Видение и миссия

Многие организации, когда только начинают свой путь, имеют определенные цели в бизнесе (помимо заработка). Почему отправным пунктом создания компании является идея, жажда создать что-то ни на что не похожее, инновационное и полезное, то, что изменит весь мир и людей! Звучит как утопия, но именно с такими мыслями происходило становление всем известных нам брендов. Была мечта! Миссия! Глобальная цель!
Здоровая корпоративная культура, это когда вас окружают единомышленники, те, кто разделяет ваши принципы и ценности. Те, кто не оставит компанию в самые тяжелые времена и будет продолжать верить в ее успех и делать все, чтобы достигнуть его!
Миссия, ценности, принципы
Это основа, которая формируется при становлении компании, то, ради чего создается организация и какие цели и задачи бизнеса будет реализовывать. На основании выделенных ценностей, будет формироваться штат сотрудников.
Миссия — это философия и высшее предназначение, смысл существования организации. Это ответ на вопрос «Зачем мы существуем?»
Ценности — это принципы, которыми люди руководствуются при совершении каких-либо действий, поиске и выборе решения. Ответ на вопрос «Какие этические правила используются в организации?»
Когда мы определяем миссию компании, мы должны четко понимать,
1 что мы хотим делать сами (что приносит нам радость)
2 что мы хотим дать нашим клиентам (какая в нас ценность и полезность)
3 будет ли бизнес прибыльным
4 что даст наша работа обществу (государству)
Еще бы я отнесла сюда такой момент как:
Будут ли наши будущее сотрудники хотеть работать вместе с нами ради этих целей?
Это как некий компас адекватности цели и понимания какую команду вы сможете собрать в будущем.
Когда я выстраиваю HR-стратегию для компании, то всегда первым этапом провожу анализ текущий ситуации и блок «Миссия и принципы» является отправной точкой, это как фундамент, на котором мы строим дом. Первым что делаю, это интеграционная сессия с главными участниками.
Основатель компании является ключевым лицом, который определяет глобальную цель. Далее это доверенные лица или лицо из руководящего состава, которому есть безграничное доверие. Который также всей душой болеет за общее дело. Третьим фронтом могут выступать сотрудники, эдакие амбассадор бренда. При этом выбирая костяк группы для интеграционной сессии не ориентируйтесь на отработанное время в компании. Сотрудник может работать и 6 лет, но не разделять ваших идей всецело, а нам нужны именно «наши люди»!
И так, какой план по определению миссии (сейчас рассмотрим вариант, когда в компании работает более 20 человек и начался глобальный рост), основные проблемы это как раз сложность в управлении, кажется, что новые сотрудники не разделяют ваших целей и это не та компания мечты, которую вы хотите.
Шаги по формированию вашей миссии
1 Определяем участников (костяк команды)
2 Первичная интеграционная сессия с ключевыми вопросами, цель которой прийти к единому мнению и дать определение какая у нас миссия и каких принципов мы придерживаемся в работе (вопросы см. выше, но они намного шире, когда начинаем разбираться с каждым участником)
3 Анализ первичной информации и приведение ее к сухому остатку
4 Опрос сотрудников. Необходимо идти сверху вниз, чтобы понять положение компании и насколько люди близки или далеки к пониманию (используем: анкету опрос, далее личное интервью с ключевыми лицами, но не входящие в «костяк», те на ком лежит большая ответственность, сюда же нужно отнести и негласных лидеров)
5 Анализ информации от сотрудников
6 Вторая интеграционная сессия с командой, где объединяем видение TOP-менеджеров и сотрудников.
7 Утверждение и презентация полученных результатов
Если вам нужна помощь в определении целей, принципов и миссии в компании, то мы можем вам в этом помочь. С вас заявка на сайте, с нас стратегия и решение задачи!
Найм сотрудников
Это один из ключевых и явных показателей как влияют принципы и миссия на сотрудников. Уже на входе, мы производим «отсев» людей по нашим ценностям «наш — не наш». Для этого формируется профиль (портрет) кандидата в разрезе нашей корпоративной культуры. Например: вам важны такие принципы в кандидате как клиентоориентированность, командность и инновационность.
Для этого у нас уже есть информация о том, как TOP-менеджеры понимают и что вкладывают в эти понятия, а так же как определяют наличие этих качеств у человека (кейсы, вопросы, поведение и т.д.) Поэтому необходимо создать некий чек-лист (матрицу) с данными компетенциями, где будут шкалы и методы оценки, которые будут использовать нанимающие менеджеры и HR-ы, чтобы в организацию попадали «наши» люди!
Примеры миссий известных компаний
Microsoft – Дать возможность каждому реализовать свои возможности и весь потенциал.
Lenovo – Работаем для тех, кто действует. Английский вариант: For those who do! Вдохновлять людей и стать одной из лучших мировых компаний.
General Electric – Помогаем решать задачи и проблемы каждого отдельного человека и компаний.
Sony – Не останавливается в творчестве и инновационных разработках для создания качественных и инновационных продуктов.
Intel – Производить компьютерные и инновационные продукты и технологии для повышения уровня жизни людей.
Enter – Помогаем ценить настоящее. С любовью и честно.
Если вы хотите определить для себя Миссию компании и понять ценности, мы с радостью можем вам в этом помочь. Оставьте заявку у нас на сайте https://consalting-hr.ru/missii и мы проконсультируем по всем вопросам.

