

Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО»

В. Управленческая отчетность.

Для формирования и анализа отчетности могут использоваться следующие модули:

6. По движению денежных средств — «WA: Финансист. Управление денежными средствами»;

7. «WA: Финансист. Управленческий учет/МСФО» — для формирования управленческой (внутренней) отчетности и финансовой (внешней) отчетности, в том числе по стандартам МСФО.

Дата последнего обновления: 10.08.2017 15:57

Смотрите также «Бюджет движения денежных средств (БДДС)»