Управляющие клавиши

Keypad 8 — Переместиться по карте вверх
Keypad 2 — Переместиться по карте вниз
Keypad 4 — переместиться по карте влево
Keypad 6 — переместиться по карте вправо
Keypad + — увеличить карту
Keypad – — уменьшить карту
Keypad * — переключиться на стандартное увеличение
Keypad Enter — выполнить действие над выделенной кнопкой
F1 — Выбрать режим Unit
F2 — Выбрать режим Group
F3 — Выбрать режим Trigger
F4 — Выбрать режим Waypoint
F5 — Выбрать режим Synchronize
F6 — Выбрать режим Marker
Стрелка Up/Left — Выделить предыдущую кнопку
Стрелка Down/Right — Выделить следующую кнопку

Управляющие кнопки
Load (Загрузить):
Загрузить в редактор ранее сохраненную миссию. Для этого выберите остров, потом нужную миссию и кликните на кнопке OK.

Merge (Собрать):
Объединить юниты, группы, триггеры, waypoint`ы и маркеры двух миссий. Аккуратно используйте данную функцию! Она удобна для переноса юнитов из одной миссии в другую (например, при создании кампании), но следите, чтобы не было двух юнитов с одинаковым именем, или двух юнитов, обозначающих игрока! Вы можете даже объединить миссии, сделанные на различных островах, и юниты сохранят свои оригинальные координаты. Также следует внимательно проверять их расположение, чтобы они не появились в море!

Save (Сохранить):
Сохранение миссии. Дайте ей название и выберите тип:

User Mission (Пользовательская Миссия): Не запакованная миссия (будут отдельные файлы, которые смогут свободно изменять другие люди, используя обычный текстовый редактор).
Export to Single Missions (Экспорт в отдельную миссию): Запакованная миссия (.pbo) – не подлежит редактированию другими людьми, сохранится в папке Flashpoint/Missions/.
Export to Multiplayer Missions (Экспорт в сетевую миссию): Запакованная миссия (.pbo) – не подлежит редактированию другими людьми, сохранится в папке Flashpoint/MPMissions/. При экспортировании, уже созданный файл .pbo не заменяется более новым! Вам придется удалить его самостоятельно, перед тем как сохранят новую версию миссии.
Send by E-mail (Послать по E-mail): Запустит ваш почтовый клиент и к только что созданному письму прикрепит файл с миссией (.pbo).

Clear (Отчистить):
Удалить все юниты, группы, триггеры, waypoint`ы и маркеры с карты.

Меню выбора Script Type (под кнопкой Clear):
— Mission: Создавать основную миссию.

Intro: Создавать анимацию для вступительного ролика к миссии.
Outro – Win: Создавать анимацию для заключительного ролика к миссии, если вы успешно ее выполнили.
Outro – Lose: Создавать анимацию для заключительного ролика к миссии, если вы ее провалили.

Preview (Превью):
Предпросмотр миссии. Загружается ваша миссия, и вы сразу же можете начинать играть.

Continue (Далее):
Продолжить предпросмотр миссии с того места, на котором вы вышли обратно в редактор. Не доступно при создании миссии в режимах Intro и Outro.

Exit (Выход):
Выход из редактора. Вы вернетесь в главное меню игры.
Замечание: Создавайте все ваши миссии в режиме Advanced(Полный). Текущий режим отображается в верхнем правом углу экрана. Если там написано Easy(Легкий), кликните на этом слове, и вы перейдете в режим Advanced(Полный). Это даст вам больший контроль над процессом создания миссий.

Intel (Разведка)
Это меню выполнено в виде картинки с изображением тучи, расположенной под текущим режимом редактора (Easy или Advanced) в верхнем правом углу экрана. Это меню используется для указания имени и описания миссии, а также даты, времени и погоды. Чтобы попасть в этом меню дважды кликните на этой картинке.

Briefing (Брифинг):
— Name (Название): Название миссии (отображается в меню выбора миссий, либо на левой странице книги при выборе одиночных миссий, либо справа от списка островов при выборе сетевых миссий).
— Description(Описание): Короткое описание миссии (отображается в меню выбора миссий, либо на правой странице книги при выборе одиночных миссий, либо вверху экрана после выборе сетевых миссий).

Date (Дата)/Time (Время):
Кликните на соответствующих полях, чтобы изменить их значения.

Weather (Погода)/Forecast (Прогноз):
Передвигайте ползунки, чтобы изменить начальную и прогнозируемую (как она будет изменяться в течение миссии) погоду. В каждой из двух секций есть две полоски:
— Cloud (верхняя): Чем ближе к левому краю, тем больше туч и хуже погода.
— Fog (нижняя): Чем ближе к правому краю, тем больше тумана.

Resistance Friendly To (Сопротивление на стороне):
Nobody (Никого): Повстанцы будут стрелять и по войскам НАТО и по СССР.

West (Нато): Повстанцы будут стрелять только по войскам СССР.
East (СССР): Повстанцы будут стрелять только по войскам НАТО.
Everybody (Всех): Повстанцы не будут стрелять ни по кому.

Замечание: Картинка меню Intel отображает все настройки так:

Верхний левый угол: Начальная погода.
Верхний правый угол: Начальные координаты игрока.
В середине: Время.
Снизу: Дата.

Помните, что все свойства (во всех меню), которые вы не укажите, будут выставлены редактором автоматически в значения по умолчанию!

Видение – это описание идеального состояния компании в будущем, ориентир движения компании. Видение способствует мотивации во всей организации, поэтому его формула должна вдохновлять каждого. Видение компании – больше, чем цели компании или его руководства (заработать столько и столько) и ее миссии. Хотя последнюю часто описывают в похожих терминах, что и видение. Стратегическое бизнес-планирование начинается именно с формулировки видения. Видение обеспечивает компании руководством к действию. Термин на английском языке: vision statements.

Предприятие может быть успешным долгое время, если сотрудники предприятия идентифицируют себя с ним. Они должны знать, для чего работает их предприятие, какой смысл несет его деятельность. И если они знают ответ, и ответ звучит позитивно, то на эмоциональном уровне они готовы приложить свои усилия для достижения цели. Так как у них теперь есть видение дела. И происходит самоидентификация с этим делом. Зачем мы делаем то, что мы сегодня делаем? Где мы видим себя через 5-10 лет?

Модель видения

Д. Коллинз описывает следующую модель видения. Она включает в себя две важные составляющие: – ключевая идеология (core ideology) – воображаемое будущее (envisioned future). Ключевая идеология состоит из ключевых ценностей и ключевого назначения (миссии). Воображаемое будущее обязательно включает в себя цели (См. Целеполагание), содержащие вызов для компании и четкое описание результатов достижения этих целей. Видение – это не абстрактное желание. Оно должно строиться на реальной основе и соответствовать реальности. Уточнению видения в компании благоприятствуют разработки новых продуктов, введение новых технологий, реорганизация структур. Это все ведет к уточнению смысла и совместной работы сотрудников. Здесь играет роль каждый сотрудник. Видение компании, бизнеса – это больше, чем просто обобщение главных целей компании. Однако цели и миссия имеют много общего. Они должны соответствовать друг другу. Часто цели выводятся из видения и миссии бизнеса. И если одно соотносится с другим, тогда видение, миссия и цели бизнеса выглядят реалистичными. Правдоподобность – это ключевой принцип формулирования видения бизнеса. Здесь предполагается, что в формулировке видения учитывается мнение сотрудников; видение постоянно подтверждается конкретными действиями со стороны руководства; этим достигается соответствие ежедневного рабочего расписания, целей и видения.

Видение и миссия

Видение – это наше представление о будущем, которое наступит, даже если нас там не будет. Миссия – это наше место в том будущем, которое мы видим. Видение – это то, где вы хотите оказаться. Оно может быть основано на ценности в экономическом смысле, но необязательно. Конкретная цель – «мы хотим достичь оборота в $1 млн.» может стать «мы хотим иметь наибольшую долю рынка в нашей отрасли». Видение отличается от миссии тем, что оно сфокусировано как на компанию саму по себе, ее сотрудников, и на внешний мир – клиентов. Миссия же почти всегда направлена во вне, на клиентов компании. Но бывают случаи, когда миссия и видение компании сформулированы в одном и том же предложении. Так, на сайте компании Sony Ericsson под заголовком «Миссия» описывается видение:»Our vision is to become THE communication entertainment brand. We inspire people to do more than just communicate. We enable everyone to create and participate in entertainment experiences. Experiences that blur the lines between communication and entertainment. Наше видение: стать символом связи-развлечения. Мы вдохновляем людей на нечто большее, чем просто общение. Мы даем возможность каждому создавать и получать опыт развлечения. Этот опыт стирает границы между развлечением и общением» .

Примеры видения

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти

НатальяСкоромникова

Пишет в рубрики:
Пространство работы, Бренд работодателя, Корпоративная культура

Все статьи

Ценности любой компании – это базовый элемент ее корпоративной культуры. Именно ценности во многом определяют правила и нормы поведения, принципы выполнения работы и взаимодействия с коллегами и клиентами, а, значит, от ценностей зависит и результативность работы всей команды. Поэтому формулирование, описание и дальнейшее внедрение ценностей – важное дело. Более того, при реально работающих ценностях корпоративная культура компании может даже стать ее конкурентным преимуществом: сотрудники (реальные и потенциальные) будут мечтать работать в такой компании, а клиенты и партнеры – работать с ней.

Тема корпоративной культуры тесно связана с брендом работодателя. Именно поэтому мы решили сделать обзор ценностей лучших компаний-работодателей, входящих в российский рейтинг Universum-2017 (бизнес- и инженерные рейтинги для профессионалов и студентов). Таких компаний всего получилось 127, но в официальных источниках в открытом доступе (корпоративные сайты компаний, их нефинансовые отчеты) удалось найти ценности только по 111 компаниям, которые и использовались в анализе.

Важное наблюдение – ценности практически перестали писаться и публиковаться на сайтах «для галочки»: большинство компаний, в том числе российских, действительно работают со своими ценностями, разрабатывают оригинальные и интересные формулировки и описания. Другой вопрос, насколько эти ценности действительно внутри компаний соблюдаются (но это уже совсем другая история).

Интересно, что не у всех международных компаний есть на русскоязычных страницах информация о ценностях, в то время как на глобальных сайтах такие данные чаще всего представлены. В таких случаях в анализе использовались англоязычные формулировки и описания ценностей.

Обзор ценностей лучших компаний-работодателей показал, что обычно компании публикуют информацию о 3-7 своих ключевых ценностях, и это количество кажется оптимальным: столько ценностей легко запомнить, и они действительно могут охватить и передать культуру компании. Также встречались компании с одной ценностью, и с более, чем десятью. Иногда присутствуют только формулировки ценностей, но чаще они сопровождаются кратким описанием, раскрывается содержание ценности. Единое толкование необходимо: иногда за одной и той же формулировкой ценности в разных компаниях скрывается разный смысл. Например, для компании Mercedes профессионализм сотрудников заключается в их развитии («Желание и стремление сотрудника развиваться», «Поддержка компании путем организации обучения»), для McKinsey&Company – в соблюдении профессиональных стандартов, а для Газпрома – и в развитии, и в соблюдении дисциплины, и в знаниях («Глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение задач, постоянное совершенствование знаний и умений»).

Другой вариант публикации ценностей – отсутствие краткой формулировки при наличии обширного описания. Минус очевиден – трудно быстро запомнить. По нашему мнению, оптимальный вариант – это когда краткая легко запоминающаяся формулировка ценностей раскрывается при помощи небольшого описания, благодаря которому и достигается единство понимания. Лучше всего, если эта формулировка действительно уникальная (то есть не просто, например, «культурное разнообразие», которое используют сразу несколько известных компаний, а «Открыты к разным идеям и культурам» (компания HSBC)).

Собрав довольно обширный массив данных по ценностям компаний, мы попробовали их сгруппировать по смыслу, а также выделить самые популярные из них. Вот TOП-10 наиболее популярных ценностей:

Ценности

Количество оригинальных ценностей в группе

Количество компаний из рейтинга, к ним апеллировавших

% компаний из рейтинга, к ним апеллировавших

Люди – сотрудники компании

69%

Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами

43%

Клиенты и потребители

40%

Честность и справедливость

32%

Корпоративная и социальная ответственность

30%

Эффективность и результативность работы

24%

Инновации

27%

Сложные задачи (challenge) и развитие

19%

Экология

16%

Лидерство и совершенство

14%

Иногда одна компания посвящала сразу несколько своих ценностей какой-то одной теме, и потому количество оригинальных ценностей в группе часто превышает количество компаний из рейтинга, к ним апеллировавших.

Интересно, что компании, занимающие самые верхние позиции в рейтингах лучших работодателей Universum, часто в списки своих ценностей помещают необычные по смыслу ценности, которые не входят в TOП-10 наиболее популярных, и которые действительно хорошо отличают их от других компаний-конкурентов на рынке труда. Например, PepsiCo c ценностью «Балансировать краткосрочные и долгосрочные планы»: «При принятии каждого решения мы стремимся обеспечить баланс между краткосрочными и долгосрочными рисками и преимуществами для компании. Это помогает нам создавать основу для стабильного роста бизнеса и обеспечивать актуальность наших идей и решений сегодня и в будущем», или Danone с ценностью «Близость»: «Быть ближе – значит, лучше понимать. А понимание по своей сути является ключом к согласию».

При этом, есть и компании, все ценности которых сводятся к десяти выделенным выше темам, и они обычно располагаются в середине или нижней части рейтингов лучших работодателей.

Ниже будут подробно рассмотрены первые три наиболее популярные группы ценностей.

Люди – сотрудники компании

Лозунг «люди – самое ценное» хорошо соответствует идеологии лучших компаний-работодателей (а может, именно поэтому они и входят в список лучших?), поскольку тема людей и сотрудников идет с большим отрывом в популярности от всех остальных тем. Даже невозможно определить, в компаниях какой отрасли она популярнее – данная ценность используется повсеместно. Кроме того, эта тема – победитель по тому, сколько компаний посвятили ей две, три, или даже пять (как Goldman Sachs) из своих ключевых ценностей.

Чаще всего, ценности данной тематики описывают либо правила взаимодействия в компании, либо то, какими компания хочет видеть своих сотрудников. Смысл, конечно, остается одним и тем же, просто разная подача, и, соответственно, немного разное восприятие. Кроме того, сразу можно оценить, на какую аудиторию преимущественно описание ценностей направлено – на кандидатов, действующих сотрудников, или даже, например, реальных и потенциальных партнеров компании.

Компании, которые используют эту тему в качестве одной из своих ключевых ценностей, обычно пытаются донести следующие смыслы:

— Важность командной работы, сплоченность, взаимопомощь. Например, в Росатоме ценность «Единая команда»: «Мы все – Росатом. У нас общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи сотрудников – успехи компании».

— Взаимоуважение в компании (между сотрудниками, и от руководства к сотрудникам). В качестве примера можно привести «Уважать друг друга и преуспевать вместе» — ценность компании PepsiCo: «Наш общий успех зависит от взаимного уважения внутри компании и за ее пределами. Мы должны работать вместе, как одна команда, и легко находить общий язык друг с другом. Мы ценим индивидуальные достижения каждого сотрудника, но при этом осознаем важность работы в команде для выполнения общих целей».

— Забота о людях и их развитие. Samsung: «Компания — это прежде всего люди, которые в ней работают. В компании Samsung мы создаем для сотрудников широкие возможности, позволяющие полностью раскрыть их потенциал».

— Доверие. P&G: «Мы уважаем своих коллег по P&G, клиентов и потребителей, и относимся к ним так, как бы хотели мы, чтобы другие люди относились к нам самим. Мы уверены в способностях и намерениях друг друга. Мы полагаем, что люди работают лучше, если их отношения основаны на доверии».

Профессионализм, качество работы и ответственность перед клиентами

Оказалось, что второй по важности темой среди ценностей для компаний стал их профессионализм и качество продукта, который они выпускают на рынок. Это вполне логично – ведь от этого зависит их репутация и желание партнеров с ними работать, а, значит, и выручка бизнеса.

В данном случае тоже сложно говорить о том, что ценность качественного выполнения работы преобладает в каком-то типе компаний по роду деятельности, поскольку самые разные компании к ней апеллируют – и автомобильные, и нефтегазовые, и финансовые, и телеком, и многие другие. Однако можно отметить, что абсолютно все компании, занимающиеся аудитом и консалтингом и присутствовавшие в первой сотне рейтинга Universum, выделяли этот параметр как одну из своих ключевых ценностей.

Вот некоторые смыслы, которые были объединены в ценность профессионализма и качественной работы:

— Дисциплина (соблюдение дедлайнов и стандартов, этические норм). Deutsche Bank: «Мы работаем, придерживаясь правил, обязывающих нас выполнять обещания, которые мы дали нашим клиентам – никакие оправдания не принимаются. Мы достигаем высокой производственной эффективности, делая все правильно с первой попытки».

— Перфекционизм (безупречное выполнение работы), и пример от Samsung: «Безупречность» — «Все, что создает компания Samsung, продиктовано стремлением к совершенству и обязательством поставлять на рынок товары и услуги превосходного качества».

— Решения на основе данных и анализа (основной смысл – что все решения должны быть действительно обоснованными). Adidas: «Опирайся на факты»: «Мы используем только достоверную информацию и опираемся на факты, принимая решение или совершая действие».

— Развитие сотрудников (которое дает им возможность лучше выполнять работу и повышать профессиональный уровень) – в РайффайзенБанке профессионализм раскрывается в том числе и через такой смысл: «Мы обладаем большим опытом и постоянно совершенствуем знания и навыки наших сотрудников».

Клиенты и потребители

На третьем месте по популярности оказалась ценность клиента, и его благополучие. Опять-таки, все довольно логично: заложенная ценность клиента приводит к тому, что сотрудники компании лучше его обслуживают и стараются во всем угодить, а довольный клиент – залог успеха любой компании: он и сам вернется вновь, и рекомендациями может помочь, а все это положительно скажется и на репутации, и на финансовом успехе.

У разных компаний, которые говорят о ценности клиентов и потребителей, встречаются следующие смыслы ценности:

— Интересы клиента (например, Сбербанк – «Все — для клиента»: «Вся наша деятельность построена вокруг и ради интересов клиентов. Мы хотим удивлять и радовать клиентов качеством услуг и отношением. Мы превосходим ожидания клиентов»).

— Создание стоимости (BCG – «Создание стоимости»: «Мы стремимся создавать для наших клиентов стоимость, во много раз превосходящую исходные инвестиции. Мы добиваемся ощутимых позитивных изменений, а не просто генерируем презентации или идеи»).

— Доверие клиентов (ВТБ –»Мы работаем для того, чтобы сохранить нашу самую большую ценность – доверие клиентов»).

— Знание и понимание клиентов (Сибур – «Знание клиента»: «Мы гордимся тем, что в деталях знаем потребности нашего клиента. Эти знания позволяют нам всегда быть на шаг впереди, предлагать клиенту решения, предугадывая необходимость в них».

На первый взгляд может показаться, что эту группу ценностей можно объединить с предыдущей, но у них есть фундаментальное отличие. Когда во главе угла стоит качественный продукт – основной акцент стоит на том, чтобы просто представить клиенту хороший продукт, по его запросу. Но когда акцент смещается с продукта на клиента, на первый план выходят интересы клиента: не просто предоставить ему то, что он хочет, а выявить его нужды и потребности, сделать так, чтобы при помощи продукта он действительно достиг большего, возможно, даже предложить ему решение, о котором он сам прежде никогда и не задумывался.

Основные выводы по итогам исследования

1. Большинство ценностей ведущих компаний-работодателей могут быть сведены к списку из примерно двадцати тем (обращайтесь, если вам интересны эти данные).

2. Практически нет корреляции между сферой деятельности компаний и конкретными ценностями, которые они позиционируют как ключевые (за исключением уже упомянутой ценности качества работы, которое особенно важно в консалтинге, а также экологии – в этой ценности заинтересованы в основном компании, производящие вредные для здоровья или окружающей среды продукты (автомобильные и табачные компании), либо приносящие вред экологии в процессе производства и добычи (энергетический сектор, производство мебели). Кроме того, практически все автомобильные компании, присутствующие в рейтинге Universum, называют безопасность и скорость в качестве своих ценностей.

3. Стоит отметить отсутствие выраженной «региональной» специфики в выборе ценностей – российские компании используют ровно те же ценности, что и международные компании, функционирующие на российском рынке. Единственное исключение – ценности, описывающие культурное многообразие и дискриминацию: по всей видимости, российские компании сталкиваются с такими темами нечасто, и потому не включают их в ряд своих ключевых ценностей, как это делают международные компании.

Оформление ценностей

Оригинально смотрится решение, когда все ценности объединены в единую концепцию. Например, вряд ли для кого-то является секретом, что МТС в своих коммуникациях (не только как компания-работодатель, но и как поставщик услуг населению) апеллирует к слову «просто». В итоге, свои корпоративные ценности они также сформулировали в этом ключе:

Похожее решение и у фармацевтической компании Bayer, однако оно не до конца адаптировано к России. Так, в основе ценностей компании лежит ценность жизни, и потому в основе культуры были заложены такие ценности: лидерство, честность, гибкость и эффективность (leadership, integrity, flexibility, efficiency), которые в итоге складываются в английское слово LIFE — жизнь.

Еще одно интересное решение, которое, однако же, скорее подходит для трансляции ценностей для внутренней аудитории, — это связь ценностей с тем, что понятно только людям, хорошо знакомым с компанией, либо же использование понятий, которые отражают местную культуру и в других языках не используются. Например, Uniqlo, японский бренд одежды, две из четырех своих ключевых ценностей назвал японскими понятиями, никак их не переводя на другие языки: «Shin Zen Bi» («Правда, добродетель, красота. Поиск аутентичности и совершенства»), и «Zen in Keiei» («На любом уровне быть главными игроками в компании»).

Также очень понравилось, когда ценности сопровождаются каким-то визуальным контентом. Например, Mars сопроводил свои ценности видеороликами (правда, только на английском языке. Пример видеоролика для ценности «Качество».

Росбанк сопроводил свои ключевые ценности изображениями:

— Командный дух

— Инновации

— Вовлеченность

— Надежность и ответственность

Оформленные подобным образом ценности проще запоминаются. Соответственно, усвоенные ценности начинают отражаться на поведении сотрудников, и в итоге быстрее внедряются и меняют культуру компании в необходимую сторону.

Тэги: ценности, корпоративная культура, бренда работодателя

Независимо от того, объявлено публично или нет, в каждой компании есть негласные правила, называемые корпоративной культурой. А формирует корпоративную культуру система ценностей организации.

В компании есть должностные инструкции, описаны бизнес-процессы, автоматизирован документооборот, но постоянно происходят какие-то сбои. То документ потерялся, то клиенту вовремя не ответили, то при отгрузке несколько единиц продукции не доложили. Что ещё предпринять, чтобы минимизировать или исключить сбои?

Разработка системы ценностей организации как элемент стратегического планирования

Корпоративная культура сильнее всяких стандартов и регламентов. В той организации, где развиты «правильные» ценности, процессы будут чётко работать и без регламентов. В этой статье я расскажу о своей практике разработки и внедрения ценностей. Вы увидите, что внедрив корпоративные правила, основанные на ценностях, сможете решить много организационных проблем.

Работа над ценностями компании является вершиной и стержнем стратегического планирования. Видение компании может достигаться с использованием различных принципов, клиенты и сотрудники себя чувствовать будут по-разному. Эффективность компании с сильной корпоративной культурой всегда выше.

Система ценностей организации: базовые и ведущие

Я уже описала свою базовую программу 3-х дневной сессии в статье «Программа стратегической сессии». Обычно в рамках первой стратегической сессии работа над ценностями организации не ведётся.

Впервые задача разработки и внедрения ценностей была поставлена моим клиентом в 2013 году. У клиента был очень квалифицированный запрос. С квалифицированным запросом работать приятно и сложно одновременно. Готовилась к проекту основательно, нашла методов и подходов очень немного. В результате остановилась на материалах Аркадия Ильича Пригожина. За что я его люблю, он один из немногих, кто открывает всю профессиональную кухню. Бери и делай.

Пригожин выделяет 2 типа ценностей: базовые и ведущие. Базовые ценности, это те, ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эффективности фирмы. Ведущие ценности, это те, ориентация на которые дает фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке.

Базовые ценности заданы самой природой организации, без обеспечения которых бизнес-организация разрушается. К таковым как минимум относятся две: управляемость и клиентоориентированность. Если обе они не реализованы, фирма уходит с рынка. Базовые ценности могут быть актуальны или не актуальны для конкретной организации в ее конкретных условиях. Иногда актуальность базовых ценностей нарастает и обостряется: если внимание к ним ослабло, и они оказываются в запущенном состоянии.

Ещё Аркадий Ильич называет три базовые ценности организации:

  1. Инновационность – выбрать направление, подняться над «массой», преодолеть, научиться, внедрить.
  2. Управляемость – сохранить бизнес, «не скиснуть», удержать темп и результат.
  3. Клиентность – не впасть в «круг неуважения», реально ориентироваться на нужды покупателя и потребителя.

Ведущие ценности обеспечат прогресс фирмы либо на ближнюю, либо на дальние перспективы. В отличие от базовых, ведущие ценности становятся предметом выбора. Например, инновационность, лидерство (определенного типа), стратегичность и т.п.

Как делать выбор базовых и ведущих ценностей организации

Для начала я проводила опрос, в котором предлагался список ценностей и 3 вопроса. Респондентам требовалось ответить, какие из предложенных организационных ценностей они считают:

  • самыми важными для любой бизнес-организации? (не более 5):
  • особенно сильно проявляющимися в Вашей организации? (без ограничения количества);
  • особенно необходимо развивать в Вашей организации? (не более 5).

Список ценностей

  • Командность
  • Конкурентность
  • Интересная работа
  • Достижительность
  • Доброжелательность
  • Клиентоориентированность
  • Эффективность
  • Профессионализм
  • Доходность, прибыль
  • Стрессоустойчивость
  • Рост бизнеса
  • Креативность
  • Социальность (польза обществу)
  • Лояльность
  • Демократизм
  • Открытость
  • Ответственность
  • Дисциплина
  • Доверие
  • Инициативность
  • Комфорт
  • Инновационность
  • Качество
  • Управляемость
  • Предприимчивость
  • Стратегичность
  • Темп, скорость
  • Стабильность
  • Взаимная обязательность
  • Оптимизм
  • Бесконфликтность
  • Синергия
  • Целостность, единство
  • Репутация (какая?)
  • Время (пунктуальность)
  • Этичность, честность
  • Достоинство
  • Бережливость
  • Проактивность
  • Упорядоченность
  • Состязательность (внутрен­няя)
  • Лидерство (в чем?)
  • Безопасность
  • Благосостояние сотрудников
  • Карьера

По всем вопросам охват оказывался по 20-25 пунктов. И как выводы делать? Наверное, основной вывод, что у каждого сотрудника разное понимание каждой ценности, или их проявление в организации размыто. Поэтому нельзя работать только со списком. При обсуждении важно определиться с понятием каждой ценности, что видят руководители или сотрудники за каждой ценностью.

Бывало, когда работу по выбору ценностей строила только с собственниками. В определённых условиях это может быть правильно. Именно собственники транслируют в бизнес свои ценности, людей подбирают в команду, опираясь на соответствие ценностей с кандидатами. Часто, не отдавая даже в этом себе отчёт.

Если у собственников разные ценности, возможен разрыв партнёрских отношений. И это вопрос времени. Для одного партнёра ценны: риск, высокие темпы роста бизнеса, состязательность, а для другого: стабильность, управляемость, дисциплина. Очень сложно договориться таким партнёрам. Те конфликты собственников, которые мне приходится наблюдать, обязательно сопряжены с ценностными установками.

После обсуждения результатов опроса, приступаем к выбору базовых и ведущих ценностей. Их выбор зависит от видения компании. На какие ценности нужно опираться, чтобы в перспективе достичь видения. Ценности определяют те качества, с помощью которых организация будем достигать свои цели. Они служат основой для выработки стандартов поведения и взаимодействия сотрудников.

Приведу пример одной из компаний, с которой мы остановились на следующих ценностях:

  1. Базовые, ориентация на которые обеспечивает необходимый уровень эф­фективности фирмы, это: надёжность, высокая корпоративная культура, прибыльность, управляемость, дисциплина.
  2. Ведущие, ориентация на которые дает фирме энергию прорыва, опережения, лидерства на рынке, это: профессионализм, эффективность, развитие персонала, благосостояние персонала.

Обычно рекомендую выбирать по 3-4 ценности, ещё и определять взаимосвязь между ними. Последнее слово остаётся за собственниками.

Следующий шаг: нужно дать определение каждой ценности. Самый простой вариант, взять определения из справочников, словарей, энциклопедий, но этого недостаточно. За каждой ценностью мы можем видеть разные качества и проявления. Поэтому очень важен процесс обсуждения. Бывает, что в определении одной ценности может оказаться другая. Например, один из факторов управляемости — это дисциплина.

Приведу пример формулирования ценности: «Командная работа – это взаимная обязательность, уважение и доверие сотрудников при единстве целей».

Как разработать поведенческие нормы на основе системы ценностей организации

Поведенческие нормы и правила – ожидаемое поведение каждого сотрудника в рабочих ситуациях, соответствующее ценностям и целям компании. К разработке поведенческих норм и правил можно подходить по-разному: поручить службе управления персоналом, заказать сторонним консультантом, провести разработочный семинар. Мне нравится последний вариант. К работе привлекается управленческая команда, которая формирует нормы и правила делового взаимодействия сотрудников компании. Можно разбить группу на подгруппы, каждая будет работать над правилами для определённых ситуаций:

  • взаимодействие сотрудников между собой,
  • взаимодействие сотрудников с руководителями,
  • общение с коллегами в присутствии клиента,
  • правила общения с клиентами,
  • отношение к конкурентам,
  • анализ деловых ситуаций и правила поведения в этих ситуациях.

Результаты работы каждой группы обсуждаются полным составом участников, корректируются. Важно не упускать из фокуса обсуждения ценности: каждое правило отражает ценность. Обычно формулируется 30-50 правил. Ещё я всегда рекомендую писать правила от первого лица. Каждый человек внутренне сопротивляется формулировкам, в которых присутствуют слова «должен» и «обязан». Формулирование от первого лица предполагает добровольное принятие всех правил.

На основе разработанных правил формируется корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс представляет собой свод ценностей и основных поведенческих норм, которыми руководствуются сотрудники в своей деятельности. Каждый сотрудник компании вносит свой вклад в результаты деятельности, создание репутации и восприятие компании клиентами своими проявлениями в любых ситуациях – через свою работу, качество взаимодействия друг с другом и с клиентами.

Цель Кодекса – закрепить принятые в компании правила и нормы поведения сотрудников, направленные на поддержание ценностей, достижение целей и высокого качества профессиональной деятельности. В той степени, в какой компания будет успешной, в той степени у сотрудников будут расти квалификация, доходы, карьера, удовлетворенность своим трудом и атмосферой в коллективе. Интересы сотрудников прямо связа­ны с целями и ценностями Компании.

Простые правила: инструмент внедрения системы ценностей организации

Можно не углубляться в рабочие ситуации, а разработать несколько простых правил. Список правил должен быть краток: семь плюс/минус два правила. Чем меньше их будет (при этом они отражают суть организации), тем лучше. Этот подход я заимствовала у своих коллег, с которыми активно сотрудничаю много лет: консалтинговой компании из Минска «Ключевые решения». И он прижился у моих клиентов.

Простые правила описывают закономерности существования и управления сложными системами, и известны не только в организациях, но и в природе. Стая птиц или рыб, чтобы получить согласованное стайное поведение, управляется всего тремя простыми установками:

  • лететь к центру стаи;
  • согласовывать скорость с другими;
  • избегать столкновений.

Правила должны быть разработаны, чтобы формировать и вознаграждать желаемое поведение в организации. Они должны быть как можно более простыми, краткими, обладать мощным воздействием и передаваться внутри организации. Пример простых правил:

  • Отвечай на электронную почту в течение суток.
  • Предоставляй только проверенную и корректную информацию.
  • Формулируя проблему – предлагай решение.
  • Согласовывай действия с командой.
  • Постоянно ищи способы улучшить свою работу.
  • Ориентируй команду на результат, а не на процесс.
  • Если не успеваешь – уведомляй заинтересованные стороны.
  • Сделал – перепроверь.

Простые правила – это не регламенты и стандарты, а живая культура организации, помогающая сохранять адаптивность и развиваться. Мои клиенты возвращаются к «простым правилам» на каждой стратегической сессии и корректируют их.

Проект по внедрению системы ценностей организации

Приведу пример проекта по внедрению системы ценностей организации.

Цель проекта: Повышение эффективности компании за счёт улучшения организационной культуры.

Задачи проекта:

  • Оценка существующей организационной культуры: установки (представления), ценности, правила поведения.
  • Разработка организационных ценностей и правил поведения, подкрепляющих ценности.
  • Выработка механизмов внедрения и исполнения и корпоративных правил.

Разработочная сессия «Разработка ценностей и корпоративного кодекса компании»

В разработке документа «Корпоративный кодекс компании» участвуют ключевые сотрудники компании. Формат работы: работа в группах и групповое обсуждение.

Задачи сессии:

  • Разработка ключевых ценностей, кодекса делового общения и поведения сотрудников.
  • Консолидация персонала и оптимизация психологического климата в компании.
  • Понимание возможностей усиления конкурентных позиций компании за счет эффективного взаимодействия друг с другом и с клиентами.
  • Выработка механизмов внедрения и исполнения ценностей и Корпоративного Кодекса

Результат: Разработанные документы «Корпоративный кодекс компании» и «План внедрения корпоративного кодекса».

На моём курсе «Как подготовить и провести стратегическую сессию» вопросы разработки ценностей организации будут рассматриваться подробно.

Внедрение корпоративных правил

Недавно в компании, с которой разрабатывали корпоративные правила 5 лет обсуждали, насколько они остаются актуальными и работают. Порадовал тот факт, что по оценке сотрудников, они работают. Я тоже это могу подтвердить. Во-первых, вижу со стороны, во-вторых компания достигает цели. Надеюсь, что в корпоративные правила «прижились» благодаря тому, что руководство реализовало план внедрения, который составило по моим рекомендациям. Рекомендации простые, но составляла я их долго. Публикую в полном объёме.

Цель всех мероприятий по внедрению корпоративного кодекса — сделать его понятным, работающим инструментом, помогающим в работе.

  1. Кодекс должен быть официально утвержден и опубликован.
  2. Обеспечить качественное полиграфическое исполнение и привлекательный для сотрудников дизайн (для многих «бумажная» версия оказывается убедительнее электронной).
  3. На начальном этапе нужно обеспечить возможность доступа к Кодексу каждого сотрудника, распечатанные экземпляры должны быть как минимум у руководителей всех уровней.
  4. Крайне важна трансляция общих правил через менеджмент, особенно через первых лиц — именно они становятся «проводниками этики», демонстрирующими модели «правильного» поведения. Руководство должно не только говорить о важности исполнения кодекса, но и показывать собственный пример. Недаром все нормы транслируются «сверху вниз».
  5. Желательно назначить ответственное лицо, в функциональные обязанности которого входит разбор этических ситуаций, реагирование на них.
  6. Можно подготовить контрольные вопросы по кодексу, начиная от понятий, заканчивая ситуациями («А как ты себя ведёшь вот в этой ситуации……»?) И эти контрольные вопросы, если сделать с вариантами ответов, то можно перевести в тест. Можно тест автоматизировать.
  7. Можно, чтобы ваши сотрудники на планёрках рассказали содержание каждого раздела кодекса.
  8. Ознакомление с документом, получение обратной связи. Способ: контрольные вопросы, тест с вариантами ответов.
  9. Активно использовать корпоративный кодекс на этапе адаптации новых сотрудников.
  10. Ссылаться руководителю на правила при выдаче заданий.
  11. Ссылаться на нарушение правил во время планёрок, разбора ситуаций. Желательно персонально.
  12. Ссылаться на правила, если они способствовали достижению целей, разрешению ситуаций, во время планёрок, совещаний (желательно публично).
  13. Учитывать соблюдение поведенческих норм при аттестации, назначении окладов.
  14. Можно ввести номинации, и каким-то образом поощрять ежеквартально: «Приверженец корпоративный культуры», «Сотрудник, который получил хорошие результаты в работе, за счёт соблюдения корпоративного кодекса».
  15. Каждую неделю объявлять одно правило, которое отрабатывается в эту неделю. Еженедельно подводить итоги.

В этой статье я рассказала о том, как внедрять систему ценностей компании. Надеюсь, что вы получили ценную информацию и понимание того, что конкретно нужно делать.